第三章 决策

图3.4决策程序
四、决策的影响因素
环境 决策者的素质和作风 组织文化 过去的决策 时间

决策的环境
决策的环境 确定条件 不确定条件 风险条件 决策 决策者掌握完全的信息，可以肯定制定决策时将出现什么情况。 决策者不掌握任何信息，根本不知道制定决策时将出现什么情况。 决策者掌握部分信息，不能够肯定制定决策时将出现什么情况。
标 基 准 本 业 位相 ： 定经企 场的位每 营有大 思 务 方营业 片产相个 单 部 想 对 增 向单为 品互经 位个分 ： 竞 以


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3
政策指导矩阵（用矩阵指导决策）
图中： 1、表示成长型经营单位，可以选择投资 2、表示收益型经营单位，可以选择扩大经营 3、表示停止经营型单位，可以选择缩小经营 和停止经营
（二）定量决策方法 (决策的“硬”方法)
1、确定型决策方法 (各种可行方案的条件已知，结果只
有一个，是比较易于分析、比较和决策的决策）

2、不确定型决策方法（各种可行方案的条件大多未知，
结果有多个，但每个结果发生的可能性即概率是未知的一种决策。因已知条件太 少，且无概率可言，因此这类决策的决策结果更多取决于决策者个人的经验、直 觉和性格）
乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 平均法(等概率法) 最小最大后悔值法(大中取小法)
优先理论
1.决策树是假设我们评价决策者的行为是否合理，是以决策者选择的方案成功的 可能性有多大为依据的，成功的可能性越大，决策行为越合理。但这并不是真正 的合理。 2.决策者对风险的态度各不相同。有些人不喜欢承担风险，有些人则勇于冒风险； 有些人对某些情况不敢冒风险，而对别的情况却冒险心理极强。 3.决策者的风险偏好在他们认定概率时起关键作用。有四种典型的风险曲线： 风险厌恶者曲线； 赌博者曲线； 平均曲线； 个人曲线。个人曲线是一般人在个人生活方面的风险偏好曲线。在赌注小的时候， 多数人愿意冒险，但在赌注增大时，很快就变成厌恶风险的人。 4.大多数经理的风险偏好曲线并不是平均曲线，而是风险厌恶曲线。这说明统计 概率对制定实际决策并不是很合适。在这种情况下，我们可以采用个人偏好曲线 代替统计概率。

CB R V 1 P
作业题
某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资 等总固定成本为380000元；单位产品售价26元； 单位变动成本为18元。 求： 1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2. 产量是多少时能实现60000元利润？ 3.盈亏平衡点销售额是多少？ 4.销售额为多少时可实现利润80000元？
2、不确定型决策方法（各种可行方案的条件大多未知，
结果有多个，但每个结果发生的可能性即概率是未知的一种决策。因 已知条件太少，且无概率可言，因此这类决策的决策结果更多取决于 决策者个人的经验、直觉和性格）
3、风险决策方法（各种可行方案的条件大部分已知，
结果有多个，且每种结果发生的可能性即概率是已知的一 种决策）
1.所有的决策都是在至少有某些不确定因素的环境下制定的，其程度从相对确定 到相对不确定。因此，制定决策涉及到某些风险因素。 2.决策者在处理不确定情况下的决策时，都希望知道在他们选择行动方案时所冒风险的大
小和性质。 3.确定风险的概率有两种方法，一是主观估计，二是统计分析。每个决策都是以若干重要 变量的相互作用为基础的，其中有许多不确定因素。
（一）定性决策方法
有关方式的决策方法： 1 .德尔菲法 2 .头脑风暴法 3 .专家会议法 4 .电子会议法
（一）定性决策方法
有关活动方向的决策方法有：（管理者有时需 要对企业或企业某一部门的活动方向进行 选择，可以采用的方法如下）
1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵
经营单位组合分析法
畅销0.5
40
长期投资 200万 2 平销0.3
500万 200万 滞销0.2 －200万
1 畅销0.5 45.5 短期投资 3 10万 平销0.3 滞销0.2 100万 25万 －10万
新产品投资决策树
决策
有一项任务，一个人做需要210分钟， 两个人做需要120分钟。你现在需要做出 决策，是一个人做，还是找朋友帮忙。 已知朋友在家的可能性是2/3，从你家 到朋友家往返需要40分钟。
美国波士顿咨询公司建立的，以“企业是 追求利润和增长”这一假设为前提的。 基本思想：
大部分企业有2个以上经营单位
每个经营单位相互区分的产品－市场片 企业为每个经营单位确定方向
确定每个经营单位活动方向时，应考虑一下标准：
相对竞争地位 业务增长率
波士顿矩阵
企业在市场上的相对竞争地位往往从市场占有率上得 到体现，它决定了企业获取现金的能力和速度。 业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响： 1、有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中 企业产品销量的增加往往来自于竞争对手市场份额的下 降。 2、它决定着投资机会的大小：因业务增长率迅速可 使企业迅速收回投资，并可得到客观的投资回报。
波士顿矩阵
分析步骤： 1、把企业分成不同的经营单位 2、计算各经营单位的市场占有率和业务增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量各经 营单位的相对规模 4、绘制企业经营单位组合图 5、根据每个经营单位在途中的位置，确定应选 择的活动方向。
波士顿矩阵
波士顿矩阵是对公司业务的分类组合，其 意义在于指导公司出售瘦狗业务，从现金牛业 务上得到的现金投资于明星业务，使企业资金 在企业内部得到有效利用，从而使公司业务处 于良性组合状态中。
1、确定型决策方法(各种可行方案的条件已知，
结果只有一个，是比较易于分析、比较和决策的决策）
——盈亏平衡点产量(销量)法
成本· 销售额 销售额 总成本
平衡点 R
A 亏损
0 Q
盈利
总固定成本
产量（销量）
图 3.6 盈亏平衡分析基本模型
盈亏平衡点产量(销量)法公式

