人力资源管理——工作分析(第四章)
人力资源管理第四章 招聘与甄选 2、甄选(笔试、面试)
2、招聘者拒绝看的几种简历
• 1)求职简历里有很长的求职信。 • 2)求职简历不完整。 • 3)求职简历表述过于简略。 • 4)求职简历出现明显错误。 • 5)求职简历的附件形式或标题不明确的。 • 6)用很怪异的邮箱名字发送求职简历。
3、简历、申请表等初步筛选应注意的问题: •1)判断应聘者的态度(筛掉应聘不认真的,如申
(一)简历
拿到一份简历应该看什么?
总体外观:整洁?规范?认真?语法?文字错误?
生涯结构:时间连贯一致性? 经验:事业进程逻辑?过去做了什么? 教育培训:教育水准?专业证书?相关性? 参加组织:专业机构? 证 明 人:推荐函?证明人?
17
1、简历的甄选
一
查看客观内容
二
查看主观内容
初步判断简历是否符合职位要求
• 责任感因素与工作绩效之间的相关最高,其次 是情绪稳定性 • 外向性因素与一些需要社会交往的工作绩效关 系密切,特别是销售和管理工作 • 宜人性因素与需要团队合作、处理客户关系、 服务性、解决冲突的工作的绩效有较高相关 • 对经验的开放性与需要创造性的工作的绩效关 系密切
二、甄选的方法
(一)简历 (二)笔试 (三)面试 (四)心理测验 (五)评价中心法
4)依据面试的组织形式不同划分
压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观察应试 者的反应,了解应聘者承受压力、情绪调整、应变、解 决紧急问题的能力,两种方式——找茬和追问到底; BD面试(行为描述面试)——针对应聘者过去发生的事 情进行询问,通过了解应聘者在做这些事情时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质,并对其 描述的真实性进行验证。面试官会考察事件细节,所以 不要自以为聪明地“准备例子”,一定要是真实发生的。
人力资源管理-第四章_人力资源规划
培训开发规划 拟定重点培训项目,培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保 证及与工资、奖励、晋升制度的联系
人员分配规划 规划部门编制,拟定各职位人员任职资格,做到人适其位,并规定工作轮换的范 围与时间以及轮换人选等
人员晋升规划 建立后备管理人员梯队,规划员工职业发展方向,确定晋升比例和标准,以及未 提升人员的安置
Human Resource Management
第二节
人力资源预测
预测与管理
只能回顾过去,不细察当前的情形,算不上 是一位优秀的经理人员,他必须能未雨绸缪提 防突发性的改变,为短期、中期以及长期的目 标作最周详的策划
—— 艾瑟瑞吉 “预测”就是能“预见”预期中的行动,预
先指 出重大的趋势。
—— 迪克.卡尔森
需求的数量、质量
第三章 人力资源规划
内部供给预测
外部供给预测
比较
供给的数量、质量
制定并实施供需平衡的计划
评估人力资源规划
人力资源规划的评估
1、客观、公正、正确 2、进行成本-效益分析,经济上没有效益的
规划必然是失败的 3、征求部门领导和基层领导的意见,因为
他们是规划的直接受益者和实施者,只有多 数实施者认同的规划才是好规划。
Human Resource Management
二、人力资源预测
人力资源规划的核心
人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需综合平衡
根据人力资源供求双方的各种因素,对组织人力资源供求关系 做出判断和分析,最后综合组织内外部的因素影响,通过人力 资源计划,平衡人力资源供求之间的矛盾
第四章 人力资源规划
Human Resource Management
人力资源工作分析
对从书面材料、现场观察、与 基层管理者及任职人员的谈话 中获得的信息进行分析、归类, 写出一份工作说明书;
步骤(6): 职位说明书的检验
一.召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员,讨论由 工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。
二.讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语,由工 作分析者记下大家的意见。
步骤(7): 职位说明书的定稿
一.根据讨论的结果,最后确定出一份详细的、 准确的工作说明书;
二.最后的工作说明书应清楚、明了。
工作分析的 成果
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职位说明书(工作说明书, Job description)
单击此处添加小标题
职位说明书的撰写
职位说明书的 内容及写法
1、工作概况
职务名称 编号 所属部门 职务等级 工作说明书的编写日期 等等
工作分析的方法——问卷法
通过结构化的问卷来收集信息,不必亲临现场观察。
广泛用职务调查表
职务调查表由工作执行者填写,包括基本资料、工作时间要求、工作内 容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内 容。
典型问卷浏览
职位分析问卷法(PAQ)
1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 是一种适用性很强的工作分析方法 包括194个项目,其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征,
工作条件与环境
噪音水平 可能遇到的危险 工作场所布局
职位说明书的内容及写法
• 3、资格条件:担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。
• 受教育水平
• 经验
• 培训
• 性别 • 年龄 • 体能要求
在本公司的工作经历 “在本公司工作3年以
• 知识
人力资源管理 第4章 职位分析与岗位评价
与职位分析相关的概念(3)
• 职务(Job):是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如:销售部副经理。
• 职级(Class):是指工作责任大小,工作复杂性与难 度,以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和,它常常与管理层级相联系。比如:部门副经理 就是一个职级。
• 职位簇(Family):根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如:管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
