《产品规划方案》PPT课件88页PPT文档
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产品线规划PPT课件
钙镁的完美比 例，使人体内 的元素得到补
还有更好 的！
外部的温度、
充，形成“内
造就十二海产品核心卖点的产气品本压质与因时素间的”形定时喷涌“以平及衡相”对应，的我每们个时辰喷出的泉水之间”矿物质元素“的差 别将是产品线规划的重要因素，成一了个“将对外产平品的规格设计产已生亲影身响，体稀验缺。的特征要求产品的容量应该是偏小的；而每 个时辰带有差异性的水质，将给予衡产”品分。级的可能性，使产品的功能进一步延展，未来产品线的宽度将获得多种延伸
（三）产品规划启示
第7页/共49页
系列 普通装 （PE）
玻璃装
规格 330ml 500ml 1.5L 330ml 750ml
（一）竞争品牌产品分析
1、依云
计量单位 市场售价
渠道
24支/箱
5.8 元/支 138.9元/箱
24支/箱
6.90 元/支 159元/箱
全渠道覆盖
12支/箱
22.3元/瓶 268元/箱
市场细分化，特色经营，基于差别 化消费的卖点诉求。
第2页/共49页
（二）产品竞争的内容
从产品竞争的内容上看，目前低端水的竞争主要集中在物理层面，如价格、工艺、容量等，强调的是品类（矿物质水、 纯净水、山泉水等），中端水的竞争集中在广告传播及代言上，而高端水和特种水的竞争主要在水源地的稀缺优质及 水质的特殊性上，从产品的差异性打造上看都趋于雷同，缺乏品类上的创新。
的可能，产品线的系列设计应该为未来预留足够的空间以适应新产品的进一步开发和上市。
第19页/共49页
3、渠道与市场的设计对产品组合规划的影响？
经销商
高端超 市
10-15%
高端社区
20%
店
通用产品计划PPT模板(精选4套)
04PART
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04
我们工作室致力于
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01
02
04
03
THANK YOU
感谢聆听，批评指导
新农村果蔬市场模板
THE PROFESSIONAL POWERPOINT TEMPALTE
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第一部分
第二部分
第三部分
第四部分
产品研发规划ppt课件
初步评估
市场特点 市场规模（＞＄千万） 市场增长率 早期进入的优势 与现有产品的兼容性
1
2
3
4
5
竞争的吸引力 竞争对手的数量 竞争对手的模仿能力 是否容易受到竞争者的攻击 竞争对抗的强度
研发要求 创新程度 技术的领先性，诀窍（如专利） 开发产品的时间 技术和人员的要求
生产，服务要求 生产过程弹性 与现有运营流程的兼容性
产品研发
• 科学的产品研发流程 – 构建企业“创新流水线” ·切实可行的研发流程 ·帮助设计人员及研发人员明确流程各阶段的任务
• 基于客户需求的分析 ·“消费者的价值与满足、价值创造与引领”是衡量产品创新的核心
标准
• 市场调研洞察 – 沙里淘金的方法和工具 ·制定市场营销策略的工具与方法
精选ppt课件
19
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20
3
产品定义
产品测试
产品开发
精选ppt课件
问题和挑战： • 产品功能指标的取舍 • 产品投资效益的评估 • 销售预测，产品定价
阶段任务： • 市场竞争分析，客户需求分析 • 价值诉求，目标市场和产品定位 • 冻结产品功能，性能及技术指标明细
交付： • 最终产品定义 • 最终的新产品财务分析
13
产品定义 – 产品价值诉求
➢ 中间层：满足增值产品/服务
温饱阶段
• 创造基于产品的增值 • 增值业务的重心在营销和客服环节
自我实现 （成长/成就）
尊重需要 （自尊/地位）
社会需要 （爱/友谊/归属）
安全需要 （心理生理）
生理需要 （衣食住行）
产品规划设计培训课件
THANKS
感谢观看
样品制作
制作产品样品，进行实际测试和评估，对 产品设计进行优化和改进。
设计评估与优化
设计评估
对产品设计进行评估，包括产品的性能、成本、生产周期等，以确保产品的 竞争力和可行性。
设计优化
根据评估结果，对产品设计进行优化和改进，提高产品的性能和质量。
