房地产项目三级计划管理体系(包含完整各条线部门)

合集下载

房地产计划与运营管理体系

房地产计划与运营管理体系

02
房地产计划管理
计划管理概述
计划管理定义
计划管理是对房地产项目从前期 策划、建设到运营等全过程进行 规划、组织、实施和控制的管理
活动。
计划管理目标
确保项目按照预定的时间、成本和 质量要求完成,实现项目经济效益 和社会效益的最大化。
计划管理原则
科学合理、切实可行、动态管理、 及时调整。
计划制定与执行
计划制定
在项目前期,根据市场调研、资源条 件等因素,制定项目总体计划和各阶 段详细计划,明确时间节点、任务分 工和资源需求。
计划执行
计划执行监控
对项目实施过程进行监控,及时发现 和解决计划执行中存在的问题,确保 项目按计划推进。
按照既定计划,组织各方面资源,进 行项目实施,确保各阶段任务按时完 成。
创新与变革
创新与变革是未来房地产计划与运营管理体系的动力源泉。随着市场环境的变化 和竞争的加剧,房地产企业需要不断创新和变革,以适应新的发展需求。
创新与变革需要房地产企业加强研发和创新投入,探索新的商业模式和运营模式 。同时,企业还需要关注新兴技术和市场趋势,积极拓展新的业务领域和市场份 额。通过创新与变革,房地产企业可以不断提升自身的竞争力和市场地位。
感谢观看
THANKS
Fra Baidu bibliotek
运营管理在房地产项目管理中具 有重要价值,能够为项目管理提

某房地产公司计划与运营管理体系

某房地产公司计划与运营管理体系

计划与运营管理体系的构建
计划管理体系的构建
制定公司战略规划
根据公司的发展目标、市场环境、资ห้องสมุดไป่ตู้状况等因素,制定 公司战略规划,明确公司发展方向和目标。
制定资源计划
根据公司项目计划,合理配置人力、物力、财力等资源, 确保项目顺利进行。
分解项目计划
根据战略规划,将公司项目分解为具体的计划,包括项目 开发计划、销售计划、工程进度计划等,确保项目按照预 定目标进行。
建立项目进度控制体系
建立项目成本控制体系
制定合理的项目进度计划和控制措施,确 保项目按时完成。
制定科学的项目成本预算和控制措施,确 保项目成本控制在预定范围内。
计划与运营管理体系的整合
统一管理理念和目标
确保计划与运营管理体系的管理理念 和目标一致,为公司的发展提供有力 支持。
优化资源配置
通过整合计划与运营管理体系,实现 资源的优化配置,提高资源利用效率 。
运营管理的历史与发展
01
02
03
工业革命时期
随着机器大工业的兴起, 生产规模不断扩大,运营 管理逐渐受到重视。
科学管理时代
以泰勒为代表的科学管理 理论的出现,使运营管理 逐渐走向科学化、规范化 。
现代运营管理
随着信息技术的发展和市 场环境的变化,运营管理 不断拓展和创新,涉及领 域越来越广泛。

房地产项目管理规定完整版

房地产项目管理规定完整版

第一章

总则

第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合股份公司现行管理模式,系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅;

2 项目运作过程管理主要包括:项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务招商管理;

3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门,负责开发项目的前期论证、策划组织工作,股份公司相关业务部门负责配合运作;项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门,负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调,股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作;

4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调;股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作;

5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定,通过以下方式对项目运作实施全过程控制:

发布业务运作必须遵循的管理规定;

开发过程中的备案、核准和审批操作;

报备资料综合分析;

例行的现场检查等;

6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况,以及项目公司采取的关联措施进行综合评价,每季度形成一份分析报告,报股份公司主管领导审阅,并抄送投资证券部备查;

7 在以下情形下,股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理;

地产运营管理 计划管理 :项目全景节点计划表(含三级节点)

地产运营管理  计划管理 :项目全景节点计划表(含三级节点)