§组织的愿景、目标与战略 §组织的年度经营计划与预算 §组织的经营管理模式 §组织结构、业务流程/管理流程 §人力资源管理、财务、营销管理等 §组织所提供的产品/服务 §组织采用的主要技术 §有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的
有关信息 §组织文化的类型与特点
§行业标杆职位的状况(以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主)
人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案
第四章绩效管理案例及答案案例1:A公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始,一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用
相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一:人员招募的概念及其意义: 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求,把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上,以满足企业(或组织) 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于:为企业补充新鲜血,使企业保 持良性循环的重要工作,它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度,同时促进劳动力的 合理流动,提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后,根据用人条件和 用人标准,选用适当的方法和手段,对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义:1)实现人与事的科学结合 2)形成人员队伍 的合理结构,实现共事人的宇航局切配合 3)保证人员个体 素质优良,使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别,使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。(现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型) 结论是:员工对工作的满意度和离职的倾向性,取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2)测试甄选 (测试的内容和方式有:1、能力测试;2、人格、 个性与兴趣测试;3、成就测试) 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力,也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试,大五是:外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
41武汉大学《人力资源管理》题库和答案1
第四章工作分析与工作设计一、填空题1.工作日志法是由员工本人自行进行的一种工作分析的方法。
2.工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。
3.职权指依法赋予实施者的完成特定任务时需要的权力。
4.职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。
5.职位是担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个岗位。
二、单选题1.贯穿于全部岗位分析过程的是( D )A.设计阶段B.收集分析阶段C.运用阶段D.反馈调整阶段2.可以唤起工作者职责意识并规范其行为的岗位分析方法是( D )A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法3.在工作分析信息收集对象中最客观公正保持一致性的是( B )A.高层领导B.工作分析专家C.直线主管D.工作任职者4.处理信息量大、速度快且标准统一是下列哪种工作分析方法的优点( C )A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法5.不能收集到有关任职者资格条件的工作分析方法是( B )A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法6.倾向于夸大责任和重要性岗位分析主体是( A )A.岗位任职人员B.岗位直接主管C.外部人力资源专家D.人力资源经理7.实质上的岗位关系中最正确的( B )A.僵硬的工作关系B.有机的工作关系C.有限的工作关系D.上下级关系8.访谈法的优点是( C )。
A.标准统一B.有切身的感受C.互动,双向沟通D.成本低9.成本最高的岗位分析主体是( C )A.岗位任职人员B.岗位直接主管C.外部人力资源专家D.人力资源经理10.可以了解工作中正式与非正式行为及人员士气的岗位分析方法是( B )A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法11.可以弥补不善表达员工对岗位信息提供不足的岗位分析方法是( A )A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法12.在工作分析信息收集对象中实践时依赖最多的主体是( C )A.高层领导B.工作分析专家C.直线主管D.工作任职者13.正确的工作分析程序是( D )A.明确目的—选择分析工具—收集工作信息—分析工作信息—结果评价—制定工作说明书B.选择分析工具—明确目的—收集工作信息—分析工作信息—结果评价—制定工作说明书C.选择分析工具—明确目的—收集工作信息—分析工作信息—制定工作说明书—结果评价D.明确目的—选择分析工具—收集工作信息—分析工作信息—制定工作说明书—结果评价三、多选题1.工作说明书的工作关系描述的是( ABD )。
人力资源管理 第4章人员招聘与录用
面试结束阶段
面试应在友好气氛中结束,面试官应立即 整理面试记录并填写面试评价表
(三)面试——面试的类型
根据 面试 的结 构化 程度
面试
结构化 面试
指在面试之前,已经有一个固定的框架或 问题清单,面试时按照设计好的问题和有 关细节逐一发问,对每个应聘者进行相同 的提问,适用于招聘一般员工。
非结构 化面试
擅长解决难题?