04
产品开发与测试
产品开发阶段
需求收集
了解客户需求，分析市场趋势，收 集用户反馈，为产品开发提供依据 。
进行产品线规划和资源整 合。根据产品目标和定位 ，对现有产品线进行分析 和规划，确定需要开发的 新产品、改进的老产品以 及淘汰的产品
制定研发计划和时间表。 根据产品规划和资源整合 情况，制定出详细的研发 计划和时间表，包括研发 进度、人员分配、预算控 制等方面。
跟踪执行和调整方案。在 研发过程中，及时跟踪执 行情况，对出现的问题进 行调整和改进。同时根据 市场变化和竞争态势，对 产品规划方案进行及时调 整和优化。
概念设计
根据需求分析结果，设计产品的概 念，包括功能、外观、使用体验等 。
技术实现
根据概念设计，进行技术实现，包 括硬件设计、软件开发、界面设计 等。
样品制作
制作样品，进行实际测试和评估， 对产品进行初步验证。
产品测试阶段
功能测试
性能测试
测试产品的各项功能是否正常，是否满足设 计要求。
测试产品的性能是否稳定，是否存在潜在的 性能问题。
产品设计应具备高可靠性，确保产品的稳定 性和耐用性。
产品设计应注重外观设计，考虑产品的审美 价值和品牌形象。
产品设计流程
需求分析
了解用户需求和市场情况，进行产品定位 和功能定义。
产品策划建议书PPT课件
结论：自我显现和被认可
.
29
目标消费者需要什么？
他们的观念
生活观念
凡事喜欢和周围比较 遇到问题时，会询问朋友的意见 太贵买不起，但也要过得去 价钱便宜不一定好 很在乎别人对自己的看法
资料来源：2000年中国城市居民消费形态报告
.
肯定比例%
65 49 62 55 52
30
目标消费者需要什么？
他们的意向
.
4
Part I：企业资源分析
.
5
企业资源分析结论
•摩托车市场空间将侧重于中小城市和农村； •中小城市和农村的消费力要求： 1、价格上不能太高； 2、品质良好；
因此，决定了×××在中小城市和城乡结合部的推广。
.
6
一、市场概况
❖越来越多城市禁摩； ❖摩托车市场潜力巨大； ❖农村市场有很大空间；
•1993年，中国摩托车产量达到335.15万,第一次超过日本,居世界第一. •1997年，首次突破1000万辆，约占世界总产量的40%。 •1997年，全世界摩托车千人保有量约为25辆，中国为29.2辆,98年为37.5辆。 •未来10年，年均增长8%--10%，到2010年销售量达到1500-2000万辆。 •目前，我国农村摩托车保有量仅为5000万辆，农村人口为9亿多，每千人为18辆。 •摩托车产业技术有日本、意大利、美国、德国等代表了摩托车工业的最高水平。 •到目前为止；全国有超过60个主要城市限制摩托车上牌照和行驶。
五羊 速度 时髦 威猛 毫爵 雅马哈 毫 放 刚强
资料来源：蓝田3月份五城市消费者调查报告
.
23
目标消费者描述：
他们生活在中小城市、城乡结合部，收入和文化水平一般，典型的"蓝领"阶层，随 着生活水平的提高，社会环境的变化，摩托车逐渐取代自行车，他们需要摩托车体现经济 实力和身份，由于收入有限，他们需要一种外观和品质都不错，但价格合理的摩托车来满 足面子问题。
公司产品规划ppt课件
宽度规划
构规划
规划
规划
期规划
深度专业化 高度集成化
两者并存
卫星通讯 卫星资源 集群产品
其它
潜力产品 成长产品 重点产品 成熟产品
促销产品 销量产品 形象产品 利润产品
进入期 成长期 成熟期 衰退期
输出文件为2013年产品规划中应用的产品，需调整和优化
10
产品类别结构规划
2014年 发展目标
关键支 撑定位
19 19
产品批量阶段
在产品批量阶段，主要工作是蓝图发放、BOM更新、采购和物流安排以及上市 策划等
蓝图（受控图纸）发放 BOM表更新 采购安排 物流安排 新品上市策划 新品相关文件整理和发放 新产品知识培训 产品规划总结
产品 批量
20
公司新产品规划流程
初步设想阶段
调查研究阶段
产品设计阶段
试制阶段
沟通
产品规划初稿
决策层意见
产品规划二稿
最终评审会
•与公司内部各部 门充分沟通，从股 东层了解指导方针
•了解各部门对下 一年度产品规划的 期望和建议
•主要沟通部门有 营销中心、财务中 心和产品中心
•提出产品规划的
初步方案并报于产 •就产品规划初步
品管理委员会评审 方案向公司主要领
导汇报，以明确规
•主要内容包括规
生产
采购
好的产品规划有助于 减少采购的不确定性
4
目录
产品发展规划背景及战略地位
