北大纵横0000-战略咨询信息收集框架
北大纵横咨询方法论汇编PPT课件
出X、Y数值的交叉点。自SPACE
矩阵原点到X、Y数值的交叉点画
一条向量，这一条向量就表示企业
可以采取的战略类型。
保守
-5
-4
0 +1
-3
-2 -1 -
-1
2 -3
-4 -
防御
5 -6
进取
+2
+3
IS
+4
+5
+6
竞争
ES
-10
演示图库
战略钟
4
高
3
差别化:
a．有溢价
混合
b．没有溢价
附加值
低价格 2
1
演示图库
ROS/RMS MATRIX
ROS/RMS Matrix
If key businesses fall out of normative band, Companies should improve its performance first instead of entering other businesses.
战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）
+6+5 FS +4+3 +2+1
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1) 选择构成财务优势（FS）、竞
争优势（CA）、环境稳定性（
ES）和产业优势（IS）的一组
变量；
2) 对构成FS和IS轴的各变量给予
从+1（最差）到+6（最好）的 评分值。而对构成ES和CA的轴
多层次的 支援
对科研的 持续高投入
-15
财务的稳健
严格的 产品开发计划
管理
高效的 有纪律的员工
北大纵横
中国中钢集团有限公司、鞍钢股份有限公司、大连金牛股份有限公司、抚顺特殊钢股份有限公司、湖南涟源钢铁集团有限公司、中钢集团吉林铁合金股份有限公司、河北滦河实业集团有限公司、安徽鸿路钢结构集团股份有限公司、安徽鑫科新材料股份有限公司、中钢集团洛阳耐火材料研究院、中钢集团武汉安全环保研究院、中冶长天国际工程有限责任公司、中国有色工程设计研究院、中国有色矿业建设集团有限公司、吉林吉恩镍业股份有限公司、中铝河南铝业有限公司、中国铝业股份有限公司兰州分公司、洛阳铜加工集团有限公司、宁波金田铜业集团股份有限公司、中铝瑞闽铝板有限公司、濮阳濮耐高温材料有限公司、西部矿业股份有限公司、中矿国际投资有限责任公司、中色国际矿业股份有限公司、浙江精工钢结构建设集团公司等
6.信息化项目监理
7.信息化实施评估标准设计
8.信息化系统持续改善
（十）连锁经营管理体系设计
1.连锁经营发展模式选择
2.连锁经营管理手册体系设计
3.连锁经营单店管理体系设计
4.连锁经营管控模式设计（十一）生产运营
精益生产/六西格玛
运营流程
供应链管理
运营体系设计
运营成本管理
品质管理-TQM
设备管理-TPM
效保证。
北大纵横有一支过硬的合伙人队伍，现有近两百名，在合伙人的带领下，纵横得以形成一个高效、协同、精干的运作团队，在管理咨询业取得长足发展。集团合伙人平台为管理咨询业的发展提供了有力的支撑与保证，为管理咨询师的职业生涯提供了更为广阔的发展舞台。
项目经验
石化行业咨询中心
中国石油天然气集团公司、中国石油天然气股份有限公司、陕西延长石油（集团）有限责任公司、中国化工集团、大庆石油发展集团、塔里木油田公司、中油勘探开发有限公司、中油阿克纠宾油气股份公司、兰州石化公司、乌鲁木齐石化公司、云天化、鲁西化工、江苏澄星磷化工有限公司、中石油管道公司、中国石油西部管道有限责任公司、中国石油华北销售公司、中国石油辽宁销售公司、中国石油物资装备（集团）总公司、中石化河北石油分公司、北京市燃气集团有限责任公司、江汉石油钻头股份有限公司等
企业战略咨询信息收集框架图文稿
企业战略咨询信息收集框架文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]【最新资料,Word版，可自由编辑！】战略咨询信息收集框架：I．公司概况：成立年代？所有制形式？各股东所占比例？各股东背景？员工人数（现在及其历年数据）历史简介？重大事件介绍？主要成功经历？主要失败经历？企业的一年、三年、五年目标是什么（目前，有没有目标如果有，是什么）财务上的目标（销售额利润成本）市场份额的目标？行业次序上的目标？技术位置上的目标？其他标准上的目标（记录下来是什么标准）您认为企业的核心竞争力是什么？III．产品：分别对各个产品提问：产品主要用于满足客人们的什么需求？产品的性能（function：指做什么用）产品的特点（feature：指有别于其他产品的物化特性）产品的优势（advantage：指能够给顾客带来什么好处、益处）产品的不足（指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方）产品所载有的是什么具体技术？关于本产品，其关键特性是什么？按重要次序排序（注意S，H，K）每种产品何时推出？产品有何服务特性？有何可替代产品可能性？国外同类产品的技术与市场发展趋势？业务/产品组合结构？IV．组织机构（过去、现在、为来）：组织机构图？各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验？历史上的重大组织机构形式变迁历程？V．销售体系与业绩：全国范围的销售体系机构图和人员名单？这样的销售体系有何优点和缺点？销售体系的历史变迁销售额（按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域+渠道，历史数据）各产品推出的年代和历年销售额？当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同渠道，销售额分别是多少？主要的销售手段（支营/分销商如何将产品向顾客推销）销售队伍的主要任务明细？—联络分销商？—推广促销？—登门介绍？—其他？销售队伍的管理？—目标设置？—流程设置？—汇报、信息流程体系？—工作量安排？—业绩评估？—激励措施（如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他）—收入结构？—团队文化特点VI．成本构成（按照产品，历史数据）：对每种产品：（给出各种成本的百分比）生产成本（含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本）研发成本？运输成本？销售成本（含直接销售成本和销售管理成本）管理成本？其他成本？历年的总成本？历年的盈利额（历史数据）VII．企业目前对市场的估计：分别对各产品：本产品的市场规模、发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本产品市场如何细分？各个细分市场的规模/发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本企业的目标市场是那些？市场发展的驱动因素是什么？—人民生活水平提高？—经济业务发展？—成本降低？—技术的发展？其他？有什么因素将抑制或削弱市场的发展趋势？—新产品替代？—新的消费趋势？—其他？VIII．关键成功因素探询：这一产品在市场上获得成功的关键因素是：注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有则很危险，而有了也不会有巨大促进的因素；K因素，指真正的促进因素，关键成功因素。
