人力资源战略与计划 PPT课件
合集下载
人力资源部战略地图及目标描述-PPT课件
安瑞科能源装备控股有限公司
职能部门图卡开发
人力资源部
安瑞科人力资源部战略图V2 (070521) 2019年目标：推动战略实施,为集团提供人才保障
F1
财 务
实现企业价值 最大化
F3
F2
提高劳动生产率, 推进实现全员价 值递增
提高安瑞科整体的 人力资本投资回报
客 户
C1
为管理层提供专业 的HR支持与服务
Ｃ１
为管理层 提供专业 的HR支持 与服务
将先进的信息技术应用于人力资源管理，把简单的人力资源信息转变为提供人力资源知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策 支持； 在战略实施过程中，提供在人力资源规划、队伍体系建设、绩效考核以及有效激励与奖惩等方面的专业意见。
Ｃ2
支持集团战 略，为核心 业务的发展 提供充足的 战略性人才
本战略目标对F1（实现公司价值最大化）和F3（提高安瑞科整体的人力资本投资回报）具有重要的支撑作用。
F2
提高劳动生 产率,推进 实现全员价 值递增
提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，即以最少的资源投入，争取最大的经济效益。安瑞科需要从提高人力 资源存量的利用率，来提高劳动生产率，推进全员价值递增。
本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。 提供充足的战略性人才，即实现战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位 培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。 战略性人才储备包括前瞻性的人才招聘和内部人才培养。
本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。 系统化的人才培养不仅为安瑞科提供与实际要求相符合的内部人才，同时也促进企业内外部人才的新陈代谢，保证 了在人才策略上的延续性，保障了充足的人才储备。
职能部门图卡开发
人力资源部
安瑞科人力资源部战略图V2 (070521) 2019年目标：推动战略实施,为集团提供人才保障
F1
财 务
实现企业价值 最大化
F3
F2
提高劳动生产率, 推进实现全员价 值递增
提高安瑞科整体的 人力资本投资回报
客 户
C1
为管理层提供专业 的HR支持与服务
Ｃ１
为管理层 提供专业 的HR支持 与服务
将先进的信息技术应用于人力资源管理，把简单的人力资源信息转变为提供人力资源知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策 支持； 在战略实施过程中，提供在人力资源规划、队伍体系建设、绩效考核以及有效激励与奖惩等方面的专业意见。
Ｃ2
支持集团战 略，为核心 业务的发展 提供充足的 战略性人才
本战略目标对F1（实现公司价值最大化）和F3（提高安瑞科整体的人力资本投资回报）具有重要的支撑作用。
F2
提高劳动生 产率,推进 实现全员价 值递增
提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，即以最少的资源投入，争取最大的经济效益。安瑞科需要从提高人力 资源存量的利用率，来提高劳动生产率，推进全员价值递增。
本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。 提供充足的战略性人才，即实现战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位 培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。 战略性人才储备包括前瞻性的人才招聘和内部人才培养。
本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。 系统化的人才培养不仅为安瑞科提供与实际要求相符合的内部人才，同时也促进企业内外部人才的新陈代谢，保证 了在人才策略上的延续性，保障了充足的人才储备。
