于刚最终还是离开了自己的“孩子”1号店
1号店高速成长的秘密
一
Ｉ 于 刚 和他 的１ 店 １ 号
从 ２０ ０８年的 ４７ １万元到 ２ １ 年 的 ２．亿元 ， ０１ ７ ２ １２ ９ 倍的成长率使 １ 号店成为中国电商 中跑得最快 的公司。
１ 号店 高速成长 的秘 密
文／ 刘翔 李晶 王 ｌ －马李 灵珊 “ 让我 在超 市等 着，一 等就 是两个 他 小 时。见面后 ，连一句道 歉都 没有。 ”话 中
“ 当时，峻 岭提 起了创 业 的想 法。虽
如 今 素有 “ 网上 沃尔 玛” 之称 １ 店 的董 号 事 长—— 于 刚。 以上情 景 ，仅 仅 发生 在 ４
年 前。
然 我们 的职 位 很高 ，但 还 是 一 个 螺 丝钉 ，
只不 过是 拧 在 很 大 的机 器上 。 这 叉 一次 ”
采 毗副总裁 的一切 ，而且 适应了俯身低 头。 勾
现在 ，于 刚要搞清楚 的是消费 者在 想
年，将产 品卖 给了几 乎所有 的美 国大 型 航
窄公司。
市场 调研与商务计划 ， 终将其 定义为 “ 最 一 家 品类 丰富、包 罗万象 的店 ” 。
什 么。 １ 号店 已成 为 中 国电商 中跑得 最 快
于刚说 他有屈辱 ，也 有挫 败感 ，这是
营销 占投 资 的比例不足 １％，远低 于行业 ０
“ 万 种商 品，不 同的 保质 期 、不 同 竞 争对手的平均水平。 上 ”对此 ，于 刚的解 释 的价 格 ，历 经 采 购 、到 货、入 库 、上 架 、 是 ，“ 把钱 花在 刀刃上” 要 。
的“ ” 他 ，是 某超 市 的管 理 员。“ ”则 是 我
总裁创 业
两 人 经常定期 午 餐聚会 。变化 ，源 于在 一
纯爷们于刚
纯爷们于刚作者：橘佑京来源：《东方企业家》2013年第11期于刚的办公室在上海市浦东嘉里城的4楼，从张江高科园区的办公室搬到这里的时间并不长。
办公室仍旧维持着其标志——两张办公桌并排放置，一张属于董事长于刚，一张属于CEO刘峻岭。
从1号店2008年创立至今，于刚搬了5次办公室，平均1年一次。
一间办公室放着两张办公桌的传统一直保持着，“从最早在张江的一楼只有10平米，然后搬到五楼，搬到三楼，后来搬到四楼，现在搬到嘉里中心。
”于刚对《东方企业家》杂志回忆道，当初和刘峻岭因为创业期，临时租借的一间办公室。
后来发现，两人的沟通效率因此很高，决策速度很快，就保留了下来。
伴随着办公室的搬迁，实际是1号店发展的节奏在变化。
从引入平安投资，之后再引入沃尔玛作为最大的战略合作伙伴，成为沃尔玛电子商务在中国发展的平台。
当天在于刚的办公室采访，当时发现他的办公桌上没有PC、没有笔记本，只有一台ipad。
你能想象一家管理上万员工的董事长，只使用ipad吗？于刚用实际行动告诉你，可以。
并不是因为便携，而是他要需要经常体验1号店在移动端的进展。
互联网公司的大佬，骨子里都希望自己成为产品经理。
马化腾、史玉柱、雷军都是如此，于刚也不例外，他是1号店最大的产品经理。
为了改善1号店的消费体验，他不仅发动了全体员工去寻找问题，他自己身体力行地每周购物一次。
“我的秘书会定期提醒我，该体验购物了。
”然而，于刚并不只是买一次东西那么简单，他规定自己每次购物要找出至少4个问题来。
每周，所有高管都要参与一个回顾一周业务的会议，会议的前30分钟，有一个VOC （voice of customer）环节，就是聆听顾客的声音，有时甚至会直接播放顾客投诉的录音给大家听。
每两周，于刚与搭档刘峻岭都会就过去两周的问题进行复盘，看哪些决策正确，哪些决策有问题，如何避免重复走弯路。
每个季度，公司所有高管，都要做仓库、配送、客服的实践。
于刚也参与其中，对自己的要求是，实践完列出数十个问题的清单。
一号店怎么就消失了
一号店怎么就消失了
2016年它就被京东并入，到2018年，它已经完全从人们的视线中消失了。
2006年期间，于刚看到了商机。
他立即在互联网上创造了“网上超市”1号店。
他的举动可以说是中国电子商务行业“网上超市”的先驱，这是网上超市概念的首发，不久就筹集了两千万元。
但是危机在2009年就来了，1号店成立才一年，金融危机就爆发了!