访谈：北大纵横管理咨询集团创始人
--定位决定地位，地位就是品牌，地位是能够用同样的战略卖出更多的产品，卖出同样数量的产品能够用更高的单价卖出。
--王璞 主持人：李祝义百年品牌网CEO、《中国企业报dot;品牌专刊》主编 访谈嘉宾：王璞北大纵横管理咨询集团创始人、首席合伙人、教授 关键词：品牌、管理、品牌架构 主持人：现在的商业时代，企业品牌建设应该与企业管理和外部环境相结合，任何企业步入了诸如企业定位偏轨、文化的表面化、战略的僵硬化、管理脱节化等误区，其发展结果可想而知，中国许多企业的失败归根到底就是失败在企业管理的败笔。比如巨能钙事件让全国钙产品偃旗息鼓、今年“无烟锅”虚假宣传事件也引发无烟锅行业的重新洗牌，这些案例无不与其落后的企业管理机制有关。
如今中国市场关于品牌的论坛、研修和观点等层出不穷，企业对此也很重视，然而对于进入品牌建设历史并不长的中国企业来说，要建设一个成功品牌，和企业内部的管理建设是分不开的。
北大纵横管理咨询公司作为国内最早根据公司法注册的管理咨询专业机构，先后为国内数百家企业提供过一流的咨询服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验，成为中国知识服务业的一面旗帜。本文邀请北大纵横管理咨询公司首席合伙人王璞先生为大家讲述企业管理与品牌建设的关系。
今天的中国，随着国际化进程的加快和市场经济的发展，无论是企业还是消费者，品牌意识都在不断增强。我国是一个发展中国家，无论品牌消费还是品牌经营都要经历一个由形式到内涵、由表及里的过程。在中国改革开放以来的短短20多年中，已经有很多我们熟悉的民族品牌在危机面前倒下了，春都、德隆、健力宝……
中国经济的强大，就是中国民族品牌的强大，对于这些苦心经营多年的民族品牌的消失，我们深感惋惜，但同时这一切也为我们敲响了警钟：中国的品牌在成长的过程中，一定要重视企业管理，要把品牌战略贯穿于企业管理的全过程。
【实例】北大纵横
【实例】北大纵横ZZ考核指标北大纵横管理咨询公司目录第一部分高层考核指标1常务副总经理考核指标1行政副总经理考核指标2副总经理(租赁、拆迁)考核指标3销售副总经理考核指标4总经济师考核指标5总会计师考核指标6总建筑师考核指标7总工程师考核指标8分公司经理考核指标9第二部分业务部门考核指标10一、市场部考核指标10市场部部长考核指标10项目研究考核指标11计划统计考核指标12二、规划部考核指标13规划部部长考核指标13技术审核考核指标14规划管理考核指标15市政管理考核指标16三、预算合同部考核指标17预算合同部部长考核指标17材料设备管理考核指标18工程合同预结算考核指标19四、总工办考核指标20总工办主任考核指标20技术管理考核指标21五、分公司考核指标22分公司管理副经理考核指标22分公司生产副经理考核指标23分公司工程技术专责考核指标24分公司项目工程管理考核指标25分公司市政管理考核指标26分公司财务会计考核指标27分公司出纳考核指标28分公司生产计划统计考核指标29分公司预算合同考核指标30销售主管考核指标31分公司办公室管理考核指标32分公司办公室行政事务考核指标33六、销售中心考核指标34销售中心主任考核指标34销售中心副主任考核指标35销售中心销售策划考核指标36销售中心销售管理考核指标37销售中心代办专员考核指标38销售中心前期管理考核指标39销售中心财务会计考核指标40销售中心出纳考核指标41第三部分职能部门考核指标42一、党委办公室考核指标42党委办公室主任考核指标42党委办公室干事考核指标43工会主席考核指标44二、总经理办公室考核指标45总经理办公室主任考核指标45文秘考核指标46档案管理考核指标47公共关系管理考核指标48三、人力资源部考核指标49人力资源部部长考核指标49薪酬管理考核指标50人事管理考核指标51培训发展管理考核指标52四、战略发展部考核指标53战略发展部部长考核指标53战略发展部副部长考核指标54战略计划考核指标55法律事务考核指标56资产管理考核指标57五、信息中心考核指标58信息中心主任考核指标58计算机应用开发考核指标59房库管理考核指标60六、行政后勤部考核指标61行政后勤部部长考核指标61后勤管理考核指标62食堂/资产管理考核指标63医务管理考核指标64司机班班长考核指标65司机考核指标66保卫管理考核指标67维修工考核指标68炊事员考核指标69七、审计室考核指标70审计室主任考核指标70审计人员考核指标71八、财务部考核指标72财务部部长考核指标72财务部副部长考核指标73记账会计考核指标74银行出纳考核指标75现金出纳考核指标76税务管理考核指标77融资管理考核指标78资金管理考核指标79成本管理考核指标80第一部分高层考核指标常务副总经理考核指标指标项考评目的考评内容考评人任务绩效50%公司经营运作效果保证公司日常工作有序开展在公司日常经营运作中是否充分发挥组织力、协调力、调度力总经理直属部门的计划完成情况保证所负责部门的计划目标与开发公司的计划目标相一致计划是否按时完成；计划执行效果公司发展战略的合理性确保公司持续、健康发展公司发展战略是否与企业内部资源相匹配，是否适应外部环境的发展和变化合资合作项目执行情况保证公司资金按期收回公司资金是否按期收回法律服务保证公司良好的法律运行环境，使企业经济利益损失最小化解决年度经济纠纷、法律事务的效果网络化发展提高公司办公室自动化和信息化服务水平公司实现办公室自动化程度；内部局域网信息化服务水平备注：行政副总经理考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效50%计划完成情况保证所负责部门的计划目标与开发公司的计划目标相一致计划是否按时完成；计划执行效果总经理人力资源规划效果保证人力资源满足公司发展要求公司的人力资源能否满足公司的发展要求，其中关键岗位人员的空缺率不高于目标值，关键人员流失率不高于目标值人力资源管理体系的系统化水平保证人力资源体系的良性循环人力资源体系标准化、规范化程度；人力资源管理的实施效果行政后勤保障体系的运行效率确保行政后勤保障体系的完备性和高效性公司的安全、生活物资、业务运行后勤保障体系的完备性、高效性；部门或员工对后勤服务的满意度固定资产管理状况公司资产的使用情况年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产所造成的影响员工对行政服务满意度保证行政后勤系统高效运作，提供优质的服务是否有部门投诉发生，是否发生过重大的事故，员工满意度调查与上年对比情况行政后勤费用保证行政后勤费用合理有效行政后勤费用支出，实际行政后勤费用与计划预算费用的偏差，费用的增长速度与业务发展速度比较是否合理备注：副总经理(租赁、拆迁)考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效50%计划完成情况保证所负责部门的计划目标与开发公司