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《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
23
· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算解析PPT教材PPT67页
全面预算解析PPT教材
26、机遇的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
26、机遇的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
全面预算-PowerPoint演示文稿
第九页，共16页。
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标(mùbiāo)为前 提 （二） 预算的编制要全面完整 （三）预算要积极可靠，留有余地
三内、容全(n面è预ir算ón的g内):容和编制程序
第十页，共16页。
编制程序：
目标利润 销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
销售及管理费预算 制造费用预算
2.全面预算体系的内容
3.全面预算的编制程序
4.编制预算的具体方法及 其特点
第八页，共16页。
第一节 预算(yù suàn)的意 一、义预和算内的容意义(yìyì)
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制(kòngzhì)的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
第十四页，共16页。
预测决策分析 规划控制会计 责任(zérèn)会计
第十五页，共16页。
管理(guǎnlǐ)会计
成本控制
全面预算
长期投资决策 短期决策分析
预测(yùcè)分 析
本量利分析
变动成本法 成本性态分析 管理会计概述
基础知识
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化， 即将决策的目标具体地、系统地反映出来， 实际上就是决策目标的具体化。编制的预算 是企业各部门工作的奋斗目标，能协调各部 门的工作，也是加强内部控制的依据，是考 核各部门工作业绩的标准。
全面预算(yù suàn)PowerPoint演示文稿
2021/11/6
第一页，共16页。
第六章 全面 (quánmiàn)预算
第二页，共16页。
管理(guǎnlǐ)会计
第十三章 全面预算PPT课件
二、特种决策预算的编制 （专门的决策预算）
专门决策预算是指企业不经常发生的，一 次性业务的预算。
专项决策预算与前面所述实质性业务预算 不同，它是在对已有的资料和发展趋势进 行分析、处理的基础上，动用各种专门方 法进行预测、决策，从中选出最优方案。 为使这个优化方案付诸实施而编制的预算。
1、资本支出预算
但必须注意固定资产折旧费不属于现金支出项 目，在计算时应予剔除。
P259例13-5
６.单位生产成本预算
对于单位产品成本预算在成本会计中已 有标准成本的计算方法。
７.推销及管理费用预算
此项预算包括计划期内制造费用以外预 计发生的各项费用。通常应由负责推销 及管理的负责人员分别编制。要求既能 满足管理的需要，又能简化预算编制。 一般按成本习性进行编制
是以企业资本支出决策为基础的一种 长期预算。通常是根据经审核批准的 各个长期投资决策项目所编制的预算， 其中详细例出了该项目在寿命期内的 现金流出量和现金流入量等重要资料。
2、一次性专门业务预算 （非经常性业务预算）
是指企业为日常经营业务以外不经常 发生的业务所编制的预算。
如：企业为了满足业务经营和资本支 出的需要以及提高资金使用效果而进 行的筹资、投资和股利分配等专门决 策预算。
间需要多少资金，怎样筹措，从而使企业生 产经营活动所需要的资金得到合理的保证。
２.预计收益表（也称利润计划表）
预计损益表是上述业务预算、特种决 策预算的综合，用来反映企业在计划 期间经营成果的利润计划表，并作为 预计企业经营活动最终成果的重要依 据，是企业财务预算中的主要的预算 表之一。
P263例13-11
P257例13-3
４.直接人工预算
此项预算也是根据生产预算中的预计生 产量及单位产品所需的直接人工小时和 每小时的工资率进行编制的。
全面预算解析PPT
审计部
如何落实预算管理制度
高层领导介入
领导 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责 • 议事日程表 • 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
全面预算管理制度
纲领性文件
总
设计
制度 则
预 算 管 理 组 织
全
预
面
算
预
执
算
行
编
控
制
制
全 面 预 算 考 评
预
算 管
附
理
信 息
则
化
全面预算管理制度实施细则
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标， 并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以 不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设 定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一 的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同， 以反映公司战略意图，并体现激励作用。
全面预算管理
与控制
--财务中心
1
目录
目录
1
预算管理概述
2 年度计划与预算目标
3 年度预算编制
4 预算执行与控制
5 绩效评价 6 问题交流
引子：
孙子从经曰过：
“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！" --《计篇》
孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之 前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就
税金预算
损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标
31
预算编制表格
预算 编制 表格
如何落实预算管理制度
高层领导介入
领导 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责 • 议事日程表 • 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
全面预算管理制度
纲领性文件
总
设计
制度 则
预 算 管 理 组 织
全
预
面
算
预
执
算
行
编
控
制
制
全 面 预 算 考 评
预
算 管
附
理
信 息
则
化
全面预算管理制度实施细则
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标， 并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以 不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设 定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一 的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同， 以反映公司战略意图，并体现激励作用。