即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析 的方法。 C Q 其基本公式为：
（一）定性决策方法 （二）定量决策方法
（一）定性决策方法
决策的“软”方法，有有关人员的决策方法、 有关方式的决策法和有关活动方向的决策 法之分 有关人员的决策方法：管理人员判断决策法 （决策者在听取管理者提出的意见和建议， 在此基础上凭决策者的直觉判断做出的决 策）、销售人员估计决策法、顾客调查决 策法、专家意见决策法

200000 Q 50000 15 10
(2)如果要实现利润20000元时，其产量 应为多少?
200000 200000 Q 100000 15 10
Q
C V 1 P
盈亏平衡点销售额法
公式： C R R为盈亏平衡点销售额； V 1 其余变量同前式。 P 当要获得一定目标利润时，公式为：
把决策视为一种文化现象
风险与不确定性
信息 不充分
模糊信息
时间限制与信息成本
有限决策理论
理性决策理论与有限理性决策理论的假设
理性决策理论假设
1.决策者有现成的办法获得与决策情况有关的 所有方面的信息； 2.决策者在识别和诊断问题时能够处理和记忆 所有有关的信息； 3.决策者能够识别所有可行的解决问题的方案 和评估每个备选方案的结果； 4.多重目标可以用单一的、简单地数学方程式 表示； 5.作为一个理性人，决策者总是选择能够产生 最大利润的备选方案； 6.所有的决策者都用相同的方式处理信息并做 出相同的决策。
第三章 决策
本节点睛
管理的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的决 策南辕北辙。——主讲教师的话
走进管理

1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广 州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到 人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年 后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效 的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。 2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为 分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山 支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的 销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又 被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干 员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心 浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？
个人曲线 1.00 风险厌恶者曲线 0.80 统 0.60 计 概 率 0.40 平均曲线 0.20 赌博者曲线 0.00 低 风险大小 高
五、决策的注意事项
注意区分程序化决策和非程序化决策 明确决策的目的、条件和标准 要充分依靠情报资料和科学的决策方法 注意吸收下级参与决策

六、决策方法
政策指导矩阵（用矩阵指导决策）
基本思想：
从市场前景和竞争能力两个角度分析企业各个经营单位的
现状和特征
标准：
竞争能力（市场地位、生产能力、产品研发等因素） 市场前景（取决于盈利能力、市场占有率、市场质量和法
规限制等因素）
政策指导矩阵（用矩阵指导决策）
高 1 1 2
竞 争 能 力
中
2
2
3

2
高
相对竞争地位
低
波士顿矩阵
现金牛（低增长，高市场份额）：现金牛业务可
以提供大量的现金流，保证公司对先现金的需要， 但未来增长前景有限。 明星（高增长，高市场份额）：由于增长速度快， 公司不能从中获取大量的现金，反而为了扩大市 场，需要投入更多市场开发费。 问好（高增长，低市场份额）：具有较大的市场 风险，决策者要考虑是否花费更多的资金来提高 市场份额使其转变为明星，或缩小经营规模，或 完全放弃，退出市场 瘦狗（低增长，低市场份额）：属于没有希望改 进的产品，选择完全放弃，退出市场