风投公司纷纷停止对电子商务的投资，据悉，当时1号店的顾客平均单价是100元，物流成本占单笔订单的两成，每笔订单都是亏损的局面。
截至同年10月份，1号店已经没有钱可以烧了。
2011年，沃尔玛正式入股了1号店。
沃尔玛从平安集团手中收购了超过五成的股权，并迅速取代平安集团，成为1号店的第一大股东。
在沃尔玛的领导下，1号店开始迅速发展。
2013年，天猫以115亿的业绩击败了天猫，这也是曾经是中国第一电商平台1号店最后的辉煌。
2014年，在巨额资本的推动下，电子商务行业混乱的竞争局面结束，行业格局被重新界定。
在国内的电商大战中，1号店一直处于劣势。
它不仅很
难赶上京东和阿里巴巴，而且已经被苏宁、乐购和唯品会等品牌超越。
2016年，京东与沃尔玛合作，从沃尔玛收购了1号店。
此时，1号店更像是两家企业之间的合作加法。
从那以后，1号店就从大家的视线中消失了。
1号店于刚再见
1号店于刚再见创始人和投资人闹掰“出走”的画面都不会好看。
比起相互埋怨的骂战，于刚和沃尔玛的和平分手也许是一个不错的结局。
“创始人到了一定阶段是会离开的。
”2015年7月，面对1号店创始人于刚、刘峻岭的出走，控股方沃尔玛给出了这样的回应。
当创始人无法掌控企业的发展时，离开是不是最佳选择？如果创始人终将和一手创办的企业告别，那么他们该选择何种姿态？对赌沃尔玛在电商的发展理念上与国内的创业者颇为不同。
作为传统零售商，沃尔玛依旧追求稳健的业绩。
为了把1号店拉到自己的跑道上来，三年前沃尔玛在对1号店增资时和于刚签署了“对赌协议”，对三年后，也就是2015年的销售额及用户量提出了考核标准。
对于这次于刚和刘峻岭的离职，外界的一种猜测就是于刚业绩没有达标，被迫离开。
虽然1号店未公布去年业绩，但有一个数据可以佐证外界的猜测：2014年，1号店所占的电商市场份额从2.6%下降到1.4%。
于刚面对“对赌协议”时或许已经预料到今天的结局，但他似乎没有跟沃尔玛博弈的底气。
事实上，于刚留给外界的印象更像是职业经理人，而不是创业者。
他和刘峻岭在创业之前，一个是戴尔全球采购副总裁，主管戴尔在亚太地区180多亿美元的采购和物流业务，另一个是戴尔负责中国大区销售的高管。
2008年，两人一同辞职创立了1号店，定位网上超市，投入电子商务的红海。
在创业初期，于刚就犯过一次错误。
当时，于刚看到一个国际会议的材料，说电子商务的未来是线上和线下目录的结合，于是就决定做目录营销。
他花了3个多月的时间，精心制作了300页目录，一次性印了十万份，派员工们去大街上分发。
但固态的目录营销并不适合动态的电子商务。
比如目录的修改周期是一个月，这一个月里库存信息和价格信息都无法改变，没库存的还在目录上，价格变动也体现不了。
而且，刚创业的于刚没有成本控制的意识，花钱也大手大脚，仅印刷目录就烧掉100多万元。
而2008年1号店全部销售收入也仅为417万元。
在于刚的大手笔之后，1号店的财务状况很快就捉襟见肘了。
创始人控制公司的四项基本原则
创始人控制公司的四项根本原那么今天有创业的朋友跟我聊，谈到如何保持公司控制权的问题。
朋友说，他非常愿意财散人聚，愿意把股权分一分，大家一起把公司做大，分享成功的收益。
但是为了把公司做起来，他需要掌握对公司的控制。
在股权分出去的时候，如何保持公司的控制权呢。
公司的控制权，我认为包括这么几个方面：股权层面的控制权、董事会层面的控制权、公司经营管理的实际控制权，以及对产品与人的控制权。
一、股权层面的控制权1．掌握半数以上股权比例股权层面的控制权，就是指核心创始人要持有公司至少51%的股权，为保险最好还以可以到达67%，这样能够到达三分之二，在决策上都可以完全掌握在手中。
原因是因为，大局部的股东会表决事项，都是二分之一以上多数通过。
按照中国公司法，个别事项还需要三分之二以上通过。
掌握了控股权，就能够掌握股东会。
如果核心创始人不掌握公司的多数比例股权，但是其他股东又同意让核心创始人说了算，那怎么解决这个问题呢？可以用投票权委托与一致行动人协议，使其他股东的投票权变相地集中到核心创始人身上。
“投票权委托〞即通过协议约定，某些股东将其投票权委托给其他特定股东行使。
比方，曾投资过Facebook, Groupon、Zynga、京东商城及阿里巴巴等互联网明星企业的投资基金DigitalSky Technologies〔DST〕，一直就有全力支持被投资企业CEO的传统，通常都会将其大局部投票权委托给被投资企业CEO行使。
根据京东的招股书，在京东发行上市前，京东有11家投资人将其投票权委托给了刘强东行使。
刘强东持股只有18.8％〔不含代持的4.3％鼓励股权〕，却据此掌控了京东过半数〔51.2％〕的投票权。
“一致行动人〞即通过协议约定，某些股东就特定事项投票表决采取一致行动。
意见不一致时，某些股东跟随一致行动人投票。
比方，创始股东之间、创始股东与投资人之前就可以通过签署一致行动人协议加大创始股东的投票权权重。