全面预算管理
与控制
--财务中心
1
目录
目录
1
预算管理概述
2 年度计划与预算目标
3 年度预算编制
4 预算执行与控制
5 绩效评价 6 问题交流
引子：
孙子从经曰过：
“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！" --《计篇》
孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之 前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就
税金预算
损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标
31
预算编制表格
预算 编制 表格
全面预算第一讲ppt [自动保存的]
![全面预算第一讲ppt [自动保存的]](https://img.taocdn.com/s3/m/46a3921059eef8c75fbfb3c8.png)
预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业 管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
全面预算ppt课件
30000
管理费用
11700
财务费用
8325
利润总额
34772
减：所得税（25%）
8693
净利润
精选ppt课件 26079
23
第三节 预算编制方法
一、固定预算方法和弹性预算方法 （一）固定预算方法
含义：假设未来的业务量水平固定不变， 所以又称为静态预算。
是根据预算内正常的、可实现的某一业务 量水平编制的预算，一般适用于固定费用或 者数额比较稳定的预算项目。
精选ppt课件
四 全年 180 630 20 20 200 650 18 10 182 640
20
3、直接材料预算 直接材料预算是以生产预算为根据编制的，
同时还要考虑原材料的期初、期末库存水平。
其编制基础为： 预计采购量＝预计生产量*单位产品消耗 定额＋预计期末材料存货－期初材料存货
预计材料采购金额＝预计采购量* 预计材料采购单价
精选ppt课件
24
例如：A公司采用完全成本法，预算期预计产品产量为
1000件，按固定预算法编制的该产品成本预算如表：
成本项目 单位成本 总成本
直接材料
5
5000
直接人工
1
1000
制造费用
2
2000
合计
8
8000
结果实际产量为1400件，总成本为11000元。其中：
直接材料7500元，直接人工1200元，制造费用 2300元，
成本： 原料（ 7.5） 人工成本（9） 生产间接费用 （ 300+ 2×X） 管理间接费用
成本合计 预算利润
实际完成 弹性预算
375 10750
375 11250
《全面预算管理培训》PPT课件
《全面预算管理培训》PPT课件•全面预算管理概述•预算编制方法与流程•预算执行与控制•预算考核与激励目录•全面预算管理系统建设•企业实践案例分享与讨论CHAPTER全面预算管理概述定义与目的战略落地风险防控资源配置绩效评价全面预算管理的重要性合理性原则预算编制应基于充分的市场调研和内部分析，确保预算目标的合理性和可行性。
战略性原则预算应与企业或组织的战略目标和长期规划相一致。
全面性原则预算应涵盖企业或组织所有重要领域和关键业务环节。
动态性原则预算应根据市场变化和企业内部情况进行适时调整和优化。
透明性原则预算编制和执行过程应公开透明，确保各方参与和监督。
全面预算管理的原则CHAPTER预算编制方法与流程固定预算法弹性预算法增量预算法零基预算法01020304确定目标收集信息编制预算执行预算审核预算批准预算预算编制中常见问题及解决方案问题一解决方案解决方案问题三问题二解决方案CHAPTER预算执行与控制预算执行监控预算调整机制预算执行分析030201预算执行过程中的监控与调整预算外支出审批流程预算外支出定义审批流程建立支出控制与监督预算执行结果分析与评价差异分析执行结果汇总对预算执行结果与预算目标进行差异分析，找出原因并提出改进措施。
绩效评价CHAPTER预算考核与激励预算考核指标体系设计财务指标包括收入、利润、成本等关键财务指标，用于衡量预算执行情况和企业整体业绩。
非财务指标如客户满意度、市场份额、内部流程优化等，反映企业战略目标和长期发展潜力。
预算准确率指标考核预算编制的准确性和合理性，促进预算与实际业务需求的紧密结合。
惩罚制度对未完成预算目标或存在严重预算执行问题的部门或个人进行惩罚，如扣减奖金、降职等，强化责任意识。
奖励制度对完成或超额完成预算目标的部门或个人给予相应的奖励，如奖金、晋升机会等，激发员工积极性。
奖惩结合将奖励与惩罚相结合，形成有效的激励约束机制，确保全面预算管理目标的实现。
奖惩制度在全面预算管理中的应用针对不同部门和员工需求，设计个性化的激励方案，提高激励效果。
全面预算解析PPT
编制方法
（7）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差 旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 （8）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据 以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 （9）滚动预算法
滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算 编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一 个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对 定期预算的改进。
测算预算目标 分解预算目标
预算责任中心
成本中心、利润中心 和投资中心
预算准备工作
编制预算草案
初步审查
主管领导审议
质询审议预算 下达预算
汇总平衡 下达预算
修改草案 执行预算
谁花钱、谁办事谁做预算！
自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级Байду номын сангаас总
程序 下达目标
工作要点
财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会 批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。
长期经营计划
投资与设备更新计划 并购与重组计划 人力资源计划 研究与开发计划 市场营销计划 产品经营计划
全面预算 （年度经营指标）
资本预算 损益预算（收入、成本、费 用预算） 采购与生产预算 融资预算 现金流量预算
预算管理组织及职责
预算管理组
股东大会 董事会
预算管理委员会 预算管理部
各责任中心
战略管理部 财务/人力资源部
小的企业靠感情，大的企业靠契约！
目录
目录
3 预算编制的管理
原则
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
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