人力资源战略与规划HumanResourceManagement
❖ 教学目的与要求：通过本章学习，明确 人力资源战略与人力资源规划的概念，掌 握人力资源战略的制定方法，人力资源规 划的种类与制定程序。
❖ 教学重点与难点：人力资源战略的制 定；人力资源规划的制定；人力资源需求 与供给的预测方法。
2020/6/9
1
第一节 人力资源战略
❖ 一、人力资源战略的概念与类别
人员使用计划
部门编制、人力资源 任职条件、职务轮换、按使用规模、类
结构优化、绩效改善、 范围及时间
别信人员状况决
职务轮换
定工资、福利
人员接替与提升 后备人员数量担保、 选பைடு நூலகம்标准、资格、试 职务变化 引起工
计划
改善人员结构、提高 用期、提升比例、未 资变化
绩效目标
提升人员安置
2020/6/9
10
计划类别
❖
外在环境：经济、法律、人口、交通、文化、教
育、市场竞争、劳动力市场、政策、劳动力择业期望
与倾向
❖
经营战略：目标任务、产品组合、市场组合、
经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标
❖
组织环境：组织结构、管理机制、管理风格、
组织氛围、薪酬方案、企业文化
❖
人力资源现状：素质结构、损耗与流动、人力
成本、聘用、升迁、退休等人力政策，员工价值观、
❖ （三）人力资源战略是企业战略目标实现 的有效保障
❖ （四）人力资源战略与企业战略的相互配
合
2020/6/9
3
三、人力资源战略与企业竞争优势
❖ （一）人力资源战略与企业竞争优势的获 取 （二）竞争优势的维持 人力资源战略难 以模仿性的来源
❖ 1.竞争者很少能深入接触某个企业的人力 资源战略及其实践活动；
❖ 教学重点与难点：人力资源战略的制 定；人力资源规划的制定；人力资源需求 与供给的预测方法。
2020/6/9
1
第一节 人力资源战略
❖ 一、人力资源战略的概念与类别
人员使用计划
部门编制、人力资源 任职条件、职务轮换、按使用规模、类
结构优化、绩效改善、 范围及时间
别信人员状况决
职务轮换
定工资、福利
人员接替与提升 后备人员数量担保、 选பைடு நூலகம்标准、资格、试 职务变化 引起工
计划
改善人员结构、提高 用期、提升比例、未 资变化
绩效目标
提升人员安置
2020/6/9
10
计划类别
❖
外在环境：经济、法律、人口、交通、文化、教
育、市场竞争、劳动力市场、政策、劳动力择业期望
与倾向
❖
经营战略：目标任务、产品组合、市场组合、
经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标
❖
组织环境：组织结构、管理机制、管理风格、
组织氛围、薪酬方案、企业文化
❖
人力资源现状：素质结构、损耗与流动、人力
成本、聘用、升迁、退休等人力政策，员工价值观、
❖ （三）人力资源战略是企业战略目标实现 的有效保障
❖ （四）人力资源战略与企业战略的相互配
合
2020/6/9
3
三、人力资源战略与企业竞争优势
❖ （一）人力资源战略与企业竞争优势的获 取 （二）竞争优势的维持 人力资源战略难 以模仿性的来源
❖ 1.竞争者很少能深入接触某个企业的人力 资源战略及其实践活动；
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
2020/10/1
35
三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
2020/10/1
人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
2020/10/1
32
表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
2020/10/1
8
人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人力资源战略与规划
4、人力资源战略规划旳执行力不足； 要么根本没有人力资源规划，无以执行； 要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资源 规划，只好到有限执行；要么有人力资源规划，但 执行后没有评估；要么有人力资源规划，但评估后 没有改善。