责任部门

完成标志

基准工期

计划工期基准周期计划周期基准工期

计划工期

1土地拓展二级项目获取000.00.02017/1/12017/1/1----区域公司项目拓展部

签订土地成交确认书或合作协议2设计二级完成初勘15150.50.52017/1/12017/1/16----事业部

完成初勘报告3开发一级收地

10100.30.32017/1/1

2017/1/11

----区域公司项目拓展部

取得收地确认记录

4施工三级完成工地施工围墙

----------事业部

上报工地施工围墙完成照片5经营二级完成《投后项目目标合约书》770.20.22017/1/1

2017/1/8

----集团投资发展中心

完成集团各中心签署6经营三级完成项目公司注册----------事业部取得《营业执照》

7开发二级取得用地证3030 1.2 1.22017/1/72017/2/6----事业部取得《建设用地规划使用证》8开发二级取得土地证4545 2.5 2.52017/2/1

2017/3/18

----事业部取得《国有土地使用证》9开发三级取得立项批复----------事业部

取得《立项批复》10设计一级完成概念方案

3030 1.0 1.02017/1/12017/1/31----区域公司研发设计部通过概念方案内部评审11经营一级完成前端融资首笔放款2525 1.5 1.52017/1/21

2017/2/15

----区域公司资金财务部前端融资首笔放款完成

12设计二级完成精装概念方案----------区域公司研发设计部通过概念方案内部评审(含精装户型优化)

房地产计划运营管理

房地产计划运营管理

运营
输出
住宅/写字楼/商铺/…… 物业服务/管理服务/生活服务……
一般意义的运

营活动

活 动
房地产开发的 运营活动
运 营 管 理
经营权 取得
项目取得
产品计划
产品设计
产品 生产
产品 销售
项目策划
方案 施工图 设计 设计
项目实施
营销管理
为达成项目开发所必须完成的:成本/采购/外部程序
运营管理—— 究竟包含哪些内容????
基于流程活动的深入分析,系统详细的划分项目阶段规,设定计划各级节点搭建有序的 计划管理体系,设计规范的执行制度保障体系
成果 管理
计划 管理
流程 管理
会议管 理
项目 评估
信息 管理
I. 基于流程活动分析
II. 体系策划(计划与 运营)
III. 执行保障体系
第二部分:房地产运营体系详述
一、进度计划体系:
目活动的规划、控制和评估
规划
控制
计划管理 体系
成果管理 体系
Q
T
C
决策会议 体系
流程管
P
理体系
A 绩效评估
体系
信息管理体系(平台)
评估
表现形式为:三大功能、六大体系
传统房地产企业的价值链系统
公司基础建设 (一般管理、会计、财务、成本、战略计划)

建立高效的运营管理体系(新)

建立高效的运营管理体系(新)

建立高效的运营管理体系

随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择,由此加快了许多行业的洗牌速度,越来越多的行业迅速步入战略重组,结构性调整阶段,该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化,企业本身的管理运营难点由后台隐藏,转移到前段凸现,具体表现:

跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长,组织管理模式僵化,管控效率低下;

由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀;

运营计划的进度永远赶不上变化,超期、业务开发参差不齐,责任真空;

随着业展,体系的运营,资金压力大,资金调配成最大问题,导致融资成本高或资金浪费;

绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向;

内部流程割裂,制度多样重复矛盾,导致各业务线协同效率低,资源浪费严重;

……

对此,要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点:

1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;

2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式;

3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系;

4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系;

5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系;【财务、资金、成本】

6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系;

7)科学有效的绩效管理管理体系;

8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;

9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长;

(一)集团总部管理模式的选择:

集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责利关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,

房地产开发计划管理

房地产开发计划管理

产品、技术创新研发
销售示范区设计
楼栋、配套、景观施工及分包计划
定义
现场工程师在项目主项计划的指引下,细化形成每栋 单体楼、配套、景观施工及分包计划。
要点
1、关注每栋单体楼、配套、景观及分包的形象进度。 2、现场工程师负责,项目经理统筹。
全面预算管理
根据各项计划及成本控制指标形成月度、年度 预算
:代表关键里程碑
:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条
:配合专业的任务。
里程碑计划(责任矩阵)
填表说明: 1、本表格标识出项目开发过程当中各里程碑控制点的相关责任部门; 2、符号“▲”表示主责部门; 3、符号“△”表示协助部门; 4、项目主项计划当中,各里程碑控制点由相应的主责部门负责;
《预售许可证》获取
15
开盘
16
交房
相关专业端口
客服中心
财务中心


