万达集团项目营销管理程序及案例分析
万达策划方案
万达策划方案一、概述本文档旨在为万达集团的市场策划团队提供一个全面的策划方案，以推动万达集团在市场竞争中的领先地位。
本方案将从品牌传播、营销推广、客户关系管理等方面进行详细阐述，以帮助万达集团在市场中取得更大的成功。
二、品牌传播1. 品牌定位万达集团作为一家知名的综合性集团公司，应凸显其品牌的综合性以及对客户需求的全面满足。
在品牌定位上，我们建议将“万达 - 满足您所需”的口号作为核心信息传递，强调万达集团为顾客提供全方位、高品质的产品和服务。
2. 品牌形象为了更好地传达万达集团的品牌形象，我们建议进行以下活动：•设计和发布统一的品牌标志，以便在各种渠道和媒体上进行广泛的传播。
•制作品牌宣传片，通过电视、电影院等途径进行宣传。
•与明星签约合作，以提升品牌形象和知名度。
•在主要城市打造标志性建筑，作为品牌形象的象征。
三、营销推广1. 线下推广活动•在主要商场和购物中心开展促销活动，如限时折扣、赠品等。
•主办展览活动，展示万达集团各个业务领域的成就和产品。
•与地方政府和社区组织合作，举办慈善活动，提升企业的社会形象。
2. 线上推广活动•在各大社交媒体平台布置官方账号，及时发布最新产品信息、促销活动等。
•制作精美的宣传视频和图片，通过网站、视频平台等渠道进行发布和传播。
•进行搜索引擎优化，以保证万达集团在搜索结果中的优先展示。
3. 品牌合作•与其他知名品牌进行合作，共同推出联合产品或活动，提升品牌知名度。
•联合知名企业进行市场推广，通过互相转介绍，扩大客户群体。
四、客户关系管理1. 数据收集与分析•建立客户信息数据库，包括客户的购买历史、偏好等信息。
•利用数据分析工具，对客户数据进行分析，了解客户需求和行为。
2. 客户保留与发展•通过个性化推荐和定制服务，增强客户对万达集团的忠诚度。
•打造会员制度，提供独特的会员权益和福利，吸引更多客户加入。
3. 客户反馈与改进•建立客户反馈渠道，及时接收客户意见和建议。
大连万达集团管控案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16 人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组 6 个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：♦招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
万达项目营销管理操作手册
集团营销管理手册
目录
一、营销管理操作细则
1、市场调研与产品定位阶段
2、营销推广阶段
3、营销费用管控
4、销售价格控制
5、销售准备及过程控制
二、营销管理审批流程
三、工作表单
第1节营销管理操作细则
1市场调研与产品定位阶段
1.1市场调研
1.1.1例行市场调研
1）项目公司营销部门应及时、准确地了解市场信息，为经营决策提供依据。
2）《房地产市场判断核心信息统计表》每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。
《市场核心数据统计表》每月5日前提交上月市场数据，每年3月1日前提交上年度市场数据。
1.1.2 专项市场调研
项目公司营销部根据业务需要，单独或作为某项专项报告附件向项目管理中心营销部上报。
1.2产品定位及户型配比
1.2.1工作要求
1）项目公司应在拟摘牌前15日形成《项目市场调研报告》，在报告中应就项目定位、户型配比和功能、建筑风格、产品设计要素等进行深入的分析，并提出结论性建议。
2）《项目市场调研报告》形成后，项目公司组织召开项目产品定位会，此会议
由项目管理中心分管副总经理、项目公司、项目管理中心营销部、设计部相关人员参加。
会议审核、研讨《项目市场调研报告》确定产品定位结果，形成《项目产品定位及户型配比建议书》或定位会会议纪要。
万达项目营销策划方案
万达项目营销策划方案一、背景分析万达集团是中国领先的地产开发商和商业运营商之一，业务涵盖地产开发、商业运营、文化旅游、金融投资等多个领域。
目前，在中国国内已经建设了一系列商业综合体，品牌知名度较高。
为了扩大市场份额和增加品牌影响力，万达计划在未来几年内推动一系列新的商业项目，其中包括购物中心、主题公园等。
二、目标市场分析1. 目标市场划分（1）消费者市场：中产阶级，18-45岁，注重生活质量，消费能力较强。
（2）商业合作市场：国内外品牌商，寻求在中国市场拓展业务。
2. 目标市场规模估计根据中国经济发展和人口结构的变化，预计未来几年内中产阶级将进一步扩大，所以万达项目的目标市场规模也将持续增大。