到了什么样的困难,你
是如何解决的?
——在你过去的工作中, ——你一般转是化 怎样是出处否反理曾对经意遇 见到 ,过 你客 是户 如提 何 新客户的反对意见处?理的,请举出一个具
体的例子
怎样提问
不完整 STAR 模糊 STAR 带有个人意见 STAR 理论性 STAR
跟进提问,还原事件当时的情景
你认为应该采用什么方法招聘管理人员?
第一节 招聘概述
一、招聘的含义
❖ 招聘是指在企业总体发展战略的指导下,制订相应的职位 空缺计划,并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空 缺的过程。
❖ 其实质是:让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴 趣并前来应聘。
二、招聘对人力资源管理的作用
三、招聘的原则
S:
请举出最近一次团队合作的例子,团队 一起完成了什么样的工作?
T: 你的角色任务是什么?
A: 你具体做了什么?行动步骤是什么?
最终取得的成果是什么?如果是
R: 定量的,请说出数值;如果是定
性的,由谁评价?怎样评价的?
面试提问方式
简单 1 提问
递进 2 提问
3 比较式 提问
漫谈式的,面试者与被面试者随意交谈, 无固定题目,不限范围,海阔天空,无拘 无束,让被面试者自由地发表言论。面试 对面试考官有较高的要求,必须有丰富的 知识和经验,适用于招聘高级管理人员。
人力资源管理师四级.第四章 第3节 绩效考评结果的计算
二、 确定绩效考评等级方法的种类和特点 强制分布法是相对定级的一种主要方法 。 它是基于一个有争议的假设—— 凡是有人的地方 , 就有左 、 中 、 右之分 ,人总是 可以分成最好 、 较好 、 中等 、 较差 、 最差这样几类 。
二、 确定绩效考评等级方法的种类和特点1. 强制分布法的优点( 1 )等级清晰 、 操作简便 。 等级划分清晰 ,不同的等级被赋予不同的含义 ,区别显著 ,并且只需要确定各等级的比例 ,简 单计算即可得出结果。( 2 )刺激性强 。 强制分布法常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效优秀者进行重奖 ,绩效较差者重罚 ,强烈的正 、 负激励同 时运用 ,给人以强烈的刺激。( 3 )强制区分 。 由于必须在员工中按比例区分出等级 ,这种方法可以有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
一、 绩效考评得分方法的种类和特点5. 常模分析法常模分析法是将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较 ,看考评结果与这个模式相符的程度 ,从而对 该员工的绩效进行考评。
一、 绩效考评得分方法的种类和特点( 二 )绩效考评指标计分方法的种类和特点1. 百分率法 用指标的实际完成数值除以标准值 ,计算出百分比 ,然后乘以指标的权重分数 ,就得到该指标的实际考评分值 。 这是一种非常精确的计算方法 ,指标实际的完成与最后分值完全对应 ,计算公式如下 ∶考评指标得分 =实际分/标准分 × 权重分数
一、 绩效考评得分方法的种类和特点2. 机械策略 机械策略是首先考虑绩效考评表格中每个部分的得分情况 , 然后将这些得分进行加总 ,即得出绩效总分 。 该策略主要包括简
单相加法 、 加权法和连乘积法三种具体计分方法。
历年真题绩效考评数据分析方法中 ,( )只根据考评标准进行分析 ,不与别人的考评结果进行对比。A. 常模分析法B.能级分析法C.对比分析法 /D.综合分析法 答案 :D
人力资源管理师四级.第四章-第1节-绩效考评的前期准备2 (1)
是过程考评也可以是结果考评 。
七、 绩效考评指标及其关联要素( 二 )绩效考评标准所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度 。 绩效考评标准分为描述性标准和量化标准。描述性标准常用于对特质指标和行为指标的描述 ,界定某项特质或行为的优劣程度 ,常常需要结合关键事件法和行为锚定法进行综合评定 。 在设计量化标准时 ,需要考虑好两个问题 ∶ 标准的基准点和等级间的差距 。 在界定标准的基准点时还可以根据被评价对象的特征设立基本标准和卓越标准。
五、 绩效管理系统概述( 三 )绩效管理系统的流程1.绩效管理四阶段模型之一 在这个模型中 ,绩效管理是一个闭合循环系统 。 一个完整、有效的绩效管理系统必须具备绩效计划 、 绩效监控 、 绩效考评和
绩效反馈四个环节。绩效计划绩效反馈
绩效考评
绩效监控
五、 绩效管理系统概述2.绩效管理四阶段模型之二 ( 1 )定义绩效 ( 2 )绩效考评
A.管理制度 B.企业绩效管理体系 C.绩效考核指标体系/D.绩效管理全面 、 全过程
绩效诊断可以对( )进行诊断。
E.被考核者全面 、 全过程
历年真题
答案 :ABCDE
绩效管理四阶段模型之一 ,包含( )环节。A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效反馈 /
七、 绩效考评指标及其关联要素( 3 )态度考评指标态度考评与能力考评的内容不同 。 一般情况下 ,对工作态度的考评往往采用过程考评的方式进行 ,而工作能力考评则既可以
常见的态度考评指标主要体现在员工的职业道德( 敬业精神、奉献精神等) 、 对工作的态度(积极性 、 主动性 、 工作热情 、 责 任感等) 、 对工作制度的遵守等方面。
企业战略
《人力资源管理(一)》第四章考点手册
《人力资源管理(一)》第四章人力资源规划018 人力资源规划的含义、分类和作用(★★二级考点,选择、简答)1.人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况,制定必要的政策和措施,以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才,并使组织和个体得到长期的利益。