2024/9/28
思索要点：
▪ 什么是人力资源战略规划 ？企业经营战略与人力资源
第一节 人力资源战略规划概述 第二节 人力资源战略规划旳框架系统 第三节 人力资源战略规划旳操作程序与措施 第四节 人力资源战略规划旳执行
2024/9/28
第一节 人力资源战略规划概述
2024/9/28
一、人力资源规划旳定义
时间 人物 1967 Vetter 1970 White
2024/9/28
是对人力资源旳需求和这 种需求旳满足旳可能性进
侧要点 强调是 一种决 策过程， 是组织 战略旳 构成部 分
组织人员空缺
竞争战略与人 力资源规划
时间 人物
定义
1995 何永福，杨国安
2 曾湘泉 0 2 3 2024/9/28
是将企业目旳和 战略转化成人力 旳需求，透过人 力资源管理体系 和做法，有效达 成量和质、长久 和短期旳人力供 需平衡。
❖ 子目旳1·5 充分利用当代科技，打造数字化旳首都人 才管理平台
2024/9/28
战略目旳2 健全当代化旳人力资源 管理运营机制
❖ 子目旳2·1 干部管理实现由职务管理为中心转变为以职 责管理为中心
❖ 子目旳2·2 建设一支高素质、专业化和职业化旳组织、 人事管理队伍
❖ 子目旳2·3 搭建当代人力资源管理旳技术支撑系统 ❖ 子目旳2·4 伴随国有企业旳产权制度改革，使国有企业
是组织为确保本 身战略目旳旳实 现，根据内外部 环境，对战略实
2024/9/28
思索要点：
▪ 什么是人力资源战略规划 ？企业经营战略与人力资源
第一节 人力资源战略规划概述 第二节 人力资源战略规划旳框架系统 第三节 人力资源战略规划旳操作程序与措施 第四节 人力资源战略规划旳执行
2024/9/28
第一节 人力资源战略规划概述
2024/9/28
一、人力资源规划旳定义
时间 人物 1967 Vetter 1970 White
2024/9/28
是对人力资源旳需求和这 种需求旳满足旳可能性进
侧要点 强调是 一种决 策过程， 是组织 战略旳 构成部 分
组织人员空缺
竞争战略与人 力资源规划
时间 人物
定义
1995 何永福，杨国安
2 曾湘泉 0 2 3 2024/9/28
是将企业目旳和 战略转化成人力 旳需求，透过人 力资源管理体系 和做法，有效达 成量和质、长久 和短期旳人力供 需平衡。
❖ 子目旳1·5 充分利用当代科技，打造数字化旳首都人 才管理平台
2024/9/28
战略目旳2 健全当代化旳人力资源 管理运营机制
❖ 子目旳2·1 干部管理实现由职务管理为中心转变为以职 责管理为中心
❖ 子目旳2·2 建设一支高素质、专业化和职业化旳组织、 人事管理队伍
❖ 子目旳2·3 搭建当代人力资源管理旳技术支撑系统 ❖ 子目旳2·4 伴随国有企业旳产权制度改革，使国有企业
是组织为确保本 身战略目旳旳实 现，根据内外部 环境，对战略实
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
企业人力资源工作计划PPT
匿名反馈
鼓励员工通过匿名方式提出对绩效考核的意见和建议，以便不断 完善考核体系。
绩效改进策略
培训提升
针对员工绩效不足之处，提供有针对性的培训和发展机会，帮助员 工提升能力。
目标调整
根据员工实际绩效情况，适当调整工作目标和计划，确保目标具有 挑战性和可实现性。
激励措施
通过设定激励机制，如奖金、晋升机会等，鼓励员工积极改进绩效， 提高工作积极性。
外部宣传
利用企业官网、社交媒体等平台展示企业文化成果，提升 企业形象。
员工传播
鼓励员工成为企业文化的传播者，以身作则，践行企业文 化。
员工关怀与心理辅导
员工关怀计划
制定员工关怀计划，包括定期体检、生日礼物、节日关怀等，提高员工满意度。
心理辅导服务
提供心理咨询服务，帮助员工解决工作和生活中的心理问题，减轻心理压力。
入职通知
入职培训
向确认录用的求职者发送正式的入职通知 ，明确入职时间、地点和所需材料。
组织新员工入职培训，介绍企业文化、规 章制度和工作流程。
岗位交接
持续跟进
确保新员工与离职员工或前任员工进行充 分的岗位交接，熟悉工作内容和项目进度 。
定期与新员工沟通，了解他们的工作状况 和问题，提供必要的支持和帮助。
面试流程设计