的计划目标相一致计划是否按时完成；计划执行效果总经理拆迁计划目标完成情况保证拆迁计划目标的完成率和满意度拆迁计划目标完成率；拆迁实际费用支出与预算费用的偏差量；拆迁任务完成质量租赁业务发展情况保证租赁业务发展的经济效益最大化营业收入、费用是否完成目标下属公司预算执行偏差率保证合理的支出，加强财务控制拆迁租赁公司的预算执行情况对公司重大投资决策的支持程度保证公司相关多元化业务发展的快速成长和规范化管理提出相关多元化（拆迁、租赁、物业管理）业务发展规划；业务发展规划方案是否具有科学性、前瞻性、客观性、可行性备注：销售副总经理考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效营销战略方案的质量保证营销战略和总体战略一致对市场需求结构分析的客观性、合理性；市场容量预测与实际销售情况的绝对偏差量；营销策略的可行性总经理50%年度销售目标完成情况保证公司的销售目标能够按计划完成销售收入完成百分比、销售计划执行情况营销策划方案的质量保证营销策划方案的市场投放效果与开发公司的销售经营目标的连贯性和一致性编制营销策划方案的合理性、可行性；营销策划方案实施的效果；营销策划方案创造的经济价值分析企业品牌知名度保证提升公司品牌形象，增强公司竞争力品牌宣传的力度、品牌被市场的认可程度销售费用预算执行偏差率整体上加强销售费用规模和效果控制，提高利润率销售费用是否合理有效，销售费用预算执行偏差率销售费用收入比率保证销售费用的高效使用投入的销售费用和销售收入的比值与目标值的偏差程度销售管理体系的规范化程度保证建立健全规范化的销售管理体系，同时使销售管理体系发挥最大的效能销售管理制度建设的标准化程度；销售管理体系运营的规范化程度；销售管理体系运行的经济价值分析客户满意度保证对客户的服务质量，提高公司的核心竞争力年客户投诉总量，客户投诉是否及时、有效得到解决，是否积极服务客户备注销售费用预算执行偏差率=1—|销售费用年度预算-实际年度销售费用|/销售费用年度预算总经济师考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效50%主管部门业务计划及执行情况保证业务计划制定的严肃性，执行的高效、有序性计划是否按时完成，计划执行的效果总经理预算体系管理的规范度保证充分发挥预算体系的职能，控制公司费用、成本是否制定并落实了预算的规范及操作办法等，制度体系是否完整招投标制度体系的有效性确保招投标事件的高效、合理、有序的进行招投标规章制度的系统性、全面性、合理性、操作性、有效性；招投标规章制度完善程度项目成本控制的有效性控制项目成本项目成本控制流程是否合理；项目成本监控是否合理、到位；项目计划成本和实际成本的偏差度综合计划的有效性充分发挥综合计划的综合管理作用公司综合计划对各部门业务运作的指导效果如何，部门之间的协同度如何，是否发挥了监控作用；综合计划的权威性、可行性立项比率提高可行性分析的质量和效率通过了高层决策立项的项目相对于可行性分析项目的比率土地储备的经济效益保证土地储备的经济价值的最大化土地储备的科学性、价值性；土地谈判的计划性、有效性；土地储备经济价值分析报告的科学性、客观性项目前期研究的质量确保项目研究的经济价值可行性、技术水平的先进性项目研究经济分析是否全面、技术方案阐述是否明确；项目实施的可行性费用控制情况保证下属部门费用按预算进行控制下属部门实际费用与预算差异比较备注：总会计师考核指标指标项考评目的考评内容考评人任务绩效50%财务计划完成情况保证所负责部门的计划目标与开发公司的计划目标相一致财务计划是否按时完成；实际财务收益与预期财务收益的偏差值总经理财务法律法规的贯彻效果提高财务人员的业务素质，规避财务风险财务法律、法规的贯彻执行效果财务规章制度的规范性确保财务系统规范化管理财务管理制度是否系统、规范、有没有操作性财务管理效果加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险财务资金的预算计划是否科学、有效；财务资金的周转率、利用率；应收账款周转率；资产占有资金周转率；财务审计制度是否健全；审计工作是否有效融资效果扩展财务融资渠道，提高资金筹措能力，满足企业业务发展的资金需求财务融资渠道、筹措资金的额度等是否满足企业业务发展的需要；财务管理费用是否科学、合理、经济；资金调度和协调能力是否满足资金预算要求财务信息有效性为管理决策提供依据定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告税务处理效果合理税务筹划充分利用国家政策享受的税收优惠数（未发生税务纠纷）公司重大投资决策的支持程度保证公司重大投资财务风险提出重大投资的财务分析和方案实施的财务可行性论证备注总建筑师考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效50%计划完成情况保证所负责部门的计划目标与开发公司的计划目标相一致计划是否按时完成；计划执行效果总经理项目设计技术标准、相关法令、法规的贯彻效果提高规划部技术人员的业务素质项目设计技术标准、相关法令、法规的贯彻效果技术管理规章制度的完备性保证项目设计技术标准的科学性、合理性技术管理制度是否系统、合理、规范项目设计质量保证项目设计满足项目开发组织总设计的设计思想，在设计质量上满足项目开发组织总设计的技术要求对项目设计的技术支持程度、技术审核力度；项目设计过程出现的重大技术的预见性；项目设计质量水平带来的经济效益分析重大技术审核保证技术审批的正确性和完整性项目总规划方案、单体/市政重大技术决策、重大的技术变更等技术处理是否及时、有效；技术方案是否科学、合理、全面、经济对公司重大项目投资决策的技术支持程度保证公司重大项目投资的科学化，规避技术风险提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技术方案创造的经济价值分析备注总工程师考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效50%计划完成情况保证所负责部门的计划目标与开发公司的计划目标相一致计划是否按时完成；计划执行效果总经理施工技术标准、相关法令、法规的实施效果提高施工技术人员的业务素质施工技术标准、相关法令、法规的贯彻和实施效果技术管理规章制度的完备性保证工程建设技术标准的科学性、合理性技术管理规章制度是否系统、合理、规范重大技术的审批质量保证技术审批的正确性和完整性施工组织总设计、监理大纲、重大项目的招投标等技术文件或技术处理的审批是否及时、有效；技术方案是否科学、合理、全面、经济对工程建设质量的监督力度保证分公司满足质量要求，避免重大质量事故发生重大适量事故的次数和影响范围，事故原因对公司重大项目投资决策的技术支持程度保证公司重大项目投资的科学化，规避技术风险提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技术方案创造的经济价值分析备注：分公司经理考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