根据统计数据，目前中国的中产阶级人口约为2.5亿人，预计未来几年内将超过3亿人。
三、竞争对手分析当前中国的商业综合体市场竞争激烈，万达面临的竞争对手主要有以下几个：1. 华润万家：作为中国领先的连锁超市，华润万家在商业综合体的运营和租赁方面有一定的优势。
2. 恒隆地产：恒隆地产在商业地产的开发和运营方面有着较高的专业能力和经验。
3. 龙湖地产：作为中国知名的地产开发商，龙湖地产在商业项目的规划和设计方面具有一定的竞争力。
针对以上竞争对手，万达需要制定有效的营销策略，提高自身的竞争力。
四、目标和策略1. 目标：通过市场营销活动，提高品牌在目标市场的知名度和影响力，扩大市场份额。
2. 策略：（1）品牌塑造：通过广告宣传、媒体合作等方式，加强品牌形象的建设，提高品牌在目标市场中的知名度和形象认同度。
（2）体验营销：通过精心设计的活动和体验，吸引目标消费者，创造积极的购物体验，增强顾客忠诚度。
（3）培养商业合作伙伴：与国内外知名品牌商建立战略合作伙伴关系，吸引他们在万达项目中开设门店，增加项目的商业价值和吸引力。
（4）差异化竞争：在产品设计、价格策略、服务质量等方面与竞争对手有所区别，找准目标市场的痛点和需求，提供不同于竞争对手的价值。
万达项目管理手册
1 《业务管理手册》编制目的为实现公司商业地产业务可持续发展，建立科学管理机制和作业规范，整体提升万达品牌形象，商业管理公司组织编制了本《业务管理手册》。
《业务管理手册》系统地阐明了商业地产开发业务的管理政策和各项业务运作规范要求。
公司管理层期望通过《业务管理手册》的编制和实施，能在以下方面促进公司的经营和管理活动。
1)优化、整合商业地产开发业务流程，全面提高项目开发效益；2)明确企业责权体系，规范业务运作过程；3)增强企业管理能力，提高科学决策水平；4)促进信息沟通，提高企业管理的有效性和效率；5)营造开放、诚信的管理环境，促进组织的学习和创新。
2 《业务管理手册》实施要求本手册规定是商业地产开发业务运作的纲领性文件，是商业管理公司和项目公司开展业务工作的指南。
所有与商业地产开发业务有关的员工均必须遵循本手册及其支持文件的规定，胜任本职工作必须以掌握和有效执行本手册及其支持文件的规定为前提。
3 《业务管理手册》的控制根据集团对制度文件的管理规定，《业务管理手册》及其支持文件在正式发布前，必须经商业管理公司总经理审定。
行政部负责《业务管理手册》及其支持文件的编制、发放、控制、修订和管理。
《业务管理手册》在项目公司内的发放由项目公司指定专人负责，但必须保证工作场所在用文件为用最新版本的受控文件。
管理公司鼓励各级员工针对《业务管理手册》及其支持文件提出修订建议，但任何涉及《业务管理手册》及其支持文件的修订建议，应以书面形式报管理公司行政部。
4 《业务管理手册》使用指南4.1 管理公司4.1.1 通过本手册及其支持文件的编制和实施，管理公司可以系统地对商业地产业务运作进行策划、指导和控制。
管理公司应将本手册的实施监督和修订完善作为其履行管理责任的重要内容，不断丰富和积累商业地产业务运作的管理经验，持续提升决策和监督水平。
4.1.2 本手册及其支持文件是管理公司评价各项目公司业务运作效率和规范程度的客观依据，管理公司在审查项目公司提交报告，或到项目公司进行现场检查时，均应评估项目公司业务运作过程及其结果与本手册规定的符合程度。
万达营销策划方案步骤
万达营销策划方案步骤第一部分：市场分析和定位步骤1：市场研究在制定万达营销策划方案之前，必须进行全面的市场研究。
市场研究旨在了解目标受众的需求、竞争对手和整个市场的情况。
通过市场研究，可以收集有关目标市场的信息，包括消费者的购买意愿、偏好和购买行为，竞争对手的策略和产品定位，以及市场的增长潜力和趋势。
步骤2：目标受众分析在市场研究的基础上，进行目标受众分析。
目标受众分析旨在确定万达产品或服务的潜在客户。
通过分析目标受众的特征，如年龄、性别、收入、兴趣爱好等，可以更好地了解他们的需求和购买动机。
这有助于确定适当的推广渠道和传播方式。
步骤3：竞争对手分析进行竞争对手分析，了解竞争对手的策略和产品定位。
通过比较自身产品的优势和劣势，可以制定出更具竞争力的营销策略和定价策略。
步骤4：品牌定位品牌定位是指确定万达产品或服务在目标市场中的位置。
通过品牌定位，可以使产品或服务与竞争对手区分开来，并满足目标受众的需求。
品牌定位包括品牌的标志和形象，以及对目标受众的核心价值主张。
第二部分：目标设定和战略规划步骤1：设定营销目标在制定任何营销策略之前，必须设定明确的营销目标。
营销目标应该是具体、可衡量和可实现的。
例如，增加销售额、提高市场份额或扩大目标受众群体。