2.广义的人力资源规划,是指根据组织或企业的发展战略、目标及内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对企业的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。
3.狭义的人力资源规划,是指具体的提供人力资源的行动计划,如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。
4.人力资源规划包括了以下几层含义:(1)说明了一个组织的环境是变化的。
(2)一个组织应该制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。
(3)人力资源规划要使组织和个人都得到长期的利益。
(4)制定规划的目的是为了实现企业战略目标,保证企业长期持续发展。
(5)搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。
(6)制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。
5.按照规划的独立性划分,可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。
6.按照规划的范围大小划分,可划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。
7.按照规划的时间长短划分,可划分为短期、中期和长期三类。
8.简述人力资源规划的作用(1)有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。
(2)确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。
(3)有利于人力资源管理活动的有序化。
(4)使企业有效地控制人工成本。
(5)有助于满足员工需求和调动其积极性。
(6)为企业的人事决策提供依据和指导。
019 人力资源规划的内容、程序、原则和目标(★★★一级考点,选择、简答)1.人力资源规划的内容包括总体规划(全面性长远性)、配备计划(对未来)、退休解聘计划(退休年龄、合同期满、不再续聘)、补充计划(出现新的或空缺的岗位)、使用计划(主要内容包括晋升和轮换)、培训开发计划、职业计划(企业的骨干)、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。
人力资源管理师(二级)·第四章·重点知识
3.对于被考评者来说,提取并设定关键绩效指标,有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位,他们清楚地知道自己将要做什么,以及将要做到什么程度。
十三、为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求,无论对于团队的绩效还是个人的绩效,都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系,并且它应当具有以下几个基本特点:
1.能够集中体现团队与员工个人的工作产出,即所创造的价值;
2.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率;
3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重;
2.部门职能与岗位职责。通过工作分析明确工作职责,是设计绩效指标的基础性工作。绩效指标要解决的是工作的哪些方面需要考核,因此,管理者必须依据工作分析的结果,研究、分析被考核者所在部门及岗位的工作内容、性质及完成工作所具备的条件等。在企业内,部门职责主要包括企业设立本部门的目的、本部门职权以及部门工作对企业战略实施的帮助。对于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系并不是很密切的部门和岗位。比如行政后勤部门、保安员岗位等,其部门与岗位绩效指标可以根据其部门职责与岗位职责来提取。
4.能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现,以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
十四、提取关键绩效指标的程序和步骤
1.利用客户关系图分析工作产出
2.提取和设定绩效考评的指标
3.根据提取的关键指标设定考评标准
4.审核关键绩效指标和标准
5.修改和完善关键绩效指标和标准
人力资源管理(第四版)
根据美国学者的观点,我们认为组织人 力资源管理的目标应包括以下三个方面: 1)保证组织人力资源管理的需求得到 最大限度的满足。 2)最大限度地开发和管理组织内外的 人力资源,促进组织的持续发展。 3)维护与激励组织内部的人力资源, 使其潜能得到最大限度的发挥,不断提升 其人力资本的价值。
为了保证组织人力资源管理目标的实现, 必须明确人力资源管理的任务。归纳起来, 人力资源管理的任务有以下六项: 1)规划。 2)吸收。 3)保持。 4)开发。 5)考评。 6)调整。 在以上六项任务中,规划是整个人力资 源管理活动的核心。
1.2人力资源管理的概念、目标和任务
• 1.2.1 人力资源管理的概念 人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。 我们认为,现代人力资源管理是超越传统人事管理的全新 的管理模式。人力资源管理是指在人本思想指导下,通过招聘 、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资 源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织 目标的实现与组织成员发展的最大化。 现代人力资源管理与传统人事管理的差别力资源管理 与传统人事管理的区别可用表1—1说明
1.2.2人力资源管理的目标和任务