效100%年度销售收入保证分公司按时或超额完成开发公司下达的年度销售收入计划年度总销售额；年度销售任务完成率总经理工程质量确保工程建设质量符合项目设计技术要求工程建设过程质量验收合格率；工程最终交接质量验收合格率工程交用时间保证分公司按时完成开发公司下达的年度工程建设任务工程交用时间；年度工程建设任务完成率工程安全保证工程建设安全生产，降低事故发生率工程事故发生率低于目标值费用控制在保证工程建设质量和经济效能最大化的前提下，使项目工程建设费用、综合管理费用最小化或合理化工程建设费用总额，综合管理费用总额；工程建设成本控制率，综合管理费用控制率备注第二部分业务部门考核指标一、市场部考核指标市场部部长考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效50%部门计划完成情况保证部门计划制定的严肃性，执行的高效、有序计划是否按时完成，计划执行的效果总经济师综合计划的质量确保公司综合计划的严肃性、客观性、具备可操作性公司综合计划制定的及时性、可操作性；计划的实际效果与预期效果的对比研究报告的数量、质量充分发挥市场部的项目研究职能，定期或不定期对公司房地产业务进行专题研究每年项目研究或专题研究报告的数量、质量综合统计资料的收集和利用情况确保公司综合统计资料收集的及时性和利用的合理性公司综合统计的全面性、及时性、准确性；统计报告分析的数量、质量分公司经理业绩合同管理情况确保上级能够及时了解分公司经理业绩合同完成情况分公司经理业绩指标完成情况统计的及时性和准确性部门费用控制情况控制部门费用合理支出部门实际费用与预算费用的偏差备注项目研究考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效70%计划完成情况保证岗位计划目标与部门计划目标相一致计划是否按时完成，计划执行效果市场部部长信息数据库的更新保证项目研究所需要的信息更加全面、准确数据库信息收集的全面性、及时性、准确性、动态变化性；房地产行业发展研究报告的质量要求每年度对房地产行业作一定数量的高质量专题研究土地市场研究报告、项目可行性研究报告、房地产市场需求研究报告的数量；相关研究报告的被高层领导采纳的数量或对高层领导决策的支持程度编制项目成本计划的质量保证项目成本计划的制定的合理性和实施效果项目成本计划制定的准确性、操作性、及时性；计划的实际效果与预期效果的对比性备注计划统计考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效70%计划完成情况保证岗位计划目标与部门计划目标相一致计划是否按时完成，计划执行效果市场部部长综合计划的质量保证公司综合计划的严肃性、客观性、操作性公司综合计划制定的及时性、可操作性；计划的实际效果与预期效果的对比性；计划实施效果分析综合统计的质量保证综合统计的权威性统计数据的全面性、及时性、准确性综合统计资料的利用确保公司综合统计资料收集的及时性和利用的合理性统计资料分析的及时性、合理性、全面性；统计分析报告的数量、质量分公司经理业绩合同管理情况保证分公司经理经营承包完成分公司经理是否按业绩合同完成任务备注二、规划部考核指标规划部部长考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效50%部门计划完成情况保证部门计划制定的严肃性，执行的高效、有序性计划是否按时完成，计划执行的效果总建筑师项目设计思想的完美性保证项目规划设计完全体现公司对项目的总体定位以及项目设计方案的创新性、前瞻性项目设计思想的实现程度；项目规划设计方案的创新水平项目设计方案的可行性项目设计方案的经济价值、技术水平、并能满足市场需求项目的客户定位与市场需求定位是否一致项目设计质量保证项目设计一次性完成设计任务项目设计是否出现重大技术问题；项目设计更改、变更的次数；施工图交接相关资料和手续的完整性项目设计完成的及时性保证项目设计在确定的时间内，实现设计思想，完成总体项目设计方案项目委托设计实际完成时间与计划完成时间的绝对量对比相关证件或手续完成情况为了保证项目设计的顺利进行，在规定的时间内办理好相关证件或手续是否在规定的时间内办理好相关手续（申报规划设计要点、申报规划设计条件等）；是否及时办理工程建设规划许可证；办理证件/手续的实际完成时间与与计划完成时间绝对量对比部门费用控制情况保证部门费用按计划预算进行控制部门实际费用与计划预算费用的偏差备注技术审核考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效70%计划完成情况保证岗位计划目标与部门计划目标相一致计划是否按时完成，计划执行效果规划部部长技术审核质量保证规划设计图纸的严谨性、准确性与设计院进行技术沟通的次数、技术修改的情况；施工图技术交底的成功率技术审核的及时性为保证项目委托设计的质量和技术交接的计划性，技术审核应在规定的时间内完成技术审核任务技术审核实际完成时间与计划完成时间的偏差技术审核工作量为保证技术审核的质量，应投入的总体工作量完成技术审核所花费的作业时间技术标准的贯彻效果为了提高部门的技术水平和作业质量，定期或不定期对相关人员进行技术培训技术标准的发放次数；相关人员的培训次数；标准的贯标效果技术服务/支持程度为保证公司施工组织总设计方案的良好运行，对相关部门提供的技术支持程度技术服务信息的反馈速度；提出技术处理方案的合理性；技术处理效果备注规划管理考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效70%计划完成情况保证岗位计划目标与部门计划目标相一致计划是否按时完成，计划执行效果规划部部长项目委托设计完成情况确保项目委托设计在预计的时间内完成项目委托设计实际完成时间与计划完成时间的绝对量对比项目设计质量保证项目设计一次性完成设计任务项目设计是否出现重大技术问题；项目设计更改、变更的次数；施工图交接相关资料和手续的完整性相关证件或手续完成情况为了保证项目设计的顺利进行，在规定的时间内办理好相关证件或手续是否在规定的时间内办理好相关手续（申报规划设计要点、申报规划设计条件等）；是否及时办理工程建设规划许可证；办理证件/手续的实际完成时间与与计划完成时间绝对量对比技术服务/支持程度为保证公司施工组织总设计方案的良好运行，对相关部门提供的技术支持程度技术服务信息的反馈速度；提出技术处理方案的合理性；技术处理效果备注市政管理考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效70%计划完成情况保证岗位计划目标与部门计划目标相一致计划是否按时完成，计划执行效果规划部部长项目委托设计完成情况确保项目委托设计在预计的时间内完成项目委托设计实际完成时间与计划完成时间绝对量对比项目设计质量保证项目设计一次性完成设计任务项目设计是否出现重大技术问题；项目设计更改、变更的次数；施工图交接相关资料和手续的完整性相关证件或手续完成情况为了保证项目设计的顺利进行，在规定的时间内办理好相关证件或手续办理证件/手续的实际完成时间与与计划完成时间绝对量对比技术服务/支持程度为保证公司施工组织总设计方案的良好运行，对相关部门提供的技术支持程度技术服务信息的反馈速度；提出技术处理方案的合理性；技术处理效果备注三、预算合同部考核指标预算合同部部长考核指标指标项考核目的考核内容考核人任务绩效50%部门计划完成情况保证部门计划制定的严肃性，执行的高效、有序性计划是否按时完成，计划执行的效果招投标规章制度的质量确保招投标事件的高效、合理、有序的进行招投标规章制度的系统性、全面性、合理性、操作性、有效性；招投标规章制度完善的程度、更新的及时性总经济师项目预结算审核质量保证招投标或非招投标项目成本的公证、合理、有效性项目预结算审核程序的合理性；预结算审核的频次、参与的程度项目成本控制的有效性确保项目成本控制与项目成本计划的协同性，以及项目成本控制的合理性、有效性项目成本控制流程是否合理；项目成本监控是否合理、到位；项目成本数据/资料统计以及分析报告是否及时材料设备数据库的质量保证材料设备招投标的合理性材料设备数据库信息。