产品规划简单思路
产品规划简单分类及对应策略 产品规划基本内容&产品分析定位 产品规划闭环流程
5
产品规划的简单思路
•客户（已有/潜在；国内/国外）要什么 •股东（内部/外部）要什么
《产品规划方案》PPT课件
明星类
350 300 250 200 150 100
拦毒机Z 厨神2 中央1E 净水宝宝2 拦毒机P/ZX 软水机 中央3A 中央3B 中央1H 中央3C 中央2A 中央5C 厨神
净来产品规划提案
中央4C 中央5B 中央4B 中央2B 净水 宝宝
50 0 -50
-100 瘦狗类 -20.0 0.0
现金牛类
•
•
深度（Depth） – 每个产品项目的种类的数量 粘度（Consistency） – 各条产品线的关联程度
净来产品规划提案
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
•
• 属于水家电产品
22
净来四度评估—长度
净来产品四度
• 最长长度为10
• 5个产品线
• 深度总计为18个产品
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
净来产品规划提案
产品线之间价格重叠， 相互竞争、没有有效形成 区隔。
厨神系列的价格区隔在1700-2300元之间，而拦 毒机系列的价格区隔也在1500-2100元之间
• 属于水家电产品
24
净来四度评估—宽度
净来产品四度 • 最长长度为10
• 5个产品线
• 深度总计为18个产品
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
图表说明： 白色部分各产品增长率为2006年度对比2005年度销售金额的增长率 黄色部分为2006年新上市的新产品，增长率无法计算 2005年（2004.8-2005.9）2006年（2005.10-2006.9）数据来源于净来内部
11
2006年度各产品相对市场份额
产品线 相对市场份额
通用产品计划PPT模板(精选4套)
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Our Developers
INTROABOUT
COMPANY
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KEVIN SIMONS
JOHN DOE
ANNA MERY
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KEVIN SIMONS
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如何进行产品规划(ppt)
一门 (Gate 1)
二门 (Gate 2)
三门 (Gate 3)
四门 (Gate 4)
五门 (Gate 5)
产品规划表批准 试制评审 样品评审
新品开发方案批准 工作计划批准
初步设想
调查研究
阶段一 (Stage 1)
阶段二 (Stage 2)
模糊前期
产品设计
阶段三 (Stage3)
试制
阶段四 (Stage4)
在每一个系列中，KS公司应也应该根据每一系列产品进入市场的 时间及其市场表现，进行产品组合与产品生命周期分析
销 量 产品
2
产品生命周期组合
产品 1
产品 3
产品 4
组合区域选择
大 销 量
小
产品2
产品1
KS产品组合优化 的区域
产品3
产品4
短
长
时 间
寿命
例如：从05年康耐登畅销的四个产品系列分析数据可以看到，TA、 TD、TS系列前30%的产品销量占比都超过80%，因此需要结合产 品什么周期与产品奉献进行单一产品系列中的产品组合
价值链的竞争
量问题
逐步过渡为基于市场动 态的核心产品弹性库存 模式，其要达到的目的 如下：
总成本最低化
客户服务最优化
总库存成本最小化
总周期时间最短化
物流质量最优化
通过分类式的弹性库存管理主要是达到如下五个方面的效果，满 足家具行业高度动态竞争环境对企业的要求
目标
总成本最低化 客户服务最优化 总库存成本最小化 总周期时间最短化 物流质量最优化
产品规划表论证
阶段五 (Stage 5)
生产
阶段六 (Stage 6)
资料来源：R.G.Cooper，”Winning at New Products”
相关主题
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-30