步骤2：制定战略规划战略规划包括选择适当的市场定位、制定产品开发策略、制定推广策略和制定价格策略。
市场定位旨在确定万达产品或服务在目标市场中的位置和形象。
产品开发策略旨在根据目标受众的需求和竞争对手的策略，开发出具有竞争优势的产品。
推广策略是指选择适当的推广渠道和传播方式，以吸引目标受众。
价格策略是指确定产品定价的方法。
第三部分：推广计划和实施步骤1：制定推广计划推广计划包括制定推广目标、选择推广渠道和传播方式、制定推广内容和确定推广预算。
推广目标应该是与营销目标一致的，例如提高品牌知名度、增加销售额等。
选择适当的推广渠道和传播方式是推广计划的关键，可以根据目标受众的特征和传播效果来选择。
大连万达 集团管控案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
大连万达广场项目营销策划案例研究共3篇
大连万达广场项目营销策划案例研究共3篇大连万达广场项目营销策划案例研究1大连万达广场项目营销策划案例研究随着经济的不断发展，城市的建设不断迅速，对于城市的商业建设也越来越重视。
作为一个综合性的商业地产项目，万达广场在大连市的发展史中发挥了不可替代的作用。
本文旨在通过分析大连万达广场的营销策划案例，探究其在市场营销中的成功经验。
一、项目概况大连万达广场是由万达集团投资兴建的一座综合性商业地产项目。
项目地处大连市中心繁华商业区域，总建筑面积达到100万平方米，其中商业面积达到70万平方米，涵盖了购物、娱乐、美食、办公等多个方面。
该项目以高档商业街为主，通过打造全球最大的室内鲨鱼馆、大连最大的IMAX厅、以及众多知名品牌的入驻，成为了大连市中心重要的购物、娱乐、消费中心。
二、营销策划案例1.品牌策划品牌策划是整个项目的营销策略的核心，它关乎到项目的定位、形象等一系列重要因素。
大连万达广场项目在品牌定位上，选择以面向年轻人群、同时突出高品质、艺术与文化元素融合的方式来打造形象。
这样的定位，在当时的大连市场中较为新颖，成为了其成功品牌定位的重要保证。
2.媒体宣传作为一个大型的商业地产项目，媒体宣传是促进项目成长不可或缺的手段。
大连万达广场项目在媒体宣传上备受重视，采取了综合广告投放的方式，通过电视、报纸、网络等多种渠道来传递项目形象与信息。
3.网上宣传万达广场项目还开发了自己的网站，实现了项目的网络推广。
网站上除了展示商业街的详细信息，还开设了电商平台，满足消费者的购物需求。
4.营销活动营销活动是万达广场项目中非常重要的部分，常常以全民参与的方式来扩大项目的影响力和宣传效果。
例如，为庆祝万达广场开业，项目主办了多项营销活动，如精彩大秀、奇妙游戏、美食节等，吸引了大量消费者前来参与。
三、营销成果在营销策划的支撑下，大连万达广场项目取得了较大的成功。
首先，在品牌营销方面，项目凭借其独特的品牌定位，拉近了与年轻人群的距离，进一步宣传了其高品质、文化的特点，为后续的市场推广奠定了坚实的基础。
万达商管运作模式(运营流程)
万达商管运作模式(运营)收藏人：火箭6l1b2bgrl52016-03-14 | 阅：1 转：3来源：商业地产学院转自：商业与地产万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管——项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算)计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业案例分析
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具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 强企业 具有强大的吸引力和凝聚力的世界 社会知名度高， 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业 国内相关行业的前三名
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到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国 沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁 沃尔玛 及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴 紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开 紧密型合作伙伴 6 发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