北大纵横-战略管理培训讲义125页PPT
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
01.04.2021
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
陷阱
在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略
之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
01.04.2021
19
预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
01.04.2021
21
战略咨询信息收集框架精编
战略咨询信息收集框架精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986战略咨询信息收集框架：I．公司概况：成立年代所有制形式各股东所占比例各股东背景员工人数（现在及其历年数据）历史简介重大事件介绍主要成功经历主要失败经历导致公司今日成功的因素有哪些II．企业的近期、中期目标：企业的一年、三年、五年目标是什麽（目前，有没有目标如果有，是什麽）财务上的目标（销售额利润成本）市场份额的目标行业次序上的目标技术位置上的目标其他标准上的目标（记录下来是什麽标准）您认为企业的核心竞争力是什麽III．产品：分别对各个产品提问：产品主要用于满足客人们的什麽需求产品的性能（function：指做什麽用）产品的特点（feature：指有别于其他产品的物化特性）产品的优势（advantage：指能够给顾客带来什麽好处、益处）产品的不足（指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方）产品所载有的是什麽具体技术关于本产品，其关键特性是什麽按重要次序排序（注意S，H，K）每种产品何时推出产品有何服务特性有何可替代产品可能性国外同类产品的技术与市场发展趋势业务/产品组合结构IV．组织机构（过去、现在、为来）：组织机构图各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验历史上的重大组织机构形式变迁历程V．销售体系与业绩：全国范围的销售体系机构图和人员名单这样的销售体系有何优点和缺点销售体系的历史变迁销售额（按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域+渠道，历史数据）各产品推出的年代和历年销售额当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少理想情况下，历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少理想情况下，历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同渠道，销售额分别是多少主要的销售手段（支营/分销商如何将产品向顾客推销）销售队伍的主要任务明细—联络分销商—推广促销—登门介绍—其他销售队伍的管理—目标设置—流程设置—汇报、信息流程体系—工作量安排—业绩评估—激励措施（如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他）—收入结构—团队文化特点VI．成本构成（按照产品，历史数据）：对每种产品：（给出各种成本的百分比）生产成本（含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本）研发成本运输成本销售成本（含直接销售成本和销售管理成本）管理成本其他成本历年的总成本历年的盈利额（历史数据）VII．企业目前对市场的估计：分别对各产品：本产品的市场规模、发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本产品市场如何细分各个细分市场的规模/发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本企业的目标市场是那些市场发展的驱动因素是什麽—人民生活水平提高—经济业务发展—成本降低—技术的发展其他有什麽因素将抑制或削弱市场的发展趋势—新产品替代—新的消费趋势—其他VIII．关键成功因素探询：这一产品在市场上获得成功的关键因素是：注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有则很危险，而有了也不会有巨大促进的因素；K因素，指真正的促进因素，关键成功因素。
北大纵横发展历程
北大纵横发展历程北大纵横成立于1996年，作为中国咨询行业的先行者和领导者，始终保持着行业领先地位。
其发展历程可分为以下几个阶段：1. 创立初期（1996-2000年）：北大纵横成立，开始从事管理咨询业务，为客户提供企业战略、组织设计、人力资源管理、营销管理等方面的服务。
在此期间，公司积累了丰富的经验和客户资源，为后续发展奠定了基础。
2. 发展壮大（2001-2008年）：北大纵横在这一阶段进一步拓展业务领域，涉及石油石化、连锁经营、消费品及零售行业、运输物流、煤炭、电力、冶金等多个行业。
同时，公司不断优化内部管理结构，提高服务质量，赢得了客户的信任和口碑。
3. 行业领导地位确立（2009年至今）：北大纵横凭借在咨询行业的卓越表现，连续多年获得行业第一的荣誉。
2013-2016年，中国企业联合会评选北大纵横为行业第一；2016年，行业杂志IBISWorld 评为本土咨询公司第一名；2017年12月入选工信部企业管理咨询机构第一批第一名；2018年被中国企业联合会评为值得信赖的中国管理咨询机构；2019年担任中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位，获得中国顶级信用评级机构颁发的AAA级信用企业证书。
4. 持续创新与发展（2020年至今）：面对不断变化的市场环境，北大纵横继续创新和完善咨询服务模式，加强互动合作，提高项目运作能力。