图表说明： 白色部分各产品增长率为2019年度对比2019年度销售金额的增长率 黄色部分为2019年新上市的新产品，增长率无法计算
2019年（2019.8-2019.9）2019年（2019.10-2019.9）数据来源于净来内部 11
2019年度各产品相对市场份额
产品线 净水宝宝 厨神 中央5C 中央1H 中央2B 中央3C 中央2A 中央5B 厨神2 中央4C 拦毒机Z 中央4B 净水宝宝2 中央3B 中央1E 拦毒机ZX 软水机 中央3A 拦毒机P
增长率（%）
10939
增长率
281
拦毒机Z
238
中央1H
220
中央3C
174
中央2A
中央5C
150
厨神
128
中央4C
净来产品规划提案 79
中央5B
60
净水宝宝
中央4B
39
中央3A
24
中央2B
14
中央3B
-50 950 1950 2950 3950 4950 5950 6950 7950 8950 9950 10950
中央5C
150
厨神
拦毒机P/ZX 中央4C
100
软水机
中央5B
50
中央4B
净水 宝宝
中央3A
中央2B
0
中央3B
-50
-100 瘦狗类
现金牛类
-20.0 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0
13
相对市场份额
净来产品波士顿矩阵
20% 明星产品STAR
问题产品QUESTION
3
目录
第一篇
发现篇
净来产品线存在的问题及探寻问题根源
第二篇 分析篇 从竞品及消费需求摸索净来产品线规划方向
第三净篇 来思路篇产品规划提案 净来产品线规划思路
第四篇
策略篇
净来产品线规划及发展策略
4
O净N来E产品规发划提现案篇
发现问题 探寻原因
5
净来产发品现规问题划提案 净来产品线存在的问题 6
长0 率
•低市场成长率 •高相对市场份额 •成熟市场中的领导者
•低市场成长率 •低相对市场份额
展前景。
•企业现金的来源
•微利甚至是亏损
10倍
1倍
0.1倍
相对市场份额
10
各产品销售增长率
产品 拦毒机Z 中央1H 中央3C 中央2A 中央5C 厨神 中央4C 中央5B 净水宝宝 中央4B 中央3A 中央2B 中央3B 中央1E 净水宝宝2 拦毒机P 拦毒机ZX 软水机 厨神2
品的保障。是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
净来产品规划提案
净水宝宝
• 后果： – 净来只有一款现金牛产品，单靠这一款产品所产生的利润去
支付其他17款产品的支出，负担沉重。
– 由于只有一款产品，一旦出现问题则必然缺失抗风险能力。
16
发现问题3
问题产品太多形成负担，市场趋势不明。
问题产品
• 概念：
净来产品规划提案
净来产品规划提案
净来产品规划提案 是什么导致净来公司的销售增长与市场增长不相匹配？
9
发现问题的工具－波士顿矩阵介绍
• 波士顿矩阵系波士顿 咨询公司设计的用来 进行业务分类的研究
20% 明星产品STAR
问题产品QUESTION
工具。它是其他要素
的关键因素宏观分析
•高市场成长率
方法。
10倍
1倍
0.1倍
问题产品转来。
相对市场份额
• 现金牛类业务由明星产品转 变而成，公司利用金牛业务 带来的收入，支付支持其他 类产品。
14
发现问题1
明星产品较少，整体产品组合缺乏拉力，增长乏力
明星产品
• 概念：
– 指高增长率，低市场份额的产品。明星产品是由企业的问题
产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业
相对市场份额
100.0
相对市场份额
37.6
净水宝宝
13.1
厨神 中央5C
12.1
中央1H 中央2B
中央3C
11.9
中央2A 中央5B
厨神2
10.1
中央4C 拦毒机Z
净来产品规划提案 8.7
中央4B 净水宝宝2
中央3B
8.5
中央1E 拦毒机ZX
8.4
中央3A 软水机
拦毒机P
7.7
0.0
20.0 40.0 60.0 80.0 100.0
带来明星产品。
净来产品规划提案
厨神
• 后果：
– 明星产品的转换结果是现金牛产品，净来只有一款明星产
品，说明未来公司的收入增长点非常低，整体产品线
缺乏拉力。
15
发现问题2
现金牛产品较少，负担沉重，市场抗风险能力低
现金牛产品
• 概念：