初试
由HR负责进行初试，主要考察求职 者的基本素质、专业技能和沟通能力 。
复试
由部门主管或专业人士进行复试，深 入了解求职者的专业能力和岗位匹配 度。
终试
由高层领导或专家进行终试，全面评 估求职者的综合素质和潜力。
面试反馈
及时向求职者反馈面试结果，对未通 过面试的求职者给予合理解释。
员工入职安排
健康工作环境
鼓励员工通过匿名方式提出对绩效考核的意见和建议，以便不断 完善考核体系。
绩效改进策略
培训提升
针对员工绩效不足之处，提供有针对性的培训和发展机会，帮助员 工提升能力。
目标调整
根据员工实际绩效情况，适当调整工作目标和计划，确保目标具有 挑战性和可实现性。
激励措施
通过设定激励机制，如奖金、晋升机会等，鼓励员工积极改进绩效， 提高工作积极性。
外部宣传
利用企业官网、社交媒体等平台展示企业文化成果，提升 企业形象。
员工传播
鼓励员工成为企业文化的传播者，以身作则，践行企业文 化。
员工关怀与心理辅导
员工关怀计划
制定员工关怀计划，包括定期体检、生日礼物、节日关怀等，提高员工满意度。
心理辅导服务
提供心理咨询服务，帮助员工解决工作和生活中的心理问题，减轻心理压力。
入职通知
入职培训
向确认录用的求职者发送正式的入职通知 ，明确入职时间、地点和所需材料。
组织新员工入职培训，介绍企业文化、规 章制度和工作流程。
岗位交接
持续跟进
确保新员工与离职员工或前任员工进行充 分的岗位交接，熟悉工作内容和项目进度 。
定期与新员工沟通，了解他们的工作状况 和问题，提供必要的支持和帮助。
面试流程设计
初试
由HR负责进行初试，主要考察求职 者的基本素质、专业技能和沟通能力 。
复试
由部门主管或专业人士进行复试，深 入了解求职者的专业能力和岗位匹配 度。
终试
由高层领导或专家进行终试，全面评 估求职者的综合素质和潜力。
面试反馈
及时向求职者反馈面试结果，对未通 过面试的求职者给予合理解释。
员工入职安排
健康工作环境
优秀的人力资源部工作计划PPT
02
招聘与配置计划
招聘需求分析
岗位需求分析
明确企业发展战略，分析业务部门的用人 需求，确定需招聘的岗位和人数。
技能要求分析
针对每个岗位，详细分析所需的技能、经 验和素质要求，为招聘提供明确标准。
人才市场趋势分析
了解行业人才市场供求状况，为企业制定 招聘策略提供参考。
招聘渠道与策略选择
校园招聘
针对应届毕业生，通过校园招聘活动、宣 讲会等方式，吸引优秀年轻人才。
营造积极的工作氛围
关注员工心理健康，组织丰富多彩的团队活动，打造轻松愉快的工 作环境。
树立企业形象与品牌
通过公益活动、社会责任担当等方式，提升企业的社会形象和品牌 价值，激发员工的自豪感。
员工福利与关怀
完善的薪酬福利体系
01
制定公平、激励性的薪酬福利制度，包括基本工资、奖金、社
保、公积金等，确保员工得到应有的回报。
人才梯队建设
通过选拔、培养等方式，建立企业的 人才梯队，为企业的长期发展提供有 力支持。
员工培训与提升
定期开展员工培训和提升课程，提高 员工的专业素质和综合能力，增强企 业整体竞争力。
优化人员结构
根据业务发展需要和市场变化，适时 调整人员结构，实现人力资源的高效 配置。
03
培训与发展计划
培训需求分析
提高工作效率：通过合理安排工作时间和资源，工作计划 有助于提高人力资源部的工作效率。
实现工作目标：工作计划将长远目标分解为可执行的短期 任务，有助于人力资源部逐步实现工作目标。
应对变化：面对企业内外部环境的变化，优秀的工作计划 能够灵活调整，确保人力资源部始终适应企业发展需求。
综上所述，制定和执行一份优秀的人力资源部工作计划， 对于企业的长远发展具有重要意义。
人力资源规划方案(PPT16)
人力资源规划方案(ppt16)
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
第二章 人力资源战略与规划(共83张PPT)
华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项 改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了 先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