△ △

▲ ▲ △
▲ ▲ ▲
项目公司

△ △ △ ▲ ▲ ▲ △ △ △
项目主项计划
定义
1、项目公司对项目的管控计划
2、由集团统一定义指导性模版
要点
1、项目全生命周期的计划(从立项到交房)
2、基于关键路径,控制项目总工期
3、强调专业线的横向协同,合理搭接,项目、部门互动

工程项目部三级计划制度

工程项目部三级计划制度

工程项目部三级计划制度

第一章总则

第一条为规范工程项目部的计划管理工作,提高项目管理的科学性和有效性,制定本制度。

第二条本制度适用于工程项目部的所有计划管理工作,包括年度计划、月度计划、周计划等各级计划。

第三条工程项目部计划管理遵循科学、严谨、务实、高效的原则,确保计划的制定、实施和监控全程可控。

第四条工程项目部三级计划包括年度计划、月度计划、周计划。不同级别的计划相互衔接,互为基础。

第五条工程项目部领导班子是计划管理的主体,各部门负责具体计划的制定、执行和监控。第二章年度计划管理

第六条年度计划是工程项目部计划管理的基础,是全年工作的框架和重要依据。

第七条年度计划的制定应根据上级部门要求,结合本部门实际情况,科学合理、可操作性强。

第八条年度计划制定应满足项目的需求,包括项目目标、工期、预算、资源配置等方面。

第九条年度计划应按照项目阶段性要求,分解为季度计划、月度计划和周计划,确保实施细化到位。

第十条年度计划应由部门领导班子讨论通过,各部门负责人明确责任,做好分工配合。

第十一条年度计划应定期进行评估和调整,及时跟进项目进展情况,保证计划的有效执行。

第十二条年度计划的执行情况应进行定期总结,及时发现问题、解决问题,以保证年度目标的实现。

第三章月度计划管理

第十三条月度计划是工程项目部的重要计划之一,是实施年度计划的具体步骤。

第十四条月度计划应根据年度计划的要求,结合实际情况,通过部门领导班子会议讨论通过。

第十五条月度计划应包括具体的任务分解、人员配备、进度安排等,确保可操作性和执行力。

第十六条月度计划的执行应由各部门负责人牵头,配合部门员工共同完成,整体推进。

大运营:房地产运营管理体系3

大运营:房地产运营管理体系3

大运营:房地产运营管理体系 3.0
风险平衡供"和"销"指供销管理,房企要兼顾供货效率和供销平 衡存"指存货管理,房企要兼顾存货整体去化与周转和滞重存货风 险回"指回款管理,房企要兼顾应收周转和收支平衡结"指结 转管理,房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间 。
本书从大运营的定义、核心理念与价值展开阐述,并结合房地产 业核心经营逻辑下的最佳经营模式和现金流曲线来阐述房地产业务与 经营密不可分的关系,重点讲述了构建大运营管理体系的步骤与方法, 最后对大运营的落地保障进行了说明 。
与此同时,财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企 业组织管控的赋能升级 。 例如,计划运营时代的运营部门开始从中后 台的职能部门走向前台,成为协调各业务条线的核心业务部门;大运 营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。 这 种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能 力都提出了更高的要求 。
从"储一建一融一供一销一存-回二结"的全生命周期来看,大 运营的管控节点涉及现金流的所有阶段 。 其中储"指土地储备管理, 房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款建"指开工管理,房企要 兼顾当期销售要求和复合增长要求高虫"指融资管理,房企要兼顾开 发建设需求和销债平衡,且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金