上面说的，都是公司会陆陆续续出现外部投资人时的标准操作。
名人故事：1号店创始人
名人故事：1号店创始人于刚，1号店前董事长，联合创始人。
2020年7月，于刚确认从1号店离职。
2020年8月于刚以壹药网创始人、董事长的身份强势回归。
于刚谈到创业时说：要敢于否定自己，你不革自己的命，别人就会革你的命。
为何创业？于刚：“很多人过去创过业，很多人正在创业，也有很多人有意向将来创业。
不过你有没有深层次的想过，你创业目的是什么？是因为现在的工作不顺心，想逃离职场；还是很羡慕那些成功人士，像马云、俞敏洪、马化腾，希望能功成名就；还是你真正有激情，有梦想，想做一件实现价值的事情。
”今天创业故事网就跟大家分享一下，于刚两次创业的一些感悟，在这个中间，也希望大家从他的感悟当中体会到一些什么，或者少走一些弯路。
创业第一悟：创业是马拉松，不是百米冲如果在创业中不想做一个百年老店，不可能做一个基业常青的企业。
我第一次在美国创业的时候，当时做软件、航空管理，拿到项目以后，迅速开始写软件，不过写了一年之后才发现软件的架构是错误的，导致越写越复杂，越写越难改。
于是，重新*，重新搭架构，重新写软件，浪费了一年的时间。
不过这还是一个技术问题，企业更重要的还是文化、核心竞争力。
在创立1号店的时候，当时，我和我的搭档刘俊岭在一个小屋里，十来平米，一张桌子，还没有招第一个员工。
我们花了非常多的精力来考虑企业的精神和文化是什么。
我写了两页纸，后来说这个太长了，记不住。
我们就把它缩成半页纸，说还记不住。
最后变成8个字，最后两个人分头排序，发现完全一致：诚信、顾客、执行、创新。
结果这8个字成了我们企业的基石，而且我们把它落实到每一个行动中去。
创业第二悟：创业要迎难而上，如果不难价值也低我发现以前想了很多的点子，回头一看别人都做过了，没做的都是一些硬骨头，如果不跃过这个坎儿的话产生价值也很低。
即使是一个非常新的点子，如果一些巨头们发现有价值的话，翻个身，就把你压死了。
但是，不是说什么难的事情你都去做，一定要知道这个难，难在哪里？另外，你有没有解决这个难点的方法和工具，最后有没有坚韧不拔的毅力。
1号店网上超市
1998 年 3 月 6 日下午 3：30，国内第一笔INTERNET网上电子商务交易成 功。中央电视台的王轲平先生通过中国银行的网上银行服务，从世纪互联公司 购买了 10 小时的上网机时，开创了中国网络购物的先河。1999 年底，中国迎 来了互联网高潮，国内诞生了 300 多家从事B2C的网络公司。2000 年，这些网
0 引言
很早起床，很晚睡觉，满脑子都是战略执行和新的创意……最近一年来， 刘峻岭和于刚这对好朋友，几乎一直都处于一种亢奋状态。2007 年 11 月，作 为戴尔公司的两名资深高管，原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总 裁于刚突然宣布离职，此后便倏然消失在公众视野之中，有关他们的去向一直 成谜。再一次回到媒体面前，他们给出了一个出人意料的答案。“我们决定做电 子商务，做一个‘比超市还便宜的网上超市’。”22008 年 7 月 1 号店正式上线， 经过一年的打拼，2009 年 7 月的营业额比当初上线时已经翻了 27 倍，如今已 是中国最大的网上超市。但 1 号店的未来仍然存在两种不同声音，“终于做出头 来了”和“早晚还是一样”3。
1.本案例由清华大学经济管理学院陈国青老师指导内蒙古大学经济管理学院的张启锋撰写，作者拥有著作 权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、 信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 5.来源：21 世纪经济报道，作者：黄婕 责任编辑：黄志军，2008.7.31 6.来自：/Magazine/Articles/1542
从1号店到俏江南失权启示录
从1号店到俏江南失权启示录把时光倒退到2010年5月，于刚在金融危机之后的资金困境中从平安融资8000万元，让出了1号店80%股权，控制权就此旁落。
平安整合1号店未果后，逐步将1号店控股权转让给了沃尔玛。
最终，1号店在7月14日晚间正式确认创始人于刚和刘峻岭离职。
随后，于刚和刘峻岭发布内部邮件，向1号店员工宣布，决定离开1号店去追求新的梦想。
据了解，在收购1号店之前，沃尔玛最先找到的是京东，但却因为沃尔玛要求控股权而最终被京东拒绝，随后，沃尔玛才转而选择了1号店。
有消息称，最终实现全资控股一直是沃尔玛收购的前提，因此，1号店最终痛失控股权也许早在沃尔玛入股时就已埋下了伏笔。
公司的控制权主要包括以下三个方面：股权层面的控制权、董事会层面的控制权、公司经营管理的实际控制权。