公司致力于为更多客户提供高质量的管理咨询服务，推动企业健康发展。
总之，北大纵横自1996年成立以来，已走过20余年的发展历程。
凭借在咨询行业的专业能力和服务质量，公司逐渐成为中国咨询行业的领军企业，为客户提供了数百项咨询服务，赢得了众多荣誉与成就。
在未来，北大纵横将继续致力于为企业提供卓越的咨询服务，助力企业实现高质量发展。
北大纵横 公司战略组织架构报告 pdf
人次
18 23 6 6
问卷调查
管理现状评估调查表 业务发展潜力评估调查 表人次68 16
53
84
合计
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
目录
一、项目回顾 二、报告摘要 三、战略规划 四、组织结构优化设计及部门职能说明 五、下一步工作安排
在对XXXXX内外部环境分析的基础上，得出了集团业务组合的三个 层次
培育C型as业h务/ 层11：31环00保业务
成长型业务层：仓储工程、钢结
构工程、输送设备、自控设备
核心业务层：饲料机械及成套工程
针对不同类型的 业务应采取不同
的发展策略
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
同时，制定了XXXXX战略规划的“161”工程
XXXXX战略规划的“161”工程
战略规划实施“161”工程
坚持一个中心：机械制造和工程安装。 强化六个重点： （1）饲料粮食机械及成套工程、（2）钢结构工程、 （3）仓储工程、（4）输送设备及工程、（5）环保设备和工程、（6） 自动化控制设备及工程。 实施一个剥离：逐步剥离非相关业务。
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
企业内部能力分析
本次报告的主要思路
行业环境分析
集团战略定位 及实施步骤
组织诊断
组织结构 优化方案
财务状况分析
生产能力分析
营销力分析
研发力分析
基础管理能力 分析
人力资源能力 分析
饲料机械行业 分析
粮食机械行业 分析
钢结构行业分 析
资本性目标 9 集团内至少有一家企业通过上市或其他融资手段达到规模和效益的快速增长
北大纵横管理咨询公司战略分析概述
业务战略： 制定具体业务发展、维持或淡 出的战略 通过横向或纵向扩张，寻求核 心业务的快速发展
小
结
◆本港货类专业化战略已经完成历史使命 ◆本港货类多元化战略可能局限性大
◆秦港应该选择什么样的业务组合和业务战略？ 后面将深入分析主要货类的市场潜力和港口竞争格局来寻找答案
路漫漫其悠远
北大纵横管理咨询公司 战略分析概述
路漫漫其悠远 2020/3/29
路漫漫其悠远
导
读
结论 战略分析 煤炭 集装箱 石油 化肥 铁矿石 粮食 战略选择与实施
结论
从本港货类多元化转向跨港货类专业化: 远期目标是跨港发展煤炭核心业务,
近期目标是借助外力盘活30亿杂货码头沉没资产。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
新加坡港务集团与香港和记黄埔跨港专业化经营集装箱码头，跨港 货类专业化战略可能也是秦港在港口行业寻求发展的更好选择
香港和记黄埔控制和参与的集装箱码头
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
框架性战略的两个层面：业务组合与业务战略
业务组合： 根据市场潜力和竞争力辨别 核心业务和非核心业务，重 点发展核心业务
路漫漫其悠远
“十五”投资规划中矿石、粮食、化肥和油码头占56.7%，说明秦港 继续向本港货类多元化推进
路漫漫其悠远
本港货类多元化战略的潜力可能有限：石油和矿石码头将向货主码头转变 ；但落后的属地经济，难以支撑杂货码头的发展
秦皇岛市经济统计数据
1999年
比上年增长（%）
市内生产总值（万元）
2529975
占用 1868.22 112.06 204.17 699.98 258.29 123.95 109.00 360.87
北大纵横战略管理培训讲义
生什么样的影响
2021/12/12
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战略管理的着眼点
➢ 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
➢ 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战 胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手
➢ 建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带 来收益
➢ 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2021/12/12
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使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
战略制定： 制定战略 计划
战略实施： 建立保障 体系，实 施战略计 划
战略评价： 业绩评估 及战略调 整
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
北大纵横中国住宅总公司咨询报告
北大纵横中国住宅总公司咨询报告在当前竞争激烈且变化迅速的房地产市场中，中国住宅总公司面临着诸多挑战与机遇。
为了深入了解公司的现状，明确发展方向，并制定有效的战略，北大纵横展开了全面而深入的咨询工作。
一、公司背景与现状中国住宅总公司作为房地产行业的重要参与者，在过去的发展中积累了丰富的经验和一定的市场份额。
然而，随着市场环境的变化和行业竞争的加剧，公司在运营管理、市场营销、产品创新等方面逐渐暴露出一些问题。
在组织架构方面，存在部门之间职责不清、沟通不畅的情况，导致工作效率低下，决策流程冗长。
市场营销方面，品牌知名度和市场推广力度有待提高，未能充分挖掘潜在客户需求，销售渠道相对单一。
产品方面，缺乏创新和差异化，不能满足消费者日益多样化的需求。
二、市场分析房地产市场受宏观经济、政策法规、人口结构等多种因素的影响。
近年来，宏观经济增长放缓，政策调控不断加强，对房地产市场产生了较大的冲击。
同时，人口老龄化和家庭结构的变化，也使得消费者对住宅的需求发生了转变，更加注重品质、环境和配套设施。
在竞争格局方面，市场上既有大型房地产企业的强势竞争，也有新兴企业的不断崛起。
竞争对手在品牌建设、产品创新和营销手段等方面各有优势，给中国住宅总公司带来了巨大的压力。
三、内部资源与能力评估中国住宅总公司拥有一定的土地储备和资金实力，但在人力资源管理和技术创新方面存在不足。
公司员工的专业素质和团队协作能力有待提升，缺乏具有创新思维和市场敏锐度的人才。
在技术应用方面，未能充分利用信息化手段提高管理效率和优化产品设计。
四、咨询建议1、组织架构优化重新梳理部门职责，明确分工，加强部门之间的沟通与协作。