万达商业地产案例分析
企业发展部 2008年 2008年7月
1
大连万达集团成立于1988年，迄今已有20年发展历史 年 迄今已有 年发展历史 大连万达集团成立于
。
商业地产
高级酒店
文化产业
连锁百货
四大支柱产业
大连万达现已成为中国商业地产的领军企业 大连万达现已成为中国商业地产的领军企业
其战略目标是成为百年企业 其战略目标是成为百年企业
17
实践经验之二
商业地产最需要复合型知识的人才
目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象，是许多进入者商业地产 经验不足、专业知识不足、专门人才缺乏以及过度投机造成的。 商业地产是一个复合型的行业，因此更需要人才。 并且，单纯做零售、做百货的 单纯做零售、 单纯做零售 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是 型知识的人才。
8
订单商业地产的内涵之四
什么叫技术对接？ 什么叫技术对接？
也叫共同设计 共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、 共同设计 交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定 之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书 确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保 确认书 保 证金。 证金 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险 有效防控风险。 有效防控风险 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建 避免商家进场后的改建，减少浪 避免商家进场后的改建 费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积 没有无效面积。 没有无效面积
江苏江阴万达广场产品及营销推广案例分析 65P
业务发展与咨询顾问中心李寅山【报告提纲】PART 1.为何选择江阴万达PART 2.江阴万达广场概况PART 3.江阴万达营销推广PART 1为何选择江阴万达【作为中国商业地产领导者进驻江阴市场的首个项目，在严重供大于的弱市之下，五个月时间内，创造2011年江阴市场成交套数、面积、金额三项冠军】1998—2011年，由东到西，由南至北，万达至今已进入北京、上海、天津、大连、南京、宁波、成都、重庆、哈尔滨等50余城市。
23年业界领袖实力，专业而优秀的运营开发经历，近10年“订单式商业地产”制造经验，以及商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大支柱产业，构建黄金价值体系，推动城市核心商圈形成，实现板块价值飞涨；截至2011年底，万达已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店，并拥有730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV ，持有物业面积903万㎡。
中国商业地产龙头企业万达集团以订单式商业地产模式，近几年快速扩张，此为进驻江阴的首个作品，是江阴的政府重点支持项目，也是城西新城，城市T 台建设的核心工程之一，通过本项目研究，了解万达开发及营销模式全市成交套数TOP20（不分物业形态）全市成交面积TOP20（不分物业形态）全市成交金额TOP20（不分物业形态）在江阴供大于的市场形势下，万达广场在短短5个月时间内，便创造了2011年江阴市场成交套数、面积、金额三项冠军奇迹，可谓逆势热销PART 2.江阴万达广场概况2#4#6#8#10#12#2#3#4#1#规划用地面积（万㎡）12.15 总建筑面积（万㎡）52.50 其中地上总建筑面积42.50 地下总建筑面积10.00 其中住宅总建筑面积17.15 商办总建筑面积35.35 容积率 3.50 建筑密度55.00%2010年11月14日，大连万达商业地产股份有限公司以55680万元总价竞得“2010-C-81”地块，折合楼板价1320元/㎡。
济南万达商业广场营销运作方案
济南万达商业广场营销运作方案济南市商业的发展1、发展迅速，形成规模改革开放以来，济南市的商业与全国兄弟城市一样进入了快速发展的轨道，特别是九十年代后期，济南市商业的发挥咱更是有了质的飞跃，随着二十一世纪的到来，WTO的加入更为济南商业领域带来了国家新商业的理念和现代化元素。