一、日常经营的控制权对于未上市的境内初创公司，随着公司的不断融资，投资人往往会要求向公司委派董事，董事会的构成会发生变化，此时就需要创始人注意控制公司的董事会、法定代表人等掌握公司的实际控制权。
公司董事公司的日常经营事项，主要由公司董事（会）来决定。
一般情况下，公司很少需要开股东会，只是在融资等重大事件的时候才召集一次股东会或者要求股东签署决议等文件。
所以，如果控制了董事会，也就控制了公司的日常经营管理。
公司控制权之争往往体现在董事的提名和罢免上，现实中，公司的投资人往往要求董事任免权，而公司往往也需要创始人之外的董事助力公司的发展，所以创始人需要注意控制董事会的人数以及创始人任命的董事人数。
创始团队在公司初期控制2/3的董事人数，而在后期最好能控制1/2以上的董事席位，公司尽量将外部董事席位留给对公司发展具有战略意义的（投资）人，随着外部董事的增加而扩充董事总人数，尽可能保持创始股东对董事人数的上述控制比例。
【案例分析】阿里巴巴马云在1999年创办了阿里巴巴，他和其他阿里巴巴高管及投资者组成了一个强大的团体，那就是“阿里巴巴合伙人”。
1号店的后于刚时代
1号店的后于刚时代作者：暂无来源：《中国商界》 2015年第8期在综合电商的蚕食下，被沃尔玛全资收购的1号店在其创始人董事长于刚离去后，开始进入到后于刚时代。
文/赢寅7月23日，沃尔玛百货有限公司宣布已经收购1号店余下股权，全资控股该电商平台，完成其在中国的电商布局。
如此一来，传了半年的“谣言”终于落实，1号店创始人董事长于刚、CEO刘峻岭离职，沃尔玛随后宣布全资收购1号店。
1号店曾是“网上超市”的旗帜和象征，直接和大卖场竞争，2013年销售额过百亿，进入电商第一梯队。
“网上超市”概念吸引众多模仿者，比如大货栈、后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市等。
然而，1号店的发展病不好，销售额陆续被苏宁易购、唯品会、国美在线等反超，最后创始人离职。
那么“网上超市”之路到底该怎么走？网上超市的出路在哪里？被沃尔玛收购后的1号店又会有怎样的变化。
网上沃尔玛一号店，电子商务型网站，于2008年7月 11日正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。
1号店成立以来，持续保持高速的增长势头，2013年实现了115.4亿元的销售业绩。
1号店已成为国内最大的B2C食品电商。
至2013年年底，1号店可销售SKU已达340万种，覆盖了食品饮料、生鲜、进口食品、美容护理、服饰鞋靴、厨卫清洁用品、母婴用品、数码手机、家居用品、家电、保健器械、电脑办公、箱包珠宝手表、运动户外、礼品等14个品类。
2013年年底，1号店已拥有5700万的注册用户，并拥有超过1500万的移动端注册用户。
但随着阿里、京东服务范围的扩张，1号店的空间逐渐缩小。
数据显示，2014年，中国B2C市场份额排名为，天猫、京东、苏宁易购、唯品会、国美、亚马逊、1号店、易迅、聚美优品、其他。
其中，天猫、京东的市场占有率分别为59.3%、20.2%，而1号店的市场占有率仅为1.4%。
事实上，除了沃尔玛全资收购1号店以外，近年来传统零售业频频“触电”，外资零售商基本都开通了线上业务，大润发在2013年底上线了自有电商飞牛网，全部商品自营，在华东试运行一年后扩张了到了全国范围，最近还收购了高端生鲜电商网站甫田网。
于刚：all in互联网医疗
于刚：all in互联网医疗作者：陈莹来源：《东方企业家》2015年第11期未来，就像1号店让消费者接受了在线购买日用品、生鲜一样，壹药网也将创造历史，在未来两至三年内，让消费者接受在线购药与在线医疗。
又见于刚，如今他的名片已是岗岭集团联合创始人、执行董事长，1号店已成为过去，他还是主角。
但看得出，相见不如怀念，在他的办公桌上，至今仍放着他与合伙人刘峻岭“1号店双剑传奇”的照片，还有1号店员工赠送的留念照片：“刚，我们永远爱你！”。
此时，距沃尔玛宣布全资控股1号店已有三个多月，于刚已全身而退，回到再创业的起跑线。
老兵再战，如今他的江湖不再是电子商务，而是互联网医药健康。
再见于刚，豪情万丈。
虽然他的办公室不再是浦东豪华写字楼，办公室更只是昔日1号店的1/3大小，但创业的感觉真好。
站在于刚办公室的阳台上，能看见旁边两侧壹药网刚租的小楼正在敲敲打打地装修施工。
于刚正式进入壹药网后尚不到三个月，仅增聘人员就近200人。
“壹药网曾是1号店的一个频道，沃尔玛控股时我和峻岭全资收购过来，已独立融资数轮，今年年初融了4.5亿，它与1号店已经没有任何股权关系。
接下来我们要做的是一个互联网医药健康的大平台。
”于刚告诉《东方企业家》。
“现在的互联网医药健康相当于2004年左右的中国电子商务”，于刚认为，再次出发选择了互联网医药健康是明智的中国电商的发展路线，最早是从图书、3C数码等一些标准化品类开始，逐渐进入服装、食品、生鲜等较难的品类，而医药的难度无疑更大。