简化决策流程，提高决策效率，以适应市场的快速变化。
2、市场营销策略加大品牌推广力度，提升品牌知名度和美誉度。
深入挖掘客户需求，开展精准营销，拓展销售渠道，如加强线上营销和与中介机构的合作。
3、产品创新加强市场调研，关注消费者需求的变化，推出具有差异化和创新性的住宅产品。
战略咨询信息收集框架
战略咨询信息收集框架概述：在当今竞争激烈的商业环境中，战略咨询已经成为许多企业寻求发展的重要工具。
为了能够更好地为客户提供优质的战略咨询服务，信息收集成为了至关重要的一步。
本文将介绍一个有效的战略咨询信息收集框架，以帮助战略咨询师们更好地获取必要的信息。
第一步：明确客户需求在进行信息收集的过程中，咨询师首先需要明确客户的需求。
这包括客户的目标、问题和挑战等。
通过与客户深入交流和洞察，咨询师能够更好地理解客户的需求，为后续的信息收集工作提供指导。
第二步：确定信息收集方法根据客户需求，咨询师需要确定合适的信息收集方法。
这可能包括定性和定量的方法，如面谈、问卷调查、数据分析等。
选取适当的方法可以确保获取到全面准确的信息，并帮助咨询师做出更好的战略建议。
第三步：制定信息收集计划在信息收集过程中，咨询师需要制定一个详细的信息收集计划。
这包括确定信息收集的时间范围、参与人员、数据采集方式等。
制定计划可以有效地组织信息收集工作，确保工作的高效和顺利进行。
第四步：信息收集执行根据制定的信息收集计划，咨询师开始执行信息收集工作。
这可能包括与客户进行面谈、通过问卷调查收集数据、收集市场研究报告等。
咨询师需要确保信息的准确性和可靠性，并及时处理收集到的信息。
第五步：信息整理和分析在信息收集完成后，咨询师需要对收集到的信息进行整理和分析。
这包括对定性和定量数据的整理和归纳，以及对数据的分析和解读。
整理和分析信息可以帮助咨询师更全面地理解问题，并为后续的战略建议提供依据。
第六步：撰写报告和战略建议在信息整理和分析完成后，咨询师需要撰写一份详尽的报告，其中包括对所收集信息的总结和分析，以及为客户提供的具体战略建议。
报告应该清晰、简洁地呈现信息，同时注重对客户需求的回应，帮助客户更好地进行决策。
第七步：呈现结果和反馈咨询师需要将撰写好的报告和战略建议呈现给客户，并对其进行详细解释和解答。
在此过程中，咨询师需要及时根据客户的反馈进行调整和优化，以确保客户对战略咨询结果的满意度。
战略咨询信息收集框架
批发价/ 零售价/ 促销价等 广告/品 牌: 花费 媒体选择 知名度 推广: 推广手段 活动频率 花费情况 效果如何 认为何种 手段效果 显著 渠道/战 略同盟 渠道/战 略同盟的 形式 经销、代 理数量、 分布情况 与经销商 、代理商 的结算方 式 广告义务 及费用的 承担分配 比例 经销、代 理所占销 售额比例 及历史数 据 对经销商 的支持主 要是哪些 －销售方 面 －物流方 面 －广告方 面
对经销商 的支持主 要有哪 些： 销售方面 物流方面 广告方面 促销方面 定价方面 （包括折 扣、优惠 等） 经销商/ 代理商政 策: 合同期限 业绩标准 (需达到 何等额 度) 全国或地 区的分布 形式 认为有哪 些缺陷 认为什么 是理想的 经销商结 构 是否有潜 在的机构 类型可成 为经销商 或战略同 盟 Ⅹ.研发 情况 目前的研 发状况: 技术内容 业界的地 位 有何优势 潜在威胁 成本情况 预期研发 周期
Ⅰ.公司 概况:
成立年 代? 所有制形 式 各股东所 占比例 各股东背 景 员工人数 (现在及 其历史数 据) 历史简介 重大事件 介绍 主要成功 经历 主要失败 经历 导致公司 今日成功 的因素有 哪些
事件描述
成功主要 是因为 技术突破 新的产品 组合 市场或某 一局部市 场快速增 长 竞争对手 在目标市 场相对薄 弱 政府政策 的开放与 鼓励
花费情况 如何 认为何种 手段效果 显著 ⅩⅢ.政 府关系: 哪些国家 政策对本 产品(多 种产品则 分别描 述)有直 接和间接 影响 公司和行 业及其地 方政府的 关系对业 务有哪些 短期和长 期影响 (具体说 明) 公司和行 业及其地 方政府保 持着怎样 的关系 (具体描 述,如政 府参与股 份、并帮 助企业从 事技术开 发推广） ⅩⅣ.对 竞争对手 的了解: 谁是主要 的竞争对 手(按照 产品) 谁是潜在 的竞争对 手(按照 产品)
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•问题
•计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳 定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测， 却几乎是不可能的。
•既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
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2020/11/12
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战略管理的五项任务
•制定战略 展望和业 务使命
•设置目标 体系：战略
目标和财务 目标
•战略制定： 制定战略 计划
•战略实施： 建立保障 体系，实 施战略计 划
•战略评价： 业绩评估
及战略调 整
•战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向，
•短期利益导向 •企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，
忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略
•不良后果
•原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
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2020/11/12
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预测竞争对手的能力
• 企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题： 应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
•你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反 击策略(跟进有什么优势和劣势?)；
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北大纵横0000-战略咨询信息收集框架I .公司概况：
成立年代？
所有制形式？
各股东所占比例？
各股东背景？
职员人数（现在及其历年数据）？
历史简介？
重大事件介绍？
要紧成功经历？
要紧失败经历？
导致公司今日成功的因素有哪些?