美国学者经过多年研究,认为人力资源管理包括四大目标: 1 )建立员工招聘和选择系统,以便能够雇佣到最符合 组织需要的员工。 2 )最大限度地挖掘每个员工的潜质,既服务于组织目 标,也确保员工的事业发展和个人尊严。 3 )留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的 员工,同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。 4) 确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政 策。
1.4.3美国、日本人力资源管理模式的变化
随着国际市场竞争的日趋激烈,经济全球化进程 的不断推进,特别是网络经济的迅猛发展,给我们 的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。美 国、日本人力资源管理模式顺应时代的要求,目前 已经发生了一些可喜的变化,总的来说,两种模式 出现了交融的趋势。 1) 美国人力资源管理模式的变化 2) 日本人力资源管理模式的变化
人力资源四级第四章绩效管理真题与答案解析
65. 绩效的( B )说明员工的绩效随着时间的推移会发生变化。
(A)发展性(B)动态性(C)多维性(D)多因性66. ( B )是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。
(A)绩效管理的信度(B)绩效管理的效度(C)绩效管理的评价标准(D)绩效管理的要求67. 发现员工的特点,并根据特点决定培养方向和使用方法,充分发挥个人长处,将个人与组织的发展目标有效结合,这体现了绩效管理的( B )。
(A)规范功能(B)发展功能(C)沟通功能(D)激励功能68. 关于人力资源部门在绩效管理方面的管理责任的表述不正确的是( D )。
(A)收集反馈信息(B)培训实施绩效管理的人员(C)在本部门认真执行绩效管理制度,起到示范作用(D)根据人力资源开发计划制定相应的绩效管理内容69. 绩效考评的内容不包括( D )。
(A)能力考评(B)态度考评(C)业绩考评(D)背景考评70. 不属于按具体形式区分的考评方法的是( D )。
(A)书面法(B)量表评定法(C)混合标准尺度法(D)行为量表法65、某项测量的( )也称信度,它说明了该项测量的一致性和稳定性。
(A) 可靠性(B) 针对性(C) 有效性(D) 台理性66、( )是进行绩效考评的基础.也是绩效管理的关键。
(A) 定义绩散(B) 岗位分析(C) 企业战略(D) 企业文化67、绩教管理对员工个人的贡献不包括( )。
(A) 抑制功能(B) 激励功能(C) 发展功能(D) 规范功能第四章68、根据( )的不同,绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
(A) 考评对象(B) 考评内容(C) 考评时间(D) 考评主体69、( )是指对行为的结果进行绩效考评和评价。
(A) 能力考评(B) 态度考评(C) 业绩考评(D) 自我考评70、绩效管理活动的核心内容是( ),它从微观上体现了绩效管理的目标和要求。
(A) 绩效计划(B) 绩效考评(C) 绩效沟通(D) 绩效诊断65. 一名工人的绩效,除了产量指标的完成情况以外,质量、原材料的消耗率、服从纪律等各方面的因素都要考虑,这体现了绩效的( B )。
企业人力资源管理师四级(第三版) 第四章 绩效管理 精简版内容
第四章绩效管理第一节员工绩效管理系统的确立第一单元绩效管理系统的设计一、绩效及其特点绩效的特点主要包括:(1)绩效的多因性。
绩效的优劣不只取决于单一的因素,还要受到主、客观多种因素的影响,如员工的激励、技能、环境与机会。
(2) 绩效的多维性。
绩效的多维性即绩效需要沿着多种维度去分析和考评。
(3)绩效的动态性。
绩效的动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。
二、绩效管理的基本概念具体地说,企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点:(1)绩效管理的目标是不断改善组织氛围,优化作业环境,持续激励员工,提高组织效率。
(2)绩效管理的范围,覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程,它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。
(3)绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分,也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统,它由一系列具体的工作环节所组成。
(4)绩效管理是指一套正式的、结构化的制度,它通过一系列考评指标和标准,衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。
(5)绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统,它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。
三、绩效管理的功能(-)企业层面的功能(1)诊断功能(2)检测功能(3)导向功能(4)竞争功能(二)员工层面的功能(1)激励功能(2)规范功能(3)发展功能(4)控制功能(5)沟通功能(三)其他功能(1)为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势,建立各类,人力资源的接替模型提供准确的依据。
(2)利于考评员工的优缺点和确定其潜能。
(3)为调整劳动关系提供技术支持。
四、绩效管理系统与其他子系统的关系(一)绩效管理与工作分析的关系绩效管理与工作分析具有双向的影响关系,工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式,绩效管理的结果反过来也会对工作分析产生影响。