目前中国医药市场的线上渗透率极低：2014年中国药品交易规模达13，326亿元人民币，线上渗透率只有0.5%。
相较美国30%、欧洲23%、日本17%的线上渗透率，中国消费者的在线购买药品习惯还远未养成，医药电商的机会很大。
未来，就像1号店让消费者接受了在线购买食品饮料、生鲜等超市主打品一样，壹药网也将创造历史，在未来短短的几年内，让大众将在线购药与在线享受医疗服务成为正常生活中的一部分。
投资人与创始人是什么关系
投资人与创始人是什么关系“我们在此怀着感恩之心与不舍之情向和我们一起走过精彩创业历程的小伙伴们告别！我们把1号店看成我们的孩子，倾注了所有的心血和情感，我们吃饭，走路，做梦都想到1号店，1号店是我们的一切，我们用‘心’而不仅是用‘脑’做1号店。
”2015年7月14日1号店创始人兼董事长于刚的一封离职信成为落在商界的一枚重磅炸弹，引起各方唏嘘感叹，此前盛传的沃尔玛入股1号店之后于刚离职的传闻也终被证实。
作为中国电子商务TOP10的企业创始人，在投资人进来后“无奈”离开自己一手创办付出心血和热爱的企业，映照的却是中国商界投资人与创始人在企业经营管理上的终极命题。
于刚没能找到两者之间的和谐相处之道，此前雷士的吴长江、俏江南的张兰亦然。
他们曾经也有过蜜月期，“恩爱”助推公司发展。
随着时间推移，股权占比改变，关于公司未来去向以及控制权、话语权等问题成为他们之间难以跨越的鸿沟，谩骂、武力、夺权随之而来。
谁生谁死，谁去谁留，仿佛成了最后唯一的选择。
缺钱的创始人们2007年于刚和朋友刘峻岭辞去在国际巨头戴尔的高管职位回到上海张江创业，经过一段时间市场调研他们决定做一家电商网站。
在一间10平方米的房间里，他们自己设计LOGO，在招聘网站上发广告，去印刷厂印销售目录再去地铁站和小区发放，去仓库里拣货、盘点甚至亲自送货。
终于2008年7月1号店正式上线，为了能与其他电商网站差异化竞争，于刚将1号店打造成“网上超市”，“网上超市”模式的成功使得1号店在一众电商网站中脱颖而出。
随着市场规模的扩大，1号店烧钱越来越多。
到2009年，1号店面临有市场无资金的困境，这一年又恰逢金融危机来袭，VC不再投资电商。
在困境中的于刚开始和平安集团接洽，作为平安集团掌门人的马明哲看到1号店所持有的医药资源，希望通过互联网来推动其健康险的发展。
拟将平安投资创建的平安药网和平安医网划入1号店以实现三网合一。
随即平安集团以8000万元，获得1号店80%的股权。
1 号店夹缝求生
1 号店夹缝求生作者：暂无来源：《新经济》 2015年第10期自从沃尔玛成为1 号店的大股东后，沃尔玛团队与原1 号店高管已经历了多次博弈。
再加上淘宝、京东等电商巨头瓜分市场后，1 号店在不知不觉中掉队甚久。
离职对于创始人于刚来说，或许是一种真正的解脱。
文| NEW ECONOMY 陆一夫虽然1 号店很快进行了官方辟谣，但始终无法打消业内对于刚离职的猜想，特别是当沃尔玛全球CEO 董明伦（DougMcmillon）来华之际，有关1号店的人事变动看来不可避免。
作为1 号店的创始人，于刚的离职似乎已经是板上钉钉之事。
包括CTO韩军、市场部市场副总裁程峻怡在内的多位创业元老先后离职，实际上已经为于刚的离开做好铺垫。
旧将清洗的背后，是沃尔玛的不满，和1 号店的窘况。
1 号店的创立，要追朔到2007 年。
这一年的11 月，同在戴尔任职的刘峻岭和于刚突然宣布离职，一年后二人联手打造出1 号店，宣布要做一个“比超市还便宜的网上超市”。
但是好景不长，1 号店的快速增长势头随着沃尔玛的介入后骤然减速。
2011 年5 月，平安保险向沃尔玛出售其所持有的1 号店股权的20%，同时沃尔玛出资购买了用于兑现1 号店管理团队与平安集团签订的股权激励协议的股权。
当2012 年沃尔玛加码增资1 号店后，通过股权稀释的方式，1 号店管理层及其员工所占股份仅剩下11.8%，平安保险所占股份缩减为36.9%，而沃尔玛控股则达到51.3%，成为绝对控股股东。
刘峻岭在接受媒体采访时曾表示：“除资金投入外，沃尔玛还为我们带来了50 年的丰富的全球零售经验，同时也提供了创新的科技、电子商务解决方案以及世界领先的供应链管理经验。
”沃尔玛国际业务高级副总裁高福澜也力挺1 号店，称其将成为沃尔玛中国市场未来发展的主要驱动力之一。
只可惜事与愿违。
今年年初，1 号店在北京举行了2014 年的业绩公布及2015 年战略重点发布会。
根据发布会上公布的数据显示，2014 年1 号店的在线销售商品超过800 万，拥有注册用户接近9000 万，其中移动注册用户超过3600 万，订单占比超过40%。
1号店高速成长的秘密
作者： 刘翔 李晶 王卜 马李灵珊
作者机构： 不详
出版物刊名： 中国市场
页码： 40-41页
年卷期： 2012年 第34期