II .企业的近期、中期目标:
企业的一年、三年、五年目标是什麽？（目前，有没有目标？如果有，是什麽？）
财务上的目标？（销售额？利润？成本？）
市场份额的目标？
行业次序上的目标？
技术位置上的目标？
其他标准上的目标？（记录下来是什麽标准？）您认为企业的核心竞争力是什
麽？
III ．产品：
分不对各个产品提咨询：产品要紧用于满足客人们的什麽需求？产品的性能？
（function ：指做什麽用）
产品的特点？（feature:指有不于其他产品的物化特性）产品的优势？
（advantage指能够给顾客带来什麽好处、益处）产品的不足？（指产品有哪
些技术上、使用上或其他方面限制顾客
猎取使用
益处的地点）
产品所载有的是什麽具体技术？
关于本产品，其关键特性是什麽？按重要次序排序（注意S，H，K）
每种产品何时推出？
产品有何服务特性？
有何可替代产品可能性？
国外同类产品的技术与市场进展趋势？
业务/产品组合结构？
IV ．组织机构（过去、现在、为来）：
组织机构图？
各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作体会？历史上的重大组织机构形式变迁历程？
V．销售体系与业绩：
全国范畴的销售体系机构图和人员名单？
如此的销售体系有何优点和缺点？
销售体系的历史变迁
销售额？（按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域+渠道，历史数据）
各产品推出的年代和历年销售额？
当前各产品按照不同渠道的销售额分不是多少？理想情形下，历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分不是多少？理想情形下，历史数
当前各产品在不同区域按照不同渠道，销售额分不是多少？
要紧的销售手段？（支营/分销商如何将产品向顾客推销）
销售队伍的要紧任务明细？
联络分销商？
推广促销？
登门介绍？
其他？
销售队伍的治理？
目标设置？
流程设置？
汇报、信息流程体系？
工作量安排？
业绩评估？
鼓舞措施？（如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他）收入结构？团队文化？特点？
VI．成本构成（按照产品，历史数据）：
对每种产品：（给出各种成本的百分比）
生产成本？（含材料、工厂、人工、生产治理等各类厂内成本）
研发成本？
运输成本？销售成本？（含直截了当销售成本和销售治理成本）治理成本？
其他成本？
历年的总成本？
历年的盈利额？（历史数据）
VII．企业目前对市场的估量：
分不对各产品：
本产品的市场规模、进展历史？（近几年的进展率）、进展趋势 5 年的增长率）
本产品市场如何细分？
各个细分市场的规模/进展历史？（近几年的进展率）、进展趋势 5 年的增长率）
本企业的目标市场是那些？
市场进展的驱动因素是什麽？
—人民生活水平提升？
经济业务进展？
成本降低？
技术的进展？
其他？
有什麽因素将抑制或削弱市场的进展趋势？
新产品替代？
新的消费趋势？
其他？
VIII．关键成功因素探询：
这一产品在市场上获得成功的关键因素是：
注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有则专门危险，而有了也可不能有庞大促进的因素；K 因素，指真正的促进因素，关键成功因素。
产品的质量？（S，H，K）
产品的性能？（S，H，K）
产品的技术水准？（具体时什麽？）（S，H，K）
研发的能力？（S，H，K）研发的推出速度？（S，H，K ）
分销、代理体系？（S，H，K ）价格因素？（S，H ，K ）
广告/公关投入？（S，H，K）技术与产品推广？（S，H，K ）战略伙伴
关系？（S，H，K ）政府关系？（S，H ，K ）强大的销售队伍？（治理
和技巧）（S，H，K ）公司的流程设计/组织机构与效率？（S，H，K）
其他？
IX．渠道/战略伙伴情形：
渠道/战略同盟的形式？
经销、代理数量、分布情形？建立经销体系的花费？
与经销商、代理商的结算方式？广告义务及费用的承担分配比例？
经销、代理所占销售额比例及历史数据？
对经销商的支持要紧是那些？
销售方面？物流方面？广告方面？促销方面？定价方面？（包括折扣/优待等）经销商/代理商政策？
合同期限？业绩标准？（需达到何等程度）全国或各区域的分部形式？认为有哪些缺陷？认为什麽是理想的经销结构？
是否有潜在的机构类型可成为经销商或战略同盟？
X .研发（R&D）情形:
目前的研发状况？
什麽技术内容？
在业界的地位？
有何优势？
有何潜在威逼？
成本情形？
预期研发周期？
总体研发费用（历史数据）?
研发机构的人数？
研发力量的强项？
研发速度？
获得专利？
搜集、解读、应用国内外现有技术的能力？
和要紧科研、学校和其他科研机构的合作关系
XI .广告/公关状况:
要紧广告渠道及其花费？（如果理想，历史数据）广告推广成效评判？要紧公关手段及其花费？（如果理想，历史数据）成效评判？
XII ．推广促进手段：
与经销商共同有哪些推广手段？
活动频率如何？
花费情形如何？
认为何种手段成效明显？
XIII ．政府关系：
哪些国家政策对本产品（多种产品则分不描述）有直截了当和间
接阻碍？
公司和行业及其地点政府的关系对业务有哪些短期和长期阻碍?（具
体讲明）
公司和行业及其地点政府保持着如何样的关系？（具体描述，如政府参与股份、并关心企业从事技术开发推广？）
XIV .对竞争对手的了解：
谁是要紧的竞争对手？（按照产品）
谁是潜在的竞争对手？（按照产品）
不同产品的市场份额排名，各自的销售额和本公司的位置？
您认为本公司和竞争对手比较，要紧有哪些优势、劣势？（表格化的比较结果）
（注：本表格大部分内容相信公司内部专门难提供，我们只是尽量收集，并在以后的竞争对手调研中得到补充、修改确认和完善）
XV.对现有产品市场及其前景的认识：
产品：
产品满足客户的什麽需求？（分不）
XVI.看好哪些新产品：
哪些产品形状有期望介入？
为什麽看好这些产品？
做好这些产品市场的关键因素是什麽？
XVII.其他有关项目以后访咨询信息源的咨询题：
有何民间或政府组织、协会、刊物甚至网站是用心本产品的情形与进展的?
有哪些科研机构与院校是与本公司紧密合作的?
以上是企业战略层面上应该了解的信息。
如有余力，可针对下列运营层面上的信息做了解:
工作流程：
整个公司？
每个部门？
组织机构的具体描述：
各个部门职责？
各个部门衔接？
各个部门对人才的要求？
各个部门每天的日常工作是什麽？
各个部门每天的非日常工作是在哪些方面？
人力资源构成：
各个部门人才构成？
教育程度？
工作体会？
治理层素养：
教育程度？
工作体会？
治理工作体会？
沟通能力？
设计工作流程能力？
监督评估能力？鼓舞下属能力? 和谐能力?
凝聚力? 常规性工作和解决咨询题能力? 制造性工作和解决咨询题能力? 核心治理人员的选拔任命方式？晋升？外聘？领导决定？适度民主？
其他？
业绩评估：评估标准？评估时刻与频率？评估人员？评估形式？
各个部门：收入结构？奖励措施？惩处措施？晋升？培训？
对治理层的鼓舞措施：权力下放？
利润分配? 其他
方法?
企业文化与团队精神：
什麽是本企业的“企业文化”？职员对工作的中意度如何？工作环境？
收入？
成长机会？
舒心欢乐？
领导的凝聚力？
其他？
职员士气如何？
人员流淌率如何？
领导艺术：
领导是否给予足够的支持？
领导是否对工作提出明确的要求? 领导与下属的信息交流是否流畅? 领导是否
“公平”对待下属？领导具有哪些强项？领导具有哪些弱点？
其他？。