工程建设的三级管理制度

工程建设的三级管理制度

工程建设的三级管理制度

一、总则

为规范和完善工程建设项目管理体制,提高工程建设项目的管理质量和效率,依据国家相关法律法规,结合公司实际情况,特制定本管理制度。

二、管理范围

本管理制度适用于公司内所有工程建设项目,包括建筑、水利、交通、电力等各类工程项目。

三、管理原则

1. 严格遵守国家相关法律法规,保障工程建设项目合法合规进行。

2. 强化过程管理,确保工程建设项目在合理的时间内、合理的成本范围内完成。

3. 加强风险管理,防范各类风险对工程建设项目的影响。

4. 严格控制质量,确保工程建设项目达到预期的质量标准。

5. 加强沟通协调,促进各方合作,共同推进工程建设项目的顺利实施。

四、管理体系

1. 项目经理制度

1.1 项目经理是工程建设项目的直接责任人,负责项目的全面管理和运作。

1.2 项目经理应具有相关专业知识和工作经验,严格遵守公司相关规定,全面负责项目的实施。

1.3 项目经理应建立健全的项目管理团队,明确各岗位职责,合理安排工作任务,确保项目的顺利实施。

1.4 项目经理应及时报告项目进展情况,协调解决工程建设过程中出现的问题,确保项目按计划顺利完成。

2. 项目管理部门制度

2.1 公司设立项目管理部门,负责统筹协调各类工程建设项目的管理工作。

2.2 项目管理部门应配备专业技术人员,建立健全的管理制度,提供项目经理所需的支持与服务。

2.3 项目管理部门应对各类工程建设项目进行全过程管理,确保项目在合理的预算和时间范围内完成。

3. 质量管理体系

3.1 公司建立健全的质量管理体系,确保工程建设项目达到预期的质量标准。

三级计划进度管理体系

三级计划进度管理体系

三级计划进度管理体系

1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

2.三级计划进度管理体系的贯彻途径:

1)完善例会制度。

2)建立沟通渠道。

3.三级计划进度管理体系的工作流程:

1)一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定。

④总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

项目计划管理分级怎么划分

项目计划管理分级怎么划分

项目计划管理分级怎么划分

根据业主对工期的要求,设计施工总承包商(EPC)按照工作内容,由粗到细地把计划进行分级,按常规分级,总承包项目可以分为以下三级。

1、企业决策层计划(一级计划)

一级计划由决策层管理者负责监督和执行,并确立了项目主要工作的开始、完成时间及相互制约关系,项目主要里程碑以及各主要工作的负责人。

该计划一旦确定,并得到决策层和业主的批准,除非因合同范围发生变化或决策层认可的其他原因,不作任何修改。

2、项目管理层计划(二级计划)

二级计划是对一级计划的细化,并引入了关键路径、相互关联的多项工作及各种资源。

二级计划由项目管理层管理人员负责监督和控制,并定期根据项目的执行情况对其更新。

3、施工作业层计划(三级计划)

三级计划又称操作层计划,是对二级计划的进一步细化,是项目计划管理较低的一级,可以直接用于指导项目实施。

三级计划由项目施工作业层负责监督和控制。

项目实施者应在项目实施过程中将此计划与实际情况进行对照,针对不同程度、不同性质的进度偏差进行分析,并采取措施,保证总计划的实现。

房地产项目-全套-各条线部门全景计划运营图

房地产项目-全套-各条线部门全景计划运营图

X

备注:需要增加冬歇期时间

请各部门结合实际判断一二级节点设计是否充分或偏多,偏多的建议删除,不足的建议增加每个一二级节点事项的周期设置是否合理,不合理的提出调整建议,并简单说明理由

基准计划中的参考天数是否合理,不合理的提出调整建议,并简单说明理由

精装策划可以提前到规划批复后30天

精装施工一般需要18个月,8~10栋

交楼时间确定是毛坯还是精装,确定是毛坯交付

施工图设计时间需要10个月

图纸深化时间没有安排,目前的图纸都是报建图纸的时间

营销方案会没有开

2022年8月31

日精装交房

房地产开发计划管理

房地产开发计划管理

相应的风险 分析

弹性 经济性

计划的要求

符合实际

目标是灵魂

全面性

房地产开发计划管理

一、 计划的重要意义:

1.1计划是对目标的分解,是企业发展方向的具体步骤 1.2计划是管理架构和体系的具体体现

1.3计划是房地产开发工作的指南和控制的依据

二、计划的主要内容:

2.1计划的含义:计划是在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排,是预测与构想,是管理的首要职能。在项目过程中,计划有许多版本,随着项目的进展不断地细化、具体化,同时又不断地修改和调整,形成一个前后相继的体系,它贯穿于项目生命期的全过程。

2.2房地产开发计划的内容:按阶段主要为项目前期准备阶段计划、项目施工计划、项目销售计划等;按具体内容分有工期计划、成本(投资)计划、资源计划、质量计划、其他计划等。

三、计划的要求

四、对房地产计划管理的几点理解

4.1房地产开发工作计划贯穿于房地产开发周期的全过程,应包

含以下几个一级计划:

4.1.1项目决策计划

4.1.2前期准备计划

4.1.3工程建设计划

4.1.4项目销售计划

一级计划是否能按照预期的时间节点实现直接影响到整个项目的周期,会对资金使用产生很重要的影响,因此要全程认真落实一级计划。

4.3.1为保证计划工作的正常开展,应建立并加强计划机构,提

高它在企业中的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员,以加强沟通

4.3.2各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成

大运营:房地产运营管理体系3

大运营:房地产运营管理体系3
IV
........
前言
从实践中来,到实践中去 。 本书集结了中国房地产优秀企业(如 保利发展、碧桂园、万科、旭辉集团、龙湖集团、世茂集团、中梁集 团、中国金茂、新城控股、卓越集团、雅居乐、合景泰富、时代中国 和云南城投等)的成功案例和实战经验,在此我们对这些企业表示衷 心的感谢 。
赛普管理咨询有限公司(以下简称赛普管理咨询)正是基于与众 多优秀企业的深度咨询合作,通过不断学习、思考、总结、提炼与应 用,才得以与行业同人分享研究成果 。
大运营是以财务经营为导向,以现金流和利润为核心,以计划管 理为主线,以货值管理为基础,实现全项目、全周期和全专业的高效 统筹经营,确保房地产项目"储一建一融一供一销一存一回一结" 8 个阶段动态一体化适配经营策略,最终实现公司经营目标 。 通过对房 地产业现金流核心逻辑的分析与应用,以及对现金流回正与利润影响 要素的管理,房企可实现精准的投资决策、精准的经营与产品定位及 更高效率的内部协同,实现快速有效的运营,进而提高资金利用率, 抵抗经营风险,提高利润并促进企业有内涵地增长 。
提升房地产行业管理水平,促进房地产企业发展,是赛普管理咨 询的使命。 赛普管理咨询将继续秉承"尊重、责任、分享、价值"的 核心价值观,持续为行业发展助力 。
赛普管理咨询 2019 年 2 月
V
-
目录
第一章什么是大运营 第一节 大运营的定义与核心理念 /004

房地产公司计划管理制度

房地产公司计划管理制度

第一章总则

第一条为规范房地产公司计划管理工作,提高公司计划编制、执行和监控的效率,确保公司战略目标的实现,特制定本制度。

第二条本制度适用于公司各部门、各项目的计划管理工作。

第三条计划管理应遵循以下原则:

(一)目标导向:计划应围绕公司战略目标和年度目标展开,确保各项工作有序推进。

(二)全面协调:计划应涵盖公司各项业务,确保各部门、各项目之间协调一致。

(三)科学合理:计划应科学合理,符合实际情况,确保可执行性。

(四)动态调整:计划应根据实际情况和外部环境变化,及时进行调整。

第二章计划编制

第四条计划编制分为年度计划、季度计划、月度计划和周计划。

第五条年度计划由公司战略发展部负责编制,经公司领导批准后,于每年12月底前发布。

第六条季度计划由各部门根据年度计划编制,于每季度初完成,经部门负责人审

核后报公司战略发展部。

第七条月度计划由各部门根据季度计划编制,于每月初完成,经部门负责人审核

后报公司战略发展部。

第八条周计划由各部门根据月度计划编制,于每周一完成,经部门负责人审核后

报公司战略发展部。

第三章计划执行

第九条各部门、各项目应按照计划执行,确保各项工作按期完成。

第十条各部门负责人应定期检查计划执行情况,及时解决执行过程中出现的问题。

第十一条公司战略发展部负责对计划执行情况进行监控,定期向公司领导汇报。

第四章计划监控

第十二条公司建立计划监控体系,对计划执行情况进行动态监控。

第十三条计划监控内容包括:

(一)计划完成情况:对各项计划完成情况进行统计和分析。

(二)问题发现:对计划执行过程中发现的问题进行汇总和分析。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

房地产市场现状
竞品市调及分析
房地产基础知识
建筑与文化
建筑设计理念及详解
景观设计理念及详解
市政配套及规划
建材及配套设施
户型特点分析与比较
答客问
模型说辞
样板房带看流程及说辞
样板段及体验区说辞
业务操作流程
天诺系统使用方法
合同及法律知识
开盘模拟演练
服务意识及客户维护
销售技巧
客户心理及谈判技巧
6
物业配合
物业服务需求表
临时售楼处人员招聘
临时售楼处人员培训
样板房人员招聘
样板房人员培训
样板段体验区人员招聘
样板段体验区人员培训
会所售楼处人员招聘
会所售楼处人员培训
前期物管招投标
营销部 集团营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
行政人事部 行政人事部 营销部 营销部 营销部 设计部 设计部 设计部 配套部 设计部 设计部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 法务部 营销部 营销部 营销部 营销部
返回目录
集公 团司
级级 节 节 编号 主要工作内容 点点
开盘前营销作业计划 负责/主办人
1
建筑证照
总平及单体平立剖
设计部
样板段景观方案
设计部
景观设计方案
设计部
户型销售面积
设计部
主要建材、设备清单
设计部
房型墨线图
设计部
样板房硬装方案
设计部
样板房软装配置方案
设计部
ห้องสมุดไป่ตู้
单体效果图
营销部
鸟瞰效果图
营销部
认购书及预售合同

配套部
/
设计部

营销部


工程部

分管副

总 总经理
财务管
理部
法务部
成本管
理部
营销管

理部

设计研
发部
工程管
理部
人力资
源部
总裁
审核
√ √
管理内容 批准

配合工作(1)
配合工作内容 配合工作(2)
配合工作(...)
配合要求 配合内容 主办人 配合要求 配合内容 主办人 配合要求
管理内容
知情
√ √ √ √ √ √ √ √
动态控制
计划调 整
√ √

临时售楼处硬装及软装
设计部
临时售楼处包装
设计部
分期及组团模型 道路指示系统 户外广告看板
营销部 营销部 营销部
看房车包装
营销部
流动售楼车包装
营销部
样板段观广告包装
营销部
项目延伸区域包装
营销部
精装样板房硬装及软装
设计部
工序样板间、材料展示区 工程部
样板段景观施工
工程部
正式售楼处硬装及软装
设计部工程部
正式售楼处包装
营销部
整体及板块模型
营销部
4
业务执行
计划日期
配合工作(1)
开始 完成 配合内容 主办人
外部公司
销售团队组建
天诺系统开通
销售道具制作
销售资料准备
蓄客计划执行
流动售楼车巡展
贵宾卡发放
价格策略及价目表确定
开盘优惠方案
内部认购
首次开盘仪式
样板区完整亮相
阶段性PR、SP活动执行
5
销售培训
公司愿景和企业文化
岗位职责及行为规范
营销部 物业公司 物业公司\营销部 物业公司 物业公司\营销部 物业公司 物业公司\营销部 物业公司 物业公司\营销部 物业公司
★ ●7
物业服务内容明细表 开盘预售
物业公司\营销部
编制、审核、批准、 执行、知情、动态控 制与调整的计划管理 机制
计划名称
开盘前营销作业计划
部门/职能
编制

成本部

项目部
营销部
预售许可证
2
企划广告
配套部
案名、总精神、LOGO及VI 营销部
售楼处礼品设计
营销部
项目折页及海报
营销部
网站及网络广告设计
营销部
楼书及户型图册设计
营销部
媒体计划表
营销部
开盘稿设计
营销部
短信、email广告创意
营销部
广播广告创意
营销部
电视广告创意
营销部
开盘活动方案
营销部
年度营销活动计划
营销部
3
现场表现
相关文档
最新文档