在商业网点的硬件设施、软件配套等方面都有了很大程度的提高。
截止2000年末济南市商业网点数达到838个，商品交易额突破495亿元，其中城市市场总数达到318个，商品交易额超过380亿元，全市连锁超市增加至637家，其商品零售额64.1亿元。
2、消费心理、消费行为从最初级的物质需求转向高级的精神需求（1）消费心理：从“求是”、“求初”、“求廉”转向“求新”、“求异”、“求美”、“求情”、“求乐”。
过去，特别是短缺经济时代，人们的消费观是“求是”、“求廉”、“求知”。
那时只要适用，价格便宜人们就会产生消费行为。
而今的济南市民消费心理将更注重“求新”、“求异”、“求美”、“求情”、“求乐”。
即人们在消费中更加看中消费的新颖性、个性化及消费精神情感的满足。
（2）消费需求：已从最初级的物质需求，转向高级的精神需求。
主要表现在：①购物便利性需求②休闲性、娱乐性需求③相互交流与沟通的需求④开放式购物环境的需求（3）消费方式已从传统的粗放型转变为集约时尚性（4）消费层次已从经济便宜型转变为富裕享受型（5）消费时空已从零星分散型转变为集中满足型（6）消费能力已从盲目的弱消费力转向理性的强消费力3、已然形成区域性特征：市中心的泉城路为中心已形成最强势的商业繁华中心，商业的雏形“泉城路步行街”、“泉城广场”以及贵和购物中心、贵和商厦、百货大楼、人民商场、银座商场等规模化商业网点，构成了济南市钻石级商业区“泉城路商圈”，城西以“华联”，城南、城北、城东以“大润发”为龙头形成了以社区经济为主的“宅配经济“商圈。
商圈的区域性特征，是城市现代商业和现代商业房产形成和发展的需要条件4、国际商业巨头即将登陆济南市的消费潜力及辐射力还较大，一些国际商业品牌如家乐福、欧尚、百盛等已将目光锁定济南。
万达集团项目管理操作手册(DOC 91页)
欢迎阅读万达集团项目管理操作手册1 总则1.1 为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，特编制此手册。
本手册制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的业务规定；2、提供相关业务表单或案例模版；3、明确或便捷各项模糊事项繁长的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、同时，为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现集团的经营目标。
明确2 1) 人； 2) 不需写抄送：主管副总裁、项目管理中心总经理或四部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、主管副总裁审批后反馈至项目公司执行。
如项目公司与集团各职能部门沟通有争议时，上报的联络单则可写抄报相关主管副总裁。
当然，按权限规定、有特殊业务需直接向主管副总裁汇报或请示的，联络对象可直接为主管副总裁或实行抄报；3) 如联络对象是集团其它业务部门，抄送项目管理中心的，抄送对象也请遵循第2)条规定，同时，需在联络单内说明抄送的目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也利于及时处理、提高工作效率；4) 急件必须1个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；非急件，上报后3个工作日内必须处理完毕并反馈至项目公司；非急件，如需集团其它职能部门会签的业务文件，上报2个工作日内签批意见后转送其它部门会签，在5个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；各项目公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序履行。
5) 项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效；同时，集团各职能部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令；6)拆迁可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）。
万达-项目营销管理
项目营销管理总则1须遵循创新及诚信原则对项目进行营销推广。
2营销各项业务须有计划按规定进行，并符合政府相关法规。