(二)绩效管理与招募甄选的关系绩效考评的结果可能会促使企业做出招募活动的决定。
人力资源管理师三级---第四章-绩效管理.
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谢谢大家的聆听!
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行为观察法
• 确定工作行为处于
何种水平
• 确认员工某种行为
出现的概率
• 根据某一工作行为
发生的次数或频率 的多少打分
• 优点:克服关键事
件不可量化、不可 比、不可区分行为 重要性
• 缺点:费时费力;
完全考虑频率,导 致忽略行为过程的 结果。
加权选择量表法
• 采集有效或无效行
为表现,用简洁语 言表述;
包括:总体流程设计与考 评程序设计 —是程序、步骤与方法, 保障贯彻与实施
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对于绩效管理系统的认识——国内的代表性意见,包括四个环节
1 目标设计
2 过程指导
• 结果的目标设计:数
量、质量、成本时间
• 行为的目标设计:态
度、努力程度及能力
• 激励 • 反馈 • 辅导
• 必须结合组织目标与
•5
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考评谁?谁来考评?
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
Text
上级考评
应用开发阶段
外部客户 考评
自我考评
同级考评
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下级考评
采用什么方法来考评?
准备阶段
实施阶段
管理成本 工作实用性 工作适用性
考评阶段
总结阶段
应用开发阶段
??到底采用什么方 法呢
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采用什么方法来考评?
• 绩效工资设计
•绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动
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绩效管理总流程的设计
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(二) 工作规范
主要指明任职者要成功完成此项工作需要具备的资格标准。 包括如下内容: 1.一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经历及工 作经验、培训等担任此职务的人员应具备的基本资格和条 件。 n 受教育水平 n 经验 n 性别 n 年龄 n 培训
2.体力要求。
主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、身体各部分 的协调程度、感觉器官的灵敏度、视力、听力以及身高要求 等。体力要求通常以健康程度、年龄范围和特殊体能要求刻 画。 如:体能要求 n 无特殊要求 n 久站 n 久坐 n 强壮 n 精力高度集中 注意:‚要求身体健康、精力充沛‛其实就是‚无特殊要求‛。
7.工作关系:有密切关系的其他岗位和人员 n 本部门的 n 公司内其他部门的 n 公司以外的 n 写职位名称或机构名称 ‚经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司 办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联 络‛。 8 .其他工作说明。如聘用条件:主要描述工作人员在组织 中的有关工作的安臵等情况。包括工作时数、工资结构、 支付工资的方法、福利待遇、该职位在组织中的正式位臵、 晋升的机会、工作的季节性、进修的标识。 (1)职位编号。如HR-03-PM-06;200206241 ( 2 )职位名称。应简洁明确、规范、中性,反映职位的主要职 责内容和职务。 (3)所属部门。包括一级和二级部门 (4)职位薪点。 (5)编写日期等。 2 .职位概要。包括本职务的特征及主要工作范围。一般用一句 话对职务的工作内容进行简明扼要的描述。 如培训部负责人:审核并决定培训机构,保证培训的质量。 3.工作职责与任务。是该职位有义务完成的工作内容,是对职 位概要的具体细化,要描述这一职位承担的职责以及每项职责 的主要任务和活动。
•
一、工作分析的由来及其定义
(一)由来
要探索工作分析,应该要追溯到很久以前的事和 人。泰勒先生曾经在 20 世纪初提出:对岗位要进行 科学分析,包括动作和时间的研究,把一些附带的 不重要的东西砍掉,用优化的流程、优化的工作结 构作一些有益的探索的理念。
(二)定义
•
1.工作分析,也叫做职位分析、岗位分析, 它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把 与这种职位有关的信息描述出来,从而使我们 人能了解这种职位的过程。 从科学管理的发展可以看出,工作分析最 初是为了改进工作过程,作为运用时间研究、 动作研究、技术研究的测定和观察手段而发展 起来的。其最早和最主要的内容就是动作分析: 研究工作时间和动作分解。 工作分析的成果是形成工作说明书。包括 两大部分:工作描述或工作说明和工作规范或 任职说明
•员工关系:倾听员工提出的各种意见和建议,组织研究解决方案或 予以妥善处理
•下属管理:指导和培训下属的工作,管理他们的绩效
岗位描述书维护与管理
• 岗位描述必须及时更新
• 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化
• 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定
• 由何人负责协调各经理? • 岗位描述于何处归档? • 是否将此内容置于网上?