主题词： 成长率 秘密 电子商务网站 2008年 全球采购 董事长 管理员 沃尔玛
摘要：＂他让我在超市等着,一等就是两个小时。
见面后,连一句道歉都没有。
＂话中的＂他＂,是某超市的管理员。
＂我＂则是如今素有＂网上沃尔玛＂之称1号店的董事长——于刚。
以上情景,仅仅发生在4年前。
当一个电子商务网站刚被取名为1号店的时候,它的董事长不仅舍弃了戴尔全球采购副总裁的一切,而且适应了俯身低头。
现在,于刚要搞清楚的是消费者在想什么。
1号店已成为中国电商中跑得最快的公司,前三年成长率达到192倍,销售额从2008年的417万元到2011年的27.2亿元。
1号店的商业模式
1号店员工“排队离职”沃尔玛爱得好无力商界导读：从沃尔玛中国与1号店的融合的低调来看，还处于探索期，伴随而来的是1号店大批员工流失。
1号店创始人、原董事长于刚与1号店上一任CEO刘峻岭离职已经过去3个多月，离职后的于刚、刘峻岭已经开始了他们的医药电商新征程——壹药网，不过1号店并未迎来命运的新转机。
今日（9月28日），一位刚刚从1号店离职创业的人士向北京商报记者透露，“现在1号店是排队离职”。
大量1号店员工离职，与之前的高管离职不同，此次离职的多是中层以下的经理或者主管，涉及人力、1号商城、团购、3C等多个部门。
在业内人士看来，电商行业趋于稳定，人才流动性也不再像三四年前那么强烈，被挖走的可能性不大。
上述离职员工表示，离职源于对公司发展的迷茫，沃尔玛全资控股后，业务方面并没有太大的变化，引流的资金也变少了，虽然也做了其他品类，但主要的商超品类只能增加成本，流量没有办法货币化，一直在赔钱。
就此，虎嗅向1号店方面进行了求证，对方表示，“只有少数人员离开，属于正常人员流动”。
尽管说是少数人，但最少承认有人员流失现象，而外界传闻的1号店“离职潮”也并非无中生有。
为什么1号店会迎来“离职潮”“老板都离职了，讲企业文化没人听”，正如1号店离职员工说言，创始人于刚的离职产生了蝴蝶效应。
不管是哪一家公司，只要是创始人“出局”，相应带来的负能量会几何倍数放大。
典型的例子，2012年8月，拉手网创始人吴波“被架空”后的离职，拉手IPO受阻，军心大乱直接带来了人员流失，而后拉手业绩也直线下滑，跌出团购第一阵营，到2014年10月，拉手无奈出售给江苏民企三胞集团。
而于刚的离职，背后也反映了1号店所面临的实际问题：1）创始人股东过早被资本“绑架”2008年，已经50岁的于刚与搭档刘峻岭一起创建1号店，选择从食品饮料、快消品切入，并在用户数与订单量上取得迅速增长。
但问题很快也显现出来了，食品饮料与快消品有SKU多、客单价低、分拣打包，物流成本高等问题，而订单越多亏损越大，其中客单价低成为致命伤。
于刚：一切归零 做创造机会的人
于刚：一切归零做创造机会的人
吴卓君
【期刊名称】《华人世界》
【年(卷),期】2011(000)007
【摘要】通过战略入股方式,全球百货业巨头沃尔玛正加紧对中国电子商务市场的布局。
5月18日,位于上海的电子商务企业＂1号店＂正式宣布,沃尔玛公司将投资＂1号店＂,拥有该公司少量股权。
此消息一出，顿时引发了电子商务产业的地震。
在大家担心“1号店”的控股权是否会落到沃尔玛手上的同时，也有越来越多的人开始认识电子商务产业，认识“1号店”，认识“1号店”的掌门人——于刚。
【总页数】2页(P62-63)
【作者】吴卓君
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F737.124.2
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于刚
于刚作者：暂无来源：《经理人·深商》 2017年第4期于刚，1号店联合创始人，荣誉董事长；卓尔集团联席主席。
曾任亚马逊全球供应链副总裁，戴尔全球采购副总裁。
现任岗岭集团（下有1药网，1诊，华中药交所，1号药城）董事局执行主席，联合创始人。
武汉大学学士，康乃尔大学硕士，宾西法尼亚大学沃顿商学院博士。
曾任美国德州大学奥斯汀分校管理学院终身教授和座席教授。
于刚博士是中国国家级专家，是中央千人计划的创业人才获得者。
他曾任天津政府的经济顾问，曾多次应中国自然科学基金委之邀作为国家重大项目的评审专家。
他是中国科学院2001年的海外杰出青年，2004年武汉大学的杰出校友。
他在国际专业杂志上发表过80多篇文章，著书4部，获有三个美国专利。
他曾担任5个国际杂志编委和20多个杂志的审委。
2012年获得《经理人》中国十大管理实践人物、2011年获得《企业观察家》评选的中国十大先锋企业家、2012年获得《IT时代周刊》评选的IT时代领袖、2014年荣获“2013?2014中国零售业年度人物”，在2014（第九届）中国最佳商业领袖奖评选中，荣获“受众心目中的年度最佳CEO”。
观点：我们进入这个领域后，感觉潜力巨大。