3项目管理中心营销部指导、监督、协助各项目公司开展营销业务.1市场调研、产品定位、户型配比、精装修标准1.1市场调研1.1.1例行市场调研（见审批流程YX1）项目公司定期向项目管理中心营销部上报《房地产市场判断核心信息统计表》（见营表1）及《市场核心数据统计表》（见营表2）。
1.1.2专项市场调研项目公司根据业务需要,进行专项市场调研并上报.1.2产品定位及户型配比（见审批流程YX2）1.2.1项目公司应在拟摘牌前15日，形成《项目市场调研报告》；1.2.2项目公司组织召开项目产品定位会，形成会议纪要，并编制《项目产品定位及户型配比建议书》;1.2.3《项目产品定位及户型配比建议书》或定位会会议纪要经项目管理中心审批后，由项目公司报送项目管理中心设计部，作为规划设计的参考依据之一。
1.3可售物业精装修标准确定及调整（见审批流程YX3）1.3.1可售物业精装修按照《股份公司建造标准》分为A、B、C、D四版。
1.3.2可售物业精装修标准确定1)董事长在规划方案中有明确批示的,按批示执行；2)如无董事长批示,需报总裁批准;如项目现金流净值少于原测算，则还需报董事长批准。
1.3.3可售物业精装修标准调整项目确定可售物业精装修标准后，如因各种因素需要调整精装修标准，需报董事长审批。
2营销推广2.1营销策划（见审批流程YX4)2.1.1项目公司营销部形成《项目营销策划方案》（分为总体、年度、季度），经项目公司会签后上报，项目管理中心营销部评审，项目管理中心分管副总经理批准后执行；2.1.2上报时间：总体方案为正式推广前一个月；年度方案为每年1月15日前;季度方案为每季度首月5日前。
2.2营销活动2.2.1项目公司举办大型营销活动（开盘、入伙、重大节假日活动等)前，必须制订详细的专项活动方案,与《项目季度营销策划方案》一同上报.2.2.2营销活动举行前，须按规定上报相关流程。
万达集团营销管理
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【案例：南京紫金明珠 】
卖点主诉 ❖ “城东南20万平方米质感生活场”：
规模、建筑品质、生活配套； ❖ “格调 慢调 生活情调”：格调：对
应建筑；慢调：对应客群；生活情 调：对应生活。
❖ 口号和主色调提案.ppt
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三、广告的方案与实施
❖ 确定广告目标（树立企业品牌及产品品牌、实现
12月
大连市场核心信息（06[1].2.7）.xls
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2、产品的价格策略：
价格走势：通常采取 低开高走，前期平价 入市打开市场，价格 节节走高；
推盘策略：视项目所 在市场情况、项目经 营要求选择不同的策 略。
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推盘策略案例
➢ 整体控盘：根据计划 实现的销售价格，细 分房源，合理分期， 价格稳步走高，实现 既定目标，以争取最 大利润。
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第四部分：销售执行
❖ 产权证的办理： ❖ 退、换房、更名的审批： ❖ 销售特例折扣的审批： ❖ 完成各类统计报表。
【案例：报表及审批表等】 1、宁波公司项目产品周销售报表3.13-
3.19.xls 2、(3.4GF401)销售价格特例折扣审批表
(101-).doc
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万达住宅地产各项目集锦
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【案例：宁波万达广场公寓仲夏夜.名流之约星空时尚酒会 】
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第三部分：开盘筹备
1、定价的主要依据： ❖ 项目的市场与产品定位； ❖ 项目的成本、目标利润； ❖ 市场竞争价格（现存及潜在竞争对手）； ❖ 市场供求关系； ❖ 其他因素（前期成交情况、项目经营的核心需求）
等。
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【案例：周边竞争对手核心信息表】
特征描述，购买用途，当地人文及消费、行为习惯等）。
万达运营管理知识
万达运营管理知识概述万达运营管理是指对万达集团的各个业务领域进行有效管理和协调，以实现组织的整体目标。
它涉及了战略规划、组织设计、流程优化、绩效管理等诸多方面，是一个综合性的管理活动。
本文将介绍万达运营管理的基本概念、重要原则以及应用案例。