例子
人力资源总监
人力资源策略
部门管理
人员调配
薪酬绩效
培训
员工关系
•人力资源策略:拟定和调整人力资源策略,经批准后实施 •部门管理:制定人力资源部的业务流程和岗位职责 •人员调配:审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 •薪酬绩效:组织各部门制定和调整绩效考核指标,审核薪酬调整方 案
•培训与发展:审核并决定培训机构,保证培训的质量
第四章 工作分析 ——人力资源管理的基础
第一节 工作分析概述
引言:为什么要做工作分析?
案例:工作职责分歧
•
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上, 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净,操作工拒 绝执行,理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间 主任顾不上去查任职说明书上的原文,就找来一名服务工来 做清扫工作。但服务工同样拒绝,他的理由是任职说明书里 同样也没有包括这一类工作,这个工作应该由清杂工来完成, 因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务 工说要解雇他,因为,这种服务工是分配到车间来做杂务的 临时工。服务工勉强同意,但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后,审阅了这三类人员的任职说明 书:机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明 书上规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作 的状态,但并未提及清扫地板;服务工的任职说明书上规定: 服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具, 随叫随到,即时服务,但也没有包括清扫工作。清杂工的任 职说明书确实包括了各种形式的清扫工作,但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。
人力资源计划
任务
责任
职责
招聘
选拔
工作说明 工作分析 工作规范
人力资源开发
绩效评价
报酬与福利
安全与健康
知识
技能
能力
员工和劳动关系 人力资源研究
均等就业
2.“抽屉式” 管理 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术 语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里, 都有一个明确的职务工作规范。在管理工作中, 既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有 权无责,必须职、责、权、利相互结合。 当今一些经济发达国家的大中型企业,都 非常重视“抽屉式”管理和职位分类,并且都 在“抽屉式”管理的基础上,不同程度地建立 了职位分类制度。据调查统计:美国在1981年 采用"抽屉式"管理的企业为50%。在1985年为 75%,而在1999年为95%以上。最近几年,香 港的在中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。
二、调查阶段
1.制定工作分析的时间计划进度表。以保证工作按部就 班进行。 2.根据工作分析的目的,选择搜集工作内容及相关信息 的方法。 3.搜集工作的背景资料。包括组织结构图(某一职位在 组织中的位臵,以及上下隶属关系和左右的工作关系)、 工作流程图(工作过程中信息的流向和相关的权限)以 及国家的职位分类标准。也可适当参照以前保留的工作 分析资料。 4.搜集职位的相关信息。包括工作活动、工作是用设备 器皿等、工作的背景条件、工作对人的要求等。获得渠 道:工作执行者本人(可能夸大工作难度);管理监督 者、顾客(从自己的利益出发)、分析专家、职业名称 辞典以及以往的分析资料。
尽量利用供应商、 社会机构和客户 共同分担企业的 相关责任或风险, 提高企业经营效 益
第二节 工作说明书的具体制定
一、准备阶段 1.明确工作分析的目的和用途。目的不同,所要收 集的信息和使用的方法也不同。 2.成立工作分析小组。一般有三类人员组成:一是 企业的高层领导;二是工作分析人员,主要由人 力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组 成;三是外部的专家和顾问。 3.对工作分析人员进行培训。外部专家和顾问对参 加工作分析小组的人员进行业务培训。 4.做好其他的准备工作。