– 指低增长率、高市场份额的产品。现金牛产品由明星产品转
换而来，由于成率低，公司不必大量投资，是支付其他产
6.6
6.6
5.4
3.9
图表说明：
3.7
3.0
设置市场份额最大的为100%
0.5
相对市场份额=市场份额/最大市场份额*100%
2.1
12
0.1
120.0
净来产品波士顿矩阵
问题类
明星类
市 350
场
增 300
长
率 250
拦毒机Z 厨神2
中央1H 中央3C
中央1E
中央2A
200
净来产品规划提案 净水宝宝2
中央1H 中央3C
– 指高增长率、低市场份额的产品。问题类产品往往是公司业 务的开始，需要大量现金。
中央2A
净来产品规划提案 中央5C
中央4C
• 后果：
拦毒机Z
– 净来的问题产品太多，(占63%）公司必须投入大量资源，以
中央1E
促成其向明星类产品转换，形成企业负担。
净水宝宝II 拦毒机P 拦毒机ZX
•高相对市场份额
•由问题业务发展起来
•高市场成长率
•高速成长市场的领导者
•低相对市场份额
•
净来产品规划提案 波士顿矩阵认为决定
产品结构的因素有两
个：销售增长率和 市场份额。通过两
10% •未来的现金牛业务
市
现金牛产品CASHCOW
•新业务
瘦狗产品DOG
种因素相互作用，
场
会出现四种不同
成
类型的产品，形 成不同产品的发
净来产品规划提案
一个成功的品牌仅仅具有差异性的定位是不够
净来产品规划提案 的，它需要外化为具体的差异化的产品线以及
产品组合。
2
本次产品线的规划，主要满足三个方面的需求：
净来产品规划提案 • 以逐步完善的产品力，支持净来实施品牌化经营。
• 规划产品线，实现利润的大幅提升。 • 分化竞品，提高净来品牌抗击市场风险的能力。
厨神Z
– 且大部分产品是2019年下半年上市或根据客户结构生产（有 七款产品），市场趋势不明朗，有可能向瘦狗产品转换，风 险巨大。
• 明星产品是由企业的问题产 品转换而来的，如果一个问 题产品经营成功，就能为企 业带来明星产品。
10%
市
现金牛产品CASHCOW
瘦狗产品DOG
• 问题类产品往往是公司业务 的开始，需要大量现金。
场 成 长0
净来产品规划提案 • 瘦狗类产品成长低、耗费公 司资源，需要进一步收缩或
率
淘汰。主要由现金牛产品和
图表说明： 白色部分各产品增长率为2019年度对比2019年度销售金额的增长率 黄色部分为2019年新上市的新产品，增长率无法计算
2019年（2019.8-2019.9）2019年（2019.10-2019.9）数据来源于净来内部 11
2019年度各产品相对市场份额
产品线 净水宝宝 厨神 中央5C 中央1H 中央2B 中央3C 中央2A 中央5B 厨神2 中央4C 拦毒机Z 中央4B 净水宝宝2 中央3B 中央1E 拦毒机ZX 软水机 中央3A 拦毒机P
增长率（%）
10939
增长率
281
拦毒机Z
238
中央1H
220
中央3C
174
中央2A
中央5C
150
厨神
128
中央4C
净来产品规划提案 79
中央5B
60
净水宝宝
中央4B
39
中央3A
24
中央2B
14
中央3B
-50 950 1950 2950 3950 4950 5950 6950 7950 8950 9950 10950
中央5C
150
厨神
拦毒机P/ZX 中央4C
100
软水机
中央5B
50
中央4B
净水 宝宝
中央3A
中央2B
0
中央3B
-50
-100 瘦狗类
现金牛类
-20.0 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0
13
相对市场份额
净来产品波士顿矩阵
20% 明星产品STAR
问题产品QUESTION
3
目录
第一篇
发现篇
净来产品线存在的问题及探寻问题根源
第二篇 分析篇 从竞品及消费需求摸索净来产品线规划方向
第三净篇 来思路篇产品规划提案 净来产品线规划思路
第四篇
策略篇
净来产品线规划及发展策略
4
O净N来E产品规发划提现案篇
发现问题 探寻原因
5
净来产发品现规问题划提案 净来产品线存在的问题 6
长0 率
•低市场成长率 •高相对市场份额 •成熟市场中的领导者
•低市场成长率 •低相对市场份额
展前景。
•企业现金的来源
•微利甚至是亏损
10倍
1倍
0.1倍
相对市场份额
10
各产品销售增长率
产品 拦毒机Z 中央1H 中央3C 中央2A 中央5C 厨神 中央4C 中央5B 净水宝宝 中央4B 中央3A 中央2B 中央3B 中央1E 净水宝宝2 拦毒机P 拦毒机ZX 软水机 厨神2