中国目前的现状是大众看病难买药贵，这个领域结合互联网的发展将具有巨大的空间，但互联网不仅是一个工具和商业模式，而是如何用互联网思维改变这个领域，这里面还有很多值得我们思考的地方。
无知者无畏。
我们可以在这个领域展开充分的想象，可以充分的发挥。
首先我给大家介绍一下，我们希望打造一个互联网医药健康的生态圈。
我们先看一下未来我们想做成什么样，既然大众看病难买药贵是我们希望解决的问题，我们首先从顾客角度着手，顾客无外乎分三类，第一是患病人群，需要看医就诊。
第二，是亚健康人群，希望恢复健康。
第三，健康人群，希望保持健康。
盘点：哪些创始人被资本逼走
2016年2月初，大娘水饺创始人吴国强的一封《致全体大娘人的公开信》在网上 流传，信中称，自欧洲最大私募股权基金公司CVC入驻以来，企业业绩连年下滑，而 作为创始人，他自己不但被踢出局，而且连参加大娘水饺年会都被阻拦。
吴国强在公开信中称，大娘水饺自被收购后，业绩连年下滑，2014年的销售是 2013年的90%左右，2015年的销售又是2014年的90%左右，仅相当于被收购前2013年 销售的80%。2016年2月底，资本方选出了得到创始人吴国强认可的CEO包德礼。商
1999年牛根生创立蒙牛，短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总 冠军，蒙牛集团更是被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆。因产业链上联系着百万奶 农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。
而在2011年6月，蒙牛创始人牛根生却被免去董事会主席一职。牛根生的出局，一方 面是中粮集团全产业链扩张的必然结局；另一方面，则是源于牛根生的激进。三聚氰胺 事件引发的蒙牛股价暴跌让蒙牛陷入了前所未有的窘境，牛根生当年的万言书更是暴露 巨大的资金窟窿与危机。最终导致了蒙牛被中粮集团全面接管，牛根生黯然出局。
张兰——俏江南创始人
俏江南创始人张兰性格张扬，又有号称“京城四少”之一的儿子汪小菲以及知 名艺人大S这样的儿媳妇，如此“吸睛”组合，也未能挽救有餐饮界“奢侈品”之称 的俏江南。冲击IPO无果后，张兰一直处在跟资方的博弈之中，俏江南的股权也几经 易主。2015年7月，俏江南发布声明证实，张兰已不再担任俏江南董事会成员，且不 再处理或参与俏江南的任何事务。在工商企业查询系统中，北京俏江南投资控股有 限公司的法定代表人由张兰之子变更为另一自然人秦乐天。
孙彤宇——阿里巴巴联合创始人
于刚：为何失去视若亲子的1号店
36 | 中国商人CBMAG 于刚：为何失去视若亲子的1号店Copyright©博看网 . All Rights Reserved.2015年10月，武汉大学校长李晓红收到一条短信：“我是于刚，方才出售了1号店的股份，想向母校捐赠200万美元。
”这年7月，随着大股东沃尔玛全资并购1号店，于刚作为1号店创始人，和另一位创始人刘峻岭一起清退所有股份，确认离职。
曾经说出“像爱护自己眼睛一样爱护1号店品牌”的于刚，创业未半，就失去了对1号店的控制权。
自2008年7月11日1号店正式上线，距此日正好7年，此后，这里将彻底属于沃尔玛。
于刚离职的传闻，从2010年平安8000万入股1号店控股80%开始就从未停止过，其时，就已经注定于刚不能再独立决策。
与平安这场看似“救命”的交易，也许是错误的开始，然而这并不是最坏的结局。
此后，借助1号店布局医药健康领域未果的平安将股权转手沃尔玛，2012年，沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至51%，成为最大股东。
这也注定1号店再也没有独立的机会，只能是零售巨头业态的一种补充。
沃尔玛初控1号店时，于刚还抱有期望，并公开暗示，沃尔玛只是作为计谋投资者进入1号店，不会影响公司经管层的决策地位。
但被资本逼退常常不是创业者能控制的。
沃尔玛控股后，和于刚团队的见解愈发不合。
沃尔玛需要有业绩体现，而1号店却为了扩张市场仍在不断烧钱，双方经营理念相悖。
一位电商行业CEO说，1号店规模做得很大，1年规模100多亿元，但同时物流成本很高，亏损率也至少10%，相当于年亏十多亿元，这与讲究精细化管理的沃尔玛来说，就是矛盾。
1号店股权结构中，沃尔玛占有51%的股份，是最大股东；平安约持有30%多的股份，于刚和1号店团队约有10%的股份。
当彼此有矛盾时，自然是作为小股东的于刚和1号店团队离开。
创始人出局的故事，很多时候确实让人感到啼笑皆非。
而造成这一切的元凶，就是企业在发展过程中的融资选择。
并不是每一位公司创始人都能像马云那样hold住强势投资人，股权分散导致的控股权旁落的风险，伴随着每一位创业者。
于刚：控股权与话语权