三、职务说明书编写应注意的事项
1 .清楚。工作描述应当清楚地说明职务的工作情况,文字 要精炼,一岗一书,不能雷同,不能千岗一面、一岗概全。 同一职位,不管多少人,职位说明书应该是一样的。 2 .指明范围。在界定职位时,要确保指明工作的范围和性 质。还要把重要的工作关系包括进来。 3.文件格式统一。 4 .职务说明书的详略与格式不尽相同。通常情况下,组织 中较低职位的任务最为具体,职务说明书可以简短而清楚 地描述,而较高层次职位则处理涉及面更广一些的问题, 只能用若干含义极广的词句来概括。 5 .说明书可充分显示工作的真正差异。各项工作活动,以 技术或逻辑顺序排列,或依重要性,所耗费时间多少顺序 来排列。
3.工作分析的科学性使员工的才能得以充分发挥, 使事得其人,人尽其才,适人适事,人事相宜
从人员结构上规划企业所需各级、各类人员的比 重、数量、技能要求。
4.工作分析能优化整合资源,为组织带来效益
增加高附加值 的工作 (1)采用具有 竞争力的先进 方法 (2)强化有效 的工作培训, 改进工作质量 (3)提高整体 生产力,争取 扩大市场和顾 客群 减少低效益的 创造整体性合 工作 成效应的工作 (1)去掉不 合理工作,删 除不必要程序 清理重复工作 (2)合并同 性质工作,降 低资源消耗 从大局出发改 善主题工作系 统,减少并防 止内部阻力, 创造合成的经 营效益 利用外部资源提 高效应的工作
三、分析阶段 1.整理资料。整理归类,看是否有遗漏项目。 2.审查资料。如有疑问,找相关人员核实,或重新调查。 3.分析资料。归纳总结工作分析的必须材料和要素。应注意问题: 四、完成阶段 1.编写工作说明书。 2.对整个工作分析过程进行总结。 3.工作分析结果的运用。切重形式,轻应用,忌束之高阁不加以 利用. 五、控制阶段
三、工作分析的作用 1.工作分析的主动性使组织结构合理 (1)被动性岗位分析。 (2 )被迫性工作分析。从组织结构层面上规划 企业的结构框架。 2.工作分析的规范性使员工的权责明晰 工作分析规范工作职责,规范与职位对等的责 任与权利,在什么岗位承担什么责任,享受多 少权利一目了然, 员工既有享受主权的感觉, 又有个人责任感,少了扯皮与踢皮球。
4.工作权限。权限事项(对那些事情具有决 策权、签字权)、所监督的部下的职务和 人员。 5.绩效标准。工作业绩衡量要素和衡量标准: 从哪些方面衡量工作的好坏,这些要素必 须达到的最低要求,可以是具体的数字, 也可以是百分比。 6.工作条件。包括工作场地的温度、光线、 湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内 或者是室外、时间要求等。例如:
二、工作分析所涉及的概念和术语
行动或工作要素(action)。是指工作活动中不能再继续分解的最小单位。 任务(task),是为达到某一目的而由相关行动组成的集合,是对一个人所作的事 情进行的具体描述,通常表现为工作要素的集合。 职责(responsibility),是指个体担负的一项或多项任务组成的相关任务集合, 即由某个体所操作的任务的总和。 职位(position),个体完成的一项或多项相互联系的职责集合,又称为岗位。职 位与个体是一一匹配的。职位的数量称为编制。 职务(headship),是指一组主要职责在重要性和数量上相似或相同的职位的统称。 一种职务可以有一至多个职位。 工作(job),指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及 一个职位,也可能涉及多个职位。如产品销售。 工作族(occupation),企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群,也称职 位族、工作群。如,某高新科技企业把该企业的职务划分为五大系列:操作 系列、行政管理系列、科研技术系列、营销系列、后勤服务系列。 职业(profession),是指不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如, 教师、工程师、会计等都是职业。 职业生涯(career),一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 职系是指一些工作性质相同,而责任轻重和困难程度不同,所以职级、职系也分 不同的职位系列。 我国现有27个职组43个职系。