中职教育-人力资源战略与规划(高教版)课件：第五章 人力资源战略地图.ppt
绩效体 系能够 识别和 筛选出 优秀者
能力培 养能够 构建持 续的组 织能力
组织分 工能够 发挥各 类人才 的专业
能力
公 司 人 力 资
源
战
略
准确系统的人 才信息系统
明确的、激励优秀 的价值与关系导向
标准化的能力、 职责要求
地 图
第几点 第三节 人力资源战略地图的实施
一、实施前的准备
1. 建立一套科学的管理信息系统 2. 实现组织内部资源的合理配置 3. 提高管理者及员工的职业素质和能力，强化他们对 于战略地图的理解 4. 确保考核主体的独立性 5. 充分发挥领导者的核心和导向作用 6. 完善已有的战略管理支持系统
第几点 第一节 平衡计分卡和战略地图
二、战略地图
（一）战略地图的内涵
由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分 卡的基础上于2004年首次提出
战略地图运用图形的逻辑形式将企业的价值 传递和战略实现路径清晰地呈现在使用者面 前，并且能够运用一种更为系统、连贯和完 整的方式来考量企业所制定的战略。
图5-3 战略描述示意
内部运营层面
学习成长层面 员工素质和行为
主要指标
人力资源价值最大化（人力资本投资回报率=企业净利润/ 人工成本总额） 招聘及时率、核心人才胜任率、培训满意率、员工满意率 等 人力资源规划的执行率、人员招聘目标的完成率、人员招 聘的有效性、培训计划的完成率、人工成本的控制、绩效 管理的有效性 人力资源管理岗位的胜任度、直线经理的人力资源管理能 力提升、人力资源管理基础平台的有效性、E-HR的实施等
图5-6 企业人力资源战略环境分析的三大内容
第几点 第二节 人力资源战略地图的绘制
三、人力资源战略地图的绘制程序
人力资源管理第5章 人力资源战略与规划
第5章 人力资源战略与规划
5.1 人力资源管理战略
5.1.3 人力资源管理战略制定
1．人力资源管理战略的制定程序 （1）人力资源管理战略分析 （2）人力资源管理战略选择 （3）人力资源管理战略实施 （4）人力资源管理战略评估 2．人力资源管理战略的制定方法 （1）双向计划过程 双向计划过程包括自上而下的规划过程和自下而上的规划过程。两种规划过程的具体内容如表5-2所 示。 （2）并列关联过程 并列关联过程的具体内容如下表5-3所示。
1．人力资源需求预测的影响因素 （1）微观层面，包括企业的战略目标规划、企业的经营状况、企业的管理水平和组织结构、企业现有 员工的素质与企业现有员工流动的情况等。 （2）宏观层面，包括劳动力市场、社会的进步、外部的竞争、行业、国家或地区以及世界的经济状况、 社会习惯、法律法规、国家政策和行政体制等。 2．人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测受到多种因素影响，各部门在预测过程中应灵活应用定性预测方法和定量预测方法， 并在实际执行中对预测结果进行不断的修正，以保证预测结果的准确性。人力资源需求预测方法详见课 本P87表5-4。
第5章 人力资源战略与规划
5.2 人力资源管理规划
5.2.3 人力资源供给预测
1．人力资源供给预测的影响因素 人力资源供给预测影响因素主要有两个方面，分别是企业外部环境和企业内部环境，各自的影响因素如 下。 （1）企业外部环境，包括宏观经济状况、外部劳动力市场、工会组织与法律法规等。 （2）企业内部环境，包括内部的劳动力状况、企业员工的数量、企业员工的结构、员工满意度和薪酬 水平及员工知识和技能水平等。 2．人力资源供给预测的方法 在对企业人力资源供给进行预测时，主要从两个方面进行分析，一是企业内部人力资源供给，如对人员 调动、晋升的预测；二是对企业外部人员补充的预测。 以下对人力资源内部供给预测方法做了相关说明，详见课本P88表5-5。
人力资源规划培训课件(PPT 39页)
17
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
战略人力资源管理课件(PPT 54页)
职业资产、心理资本、组织记忆
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
相关主题