于刚：控股权与话语权来源: 陆家嘴发布时间：2013-02-19 于刚的电商江湖失去控股权，于刚能否像马云一样把1号店控制权握在手中。
时至年关，浦东嘉里城的1号店总部，前台被装饰成超市的样子，琳琅满目地摆放着各类生活用品，大红色的主色调很是喜庆，这里是“网上超市”1号店董事长于刚的主场。
眼前的于刚中等个头，瘦长脸型，穿着烟灰色的休闲毛衣，有着“理科男”的标准气质，说起话来嗓音浑厚，侃侃而谈，时不时自嘲几句，富有亲和力。
去年8月，商务部批准沃尔玛从中国平安手中收购1号店母公司纽海控股33.6%股权，沃尔玛的持股比例从17.7%增至51.3%。
而于刚为首的管理团队，外界猜测其持股比例不到10%。
尽管于刚对此三缄其口，但从上海家化2011年11月的详式权益变动报告书所披露的关联信息看，中国平安控股1号店的运营商上海益实多电子商务有限公司达86.97%。
于刚认为，控股权并不等同于话语权。
“真正的领导力，在于你的远见、视野和决策的正确度，而非手中的股份。
”也许于刚的这番自信来源于阿里巴巴董事局主席马云。
去年那场阿里巴巴回购雅虎手中股份的战役之前，马云的持股比例甚至不到5%，但是没有人会怀疑马云对阿里巴巴的控制力。
马云所凭借的正是于刚所强调的这些属性，但更是对于团队的绝对控制力。
于刚能像马云那样打场漂亮的翻身仗吗?学者下海创业在从商之前，于刚是个地道的学者。
他是新中国恢复高考后的第一批考生。
在考大学之前，于刚做过电工、钳工，收到武汉大学录取通知书的那一刻，他还在电线杆上修着电线。
1982年，于刚从武汉大学空间物理系毕业后，参加了李政道负责的CUSPEA计划赴美留学，他先在康奈尔大学取得了理论物理的硕士学位，随后又在沃顿商学院攻读决策科学的博士学位。
顺其自然地，于刚继续留在了学术界。
他在得州大学奥斯汀分校管理学院当教授，那时的他是学院里升得最快的，从助理教授到副教授，再到终身教授、讲席教授(chairprofessor)，于刚只用了10年时间。
拥有一颗冠军的心——专访1号店创始人、董事长于刚
拥有一颗冠军的心——专访1号店创始人、董事长于刚
王燕平;王小燕
【期刊名称】《信息与电脑》
【年(卷),期】2013(000)008
【摘要】有这样一家企业，创业3年，零售销售额就突破亿元创业不满5年，零售销售额实现约65亿元。
在不到五年时间里，业绩增长了近1400倍。
2011年获得德勤“高科技、高成长亚太区500强”第一名和《中国企业家》21世纪未来之星第一名，2012年获得国际ECR协会“高效消费者响应”亚太区金奖。
它就是1号店。
【总页数】4页(P49-52)
【作者】王燕平;王小燕
【作者单位】
【正文语种】中文
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于刚最终还是离开了自己的“孩子”——1号店1号店董事长于刚与CEO刘峻岭于近日宣布离开了一手创办的1号店。
他们的离开，普遍看法是：1号店与控股股东沃尔玛之间存在很大分歧，合作貌合神离。
沃尔玛需有业绩体现，而1号店却为了扩张市场仍在不断烧钱，双方经营理念相悖。
所谓一山不能容二虎，控股股东对1号店高层的渗透和控股方高层换帅产生的各种空头协议也致使了于刚的离开。
他的离开或许对于1号店的未来是件好事，毕竟谁也不想自己一心创办的事业到最后分崩离析，即使自己不得已而离开。
他希望1号店在沃尔玛大股东的带领下，能够走得更远。
这样的例子见怪不怪了，阿里与雅虎也有类似的情形。
当年两者关系僵持恶化，阿里脱离了雅虎。
如阿里前业务CEO卫哲所说：“阿里与雅虎的关系，就像逐渐疏远的孙子和爷爷。
”只是当年离开的是“爷爷”。
回想08年的7月11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。
但面对飞速发展的电商行业，一个好的模式并不能让自己拥有太久的优势。
天猫商城、京东商城出现，就迅速抢占了1号店的市场。
如此强劲的京东，它到底是一个什么样的模式呢？京东是一个B2C综合商城，其中主要以自营为主，其次也有商家的入驻，所以名为综合商城。
但京东创意地把物流服务融入到商城服务中，快速的物流为京东的竞争力增加了不少砝码。
所以，在如此强力攻势下，1号店的纯百货模式就亟需调整以适应当下的电商竞争环境。
在电商行业中，彼此之间的竞争越来越大，网站运营模式也不断创新，大家都并不止于一种模式。
所以各企业家都在寻求创新的电商模式，以适应公司发展。
网络公司也为了满足市场需求，他们更是绞尽脑汁，发扬创新精神，不断的开发出适合市场，或者是一种新的适合电商发展的程序。
！比如成都网亚科技开发了一套名为“DAMALL”商城的B2B2C系统，也是一种类似于京东模式的商城。
运营方可自己主营，也可让商家入驻，并且整合微信支付，让商家在PC端和手机端都能发展市场。
一个模式的诞生或许并不那么难，难的是它的成长，所以它的成长要更显艰辛。