品的保障。是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
净来产品规划提案
净水宝宝
• 后果： – 净来只有一款现金牛产品，单靠这一款产品所产生的利润去
支付其他17款产品的支出，负担沉重。
– 由于只有一款产品，一旦出现问题则必然缺失抗风险能力。
16
发现问题3
问题产品太多形成负担，市场趋势不明。
问题产品
• 概念：
净来产品规划提案
净来产品规划提案
净来产品规划提案 是什么导致净来公司的销售增长与市场增长不相匹配？
9
发现问题的工具－波士顿矩阵介绍
• 波士顿矩阵系波士顿 咨询公司设计的用来 进行业务分类的研究
20% 明星产品STAR
问题产品QUESTION
工具。它是其他要素
的关键因素宏观分析
•高市场成长率
方法。
10倍
1倍
0.1倍
问题产品转来。
相对市场份额
• 现金牛类业务由明星产品转 变而成，公司利用金牛业务 带来的收入，支付支持其他 类产品。
14
发现问题1
明星产品较少，整体产品组合缺乏拉力，增长乏力
明星产品
• 概念：
– 指高增长率，低市场份额的产品。明星产品是由企业的问题
产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业
相对市场份额
100.0
相对市场份额
37.6
净水宝宝
13.1
厨神 中央5C
12.1
中央1H 中央2B
中央3C
11.9
中央2A 中央5B
厨神2
10.1
中央4C 拦毒机Z
净来产品规划提案 8.7
中央4B 净水宝宝2
中央3B
8.5
中央1E 拦毒机ZX
8.4
中央3A 软水机
拦毒机P
7.7
0.0
20.0 40.0 60.0 80.0 100.0
带来明星产品。
净来产品规划提案
厨神
• 后果：
– 明星产品的转换结果是现金牛产品，净来只有一款明星产
品，说明未来公司的收入增长点非常低，整体产品线
缺乏拉力。
15
发现问题2
现金牛产品较少，负担沉重，市场抗风险能力低
现金牛产品
• 概念：
– 指低增长率、高市场份额的产品。现金牛产品由明星产品转
换而来，由于成率低，公司不必大量投资，是支付其他产
6.6
6.6
5.4
3.9
图表说明：
3.7
3.0
设置市场份额最大的为100%
0.5
相对市场份额=市场份额/最大市场份额*100%
2.1
12
0.1
120.0
净来产品波士顿矩阵
问题类
明星类
市 350
场
增 300
长
率 250
拦毒机Z 厨神2
中央1H 中央3C
中央1E
中央2A
200
净来产品规划提案 净水宝宝2
中央1H 中央3C
– 指高增长率、低市场份额的产品。问题类产品往往是公司业 务的开始，需要大量现金。
中央2A
净来产品规划提案 中央5C
中央4C
• 后果：
拦毒机Z
– 净来的问题产品太多，(占63%）公司必须投入大量资源，以
中央1E
促成其向明星类产品转换，形成企业负担。
净水宝宝II 拦毒机P 拦毒机ZX
•高相对市场份额
•由问题业务发展起来
•高市场成长率
•高速成长市场的领导者
•低相对市场份额
•
净来产品规划提案 波士顿矩阵认为决定
产品结构的因素有两
个：销售增长率和 市场份额。通过两
10% •未来的现金牛业务
市
现金牛产品CASHCOW
•新业务
瘦狗产品DOG
种因素相互作用，
场
会出现四种不同
成
类型的产品，形 成不同产品的发
净来产品规划提案
一个成功的品牌仅仅具有差异性的定位是不够
净来产品规划提案 的，它需要外化为具体的差异化的产品线以及
产品组合。
2
本次产品线的规划，主要满足三个方面的需求：
净来产品规划提案 • 以逐步完善的产品力，支持净来实施品牌化经营。
• 规划产品线，实现利润的大幅提升。 • 分化竞品，提高净来品牌抗击市场风险的能力。
厨神Z
– 且大部分产品是2019年下半年上市或根据客户结构生产（有 七款产品），市场趋势不明朗，有可能向瘦狗产品转换，风 险巨大。
• 明星产品是由企业的问题产 品转换而来的，如果一个问 题产品经营成功，就能为企 业带来明星产品。
10%
市
现金牛产品CASHCOW
瘦狗产品DOG
• 问题类产品往往是公司业务 的开始，需要大量现金。
场 成 长0
净来产品规划提案 • 瘦狗类产品成长低、耗费公 司资源，需要进一步收缩或
率
淘汰。主要由现金牛产品和