基本概念运营管理运营管理是指对组织内部各项活动的计划、组织、协调、控制和改善的过程。
它包括生产管理、采购管理、质量管理、供应链管理、物流管理等方面。
在万达集团中，运营管理涉及到诸多业务领域，包括房地产开发、商业运营、文化旅游等。
万达集团万达集团是中国最大的房地产开发商和商业地产运营商，拥有多个业务板块，包括商业地产、文化旅游、体育健康、金融等。
万达集团以运营管理为核心，致力于提供高品质的产品和服务，满足消费者的需求。
重要原则顾客至上万达集团始终将顾客放在首位，以满足顾客的需求为最高宗旨。
在运营管理中，万达集团注重顾客体验，不断优化产品和服务，提高顾客满意度。
通过建立健全的客户关系管理系统、推行持续改进和创新，万达集团与顾客建立了稳固的关系，赢得了市场竞争的优势。
精益求精万达集团追求卓越，注重细节，力求在各个环节中实现精益求精。
在运营管理中，万达集团强调高效运作、优化流程，降低成本，提高效益。
通过引入先进的管理方法和技术，万达集团不断推动业务的发展和创新。
团队合作万达集团鼓励员工之间的协作和团队合作，注重培养团队精神和集体协作意识。
在运营管理中，万达集团重视团队协作，建立高效的沟通机制和组织架构，实现信息共享、问题解决和目标达成。
团队合作是万达集团成功的基石。
持续改进万达集团追求持续改进，始终保持学习和创新的态度。
在运营管理中，万达集团通过持续的内部培训和外部合作，不断提升员工的能力和素质。
同时，万达集团积极借鉴行业先进经验和最佳实践，开展流程改进和组织变革，推动企业的发展和进步。
应用案例万达广场运营管理案例万达广场是万达集团的商业地产板块。
在万达广场的运营管理中，万达集团注重提供全方位的商务、休闲和娱乐体验，创造了独特的商业价值。
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【案例：周边竞争对手核心信息表】
2005年大连市商品房住宅（一手）成交均价 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 1-2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 3870 3672 3989 4248 4188 4222 4282 4163 4092 4322 4526
LOGO
项目营销管理
万达集团
前言
围绕营销过程中的关键环 节，结合管理制度，对营 销过程进行概括与梳理， 便于了解项目的营销管理 程序。
内容提要
第一部分：市场调研与产品定位 第二部分：营销策划方案的制定 第三部分开盘筹备 第四部分：销售执行
第一部分：市场调研与产品定位
1、客观的市场调研是基础；准确的产品 定位是成功的前提。 调研，了解市场现状，把握消费者需求 动态； 定位，以调研为依据，根据项目各项边 界条件构建产品核心利益点，寻求市场 机会。
月成交均价（元/㎡）
整体成交均价（4107元/㎡）
大连市场核心信息（06[1].2.7）.xls
2、产品的价格策略：
价格走势：通常采取 低开高走，前期平价 入市打开市场，价格 节节走高； 推盘策略：视项目所 在市场情况、项目经 营要求选择不同的策 略。
推盘策略案例
整体控盘：根据计划 实现的销售价格，细 分房源，合理分期， 价格稳步走高，实现 既定目标，以争取最 大利润。
项目实行目标管理，每个项目要细分若干个经营 期（区），同集团签订目标责任书。责任书中明 确了各项经营指标。 其中目标价格为销售的底价，各项目公司需实现 或超越此价格。 营销费用的标准、构成
营销费用目标成本表050414.xls
二、开盘策略：
1、前期排号预订（认筹 阶段）：
意向客户交纳少量诚意金， 主要目的在于锁定目标客 户、了解客户需求、为细 化价格提供依据等。但在 有些城市需要规避法律风 险（如宁波等）。右图：宁
以当地的范本为依据，结合项目自身情况填写，重点在于补充协 议的起草。（需项目公司各部门进行配合） 合同注意事项： 交房时间及违约责任的约定； 产权手续办理时间与违约责任的约定； 关于广告效力、沙盘、模型、示范单位的约定;
例：本广告仅为要约邀请，买卖双方权利义务以《商品房买卖（购销）合同》为准”
波万达广场内部认购现场
二、开盘策略：
2、正式开盘：
内部认购（解筹阶段）：针对前 期排号的客户，按顺序进行集 中选房（以序号或现场摇号的 方式排序），造成集中热销的 局面。 正式开盘的工作组织。（无排号） 【案例：长春公司开盘活动组织】 附件4：长春明珠翡翠组团开盘 活动方案.doc
三、销售合同的起草：
【案例：产品定位方面：北京万达广场商务定位。】
北京金地国际花园
北京SOHO现代城
【案例：产品定位方面：北京万达广场商务定位。】
1、北京项目 定位报 告.ppt 2、北京项目 产品策略报 告.ppt
2、市场调研的主要方法：
建立市场调研体 系，深入研究， 长期跟踪； 同专业代理公司 联合调研； 其他方式：如深 入访谈、组织研 讨会等。
宁波万达广场
大连华府
大连星海人家
南京江南明珠
南京华府
南京紫金明珠
南昌万达星城
昆明滇池卫城
长春明珠
吉林江畔人家
成都河滨印象
谢谢诸位！
根据市场定位与产品特点，制定项目包装方案（如项目 标识等VI系统的应用；售楼处、样板间的选址及装修等）。
下图：宁波万达广场工地围墙包装效果图
【案例：南京紫金明珠 】
卖点主诉 “城东南20万平方米质感生活场”： 规模、建筑品质、生活配套； “格调 慢调 生活情调”：格调：对 应建筑；慢调：对应客群；生活情 调：对应生活。
【案例：重庆项目商业调查】
1、重庆市南岸区房地产市场焦点调查（2.20）.doc 2、重庆商业步行街底商商业实态调查报告（3.22）.doc
第二部分：营销策划方案的制定
一、产品推广方案： 收集相关资料：（项目的各项指标，产品的特征、
数据、配置，周边及项目配套设施情况，政府相关规定
等）；
深入了解产品优缺点：（挖掘产品卖点，对比
【北京万达广场开盘】
【案例：宁波万达广场公寓仲夏夜.名流之约星空时尚酒会 】
【案例：宁波万达广场公寓仲夏夜.名流之约星空时尚酒会 】
第三部分：开盘筹备
1、定价的主要依据： 项目的市场与产品定位； 项目的成本、目标利润； 市场竞争价格（现存及潜在竞争对手）； 市场供求关系； 其他因素（前期成交情况、项目经营的核心需求） 等。
第四部分：销售执行
产权证的办理： 退、换房、更名的审批： 销售特例折扣的审批： 完成各类统计报表。
【案例：报表及审批表等】 1、宁波公司项目产品周销售报表3.133.19.xls 2、(3.4GF401)销售价格特例折扣审批表 (101-).doc
万达住宅地产各项目集锦
北京万达广场
【案例：北京项目】
推盘策略案例
部分控盘：根据项目分期进行控盘，上市量较充裕；
【案例：南 昌、吉林、长春项目。左图：南昌万达星城
开放（或大部分开放）销售：供应充足，成交率高， 有利于短期现金流的最大化。
【案例：大连项目，右图：大连华府】
3、集团现行的经营管理体系：目标管 理（以住宅系统为例）
市场信息收集必须完成 内容.xls 右图：宁波万达广场
【案例：宁波项目】
左图：长江三角洲区域示意
右图：宁波万达广场区位图
大连万达鄞州区地块项目.ppt 宁波报告幻灯.ppt
3、市场调研工作重点：
市场的宏观信息（如城市 的经济发展状况、房地产 市场的供应量、存量、开 发量、销售量等）； 竞争对手信息（竞争楼盘 价格、产品特点、产品配 置等）； 消费者信息（当地人文及 消费、行为习惯等）
关于买受人付款时间及出卖人提供阶段性担保责任的约定； 关于配套设施权属、（有偿）使用的约定； 关于由于政府原因的免责条款约定； 关于对各类通知送达的约定（催款、入伙、变更等通知）; 交楼标准等。 (3.4GF204)销售合同文件审批表(100-).doc
四、各项销售手续的办理：
公关活动：泛指为项目宣传造势，取得一定社会 影响力的活动，例如专家论坛、明星代言等； 促销活动：这里指狭义的促销活动，采取一定的 优惠措施，吸引消费者（如购房优惠、抽奖等）； 中小型活动：主要指业主联谊等形式，重点突出 链式营销，达到以老带新（客户）的目的。
【案例：北京项目活动】
GMP全球获奖设计作 品展
口号和主色调提案.ppt
三、广告的方案与实施
确定广告目标（树立企业品牌及产品品牌、实现
销售增长、市场扩张）；
表现创意（表现主体、重点、风格、方法）； 诉求地区与诉求对象（注意地域及消费者特
征）；
媒体选择（受众、传播范围、影响力、广告预算、
投放反馈）。
【案例：北京项目广告片】
四、公关活动、促销活动：
预（销）售许可证的办理； 楼盘名、房号的报批； 面积测绘； 其他部门的相关手续：如 房地产局、银行、公积金 中心、保险、评估、律师 鉴证等各环节。
第四部分：销售执行
（此部分重点是按管理制度各项目要求执行） 销售价格调整：根据市场及销售情况及时制订后续阶段 的推盘数量和销售价格，需要报集团审批； 广告发布审批； 签约、回款、办理银行按揭手续；
竞争楼盘寻求差异，与当地房地产消费文化特点的关 联）；
了解目标客户：（对品牌的认知，目标客户群定位、
特征描述，购买用途，当地人文及消费、行为习惯等）。
【案例：北京万达广场】
北京万达广场05上半年度营 销推广效果评估.doc
二、推广主诉、项目包装：
是客户最直观的印象
根据产品及目标客户群定位，确定项目的核心推广语；