全球化对管理者的要求

全球化对管理者的要求

走进一家企业，从的身上往往能看出企业的生存状态。专家们研究5S 的作用，说一个衣着整洁的员工，不会允许自己的产品不清洁、不干净、有缺陷，从而提高了企业的产品质量。同样，一个注意自己形象的员工，也会增加对自己的工作的自豪感，提高了对自己的要求，更加追求良好的工作业绩。那也是一种高效、可持续发展的企业和-谐吧。

企业从国内走向国际，需要有长远的规划。一是使员工目标和企业战略保持一致，二是强调思想的开放和认识的先进性，三是指导对工作方法方式进行调整。

刚来的时候很不习惯，其实应该从两个方面说，一方面是一些好的方面，员工的责任感和认真负责的敬业精神、员工行为与企业利益的高度一致、团结合作的精神真的令我感动，这是一种优秀的企业文化，而另一方面是员工、特别是干部的工作强度和压力之大令人震惊，接受的往往是基本不可能完成的任务，也只有疲于奔命，做到哪算哪，永远找不到那种对自己工作业绩比较满意的自我成就感。

新的模式如何对这些问题进行改善，与新的标准相对应的方式如何建立，很多员工普遍有一种对老的模式的厌倦，对新的模式的向往，如何利用这一机会，顺利的推行改革，都是需要思考的问题。

关键的问题还是思维方式，而首先是建设一个新公司的方向性问题。我们提出的三点目标：出产品，提升企业总水平，建成示范企业，应该是新公司真正的目的，这一目标值得大力宣传和强化。这本身是我们建设之初所领悟到的集团的战略思想，但即使作为中层管理者的我们，对这一目标的信心也发生了动摇。我们体会到的思想是：不惜一切手段尽快盈利，尽快赚钱。

仅仅宣传这一目标还不够，战术上还得同战略相配合，在资源配置上也需要相配合。

管理决策与经济分析

首先提一提具体决策是否与标准相匹配的问题，以初期简单的托盘配备的例子来说，一是这一需求并不是没有预料到，申请的 50 个托盘批了 15 个，包装箱又还没定下来，能把产品放到哪里去呢？二是申请的 50 个托盘多不多，可能性之一是不多，可能性之二是多了五个或者十个，考虑到短轴距启动时肯定要再次增加需求，这就成了五个或者十个早买了半年的问题，也就是 2000 块钱早花了

半年，按照贷款利息，成本是 70 块，但以最多70 块钱的成本赢得了提前半年规范现场，验证了计算的正确性，积累了经验，可以避免将来最终需求确定时的.永久性浪费，肯定是值得的。

我的看法是，要么证明不用鞋套可以满足清洁度的要求，我们可以把这 24 元也省下来，要么就不要省这 96元，省了小钱吃大亏。鞋套的不确定性，实际上增加了管理的不确定性，一个因此不能贯彻，影响了公司制度的严肃性。

其他方面决策与经济分析相关的例子比如采购。有几个关键点：一是供应商的价格底线，二是供应商提供质量稳定的产品的成本 / 价格预期，三是在包装、周转器具、供货周期和批量等方面也充分配合的成本 / 价格预期，显然一个比一个高，我们需要供应商做到什么样，应该是选择对于我们来说总成本最低的，而不是简单的选择一，那样我们实际上增加了质量成本，潜在停线损失成本，分装转运成本，库存成本等。所以究竟那一种方案最合算，靠聪明人的拍板并不能保证，做一个经济分析会更有利于作出最好的决策。

一个例子是包装箱的决策，我们从整个物流过程的成本分析得出了结论，包装箱虽然贵的离谱，但是在总成本上是最经济的选择。没有这个分析，绝对不可能选择这种包装方式。

中国企业需要国际化的资源管理xx-09-10 23:46 | #2楼

随着时代的发展，企业对于人力资源管理的要求越来越高，企业的内部管理也随时代发生着快速地变化，随着全球市场经济化发展以及企业与企业间的竞争日趋激烈，人力资源管理正变得越来越国际化。

一般意义上，大家理解的人力资源管理工作包括：人力资源规划（计划）、人员的安排、管理、和发展、和福利以及职员关系等。国际化的人力资源管理工作仍然包括上述工作，但是其介入的程度、地域、对象都有所不同。相比在单一国家进行人力资源管理工作，国际化的人力资源管理工作的具体内容（比如、培训、薪酬等）是相同的，但国际化人力资源管理工作，因为涉及到不同的国家，要对不同国籍的职员进行管理和协调，所以显得更为复杂，其复杂特点主要在以下几个方面：

第一，国际人力资源管理要牵涉更多的工作内容：比如国际间的税务筹划（比如我们应该采取何种方式给驻外的员工发放薪酬，才能合理减免公司和个人的税务负担）、国际化的安置和导向性的培训

第二，需要一个更加宽阔的视野。当公司业务向海外市场延伸，内部的人力资源跨国界分布时，就必需要从不同的角度来考虑问题。

第三，要更多地涉及到职员个人的职业生涯发展及具体生活安排。公司应该怎样从整体上疏通和协调国际间的职业发展通道，为驻外员工的职业发展提供机会。而这些问题，国内的本国经营企业通常是不需要考虑的。

第四，人力资源管理工作重点发生变化。与本国经营的企业不同，跨国公司应该更多的考虑人力资源的国际间的流动和平衡，以及怎样实现分公司发展的本地化。

第五，在人力资源管理中会遇到更多的风险。这些风险可以分为直接风险和间接风险两种。如果将一个不符要求的职员派遣到国外，不仅会造成直接的成本损失，比如交通费、为这位员工支付的工资成本等，而且会对企业在所在国家业务发展造成很大的间接损失。诸如由于对派驻地市场不熟悉，使得公司的某项业务违背当地的法律，造成市场限制等等。都是跨国企业必需要面对的问题。

第六，在人力资源管理中会面对更多外在影响的因素。比如：所在国家的政治、经济、法律和税收政策等等，都会对国际人力资源管理工作产生深刻的影响。

如何能够有效地处理这些问题呢？

首先，人力资源管理工作，不管是国内的还是涉及国际的，是一个系统的工作，而绝非像单一的招聘或者单一的薪酬那么简单。所以，在理念和操作两个方面，我们始终要强调两个统一：即公司战略和人力资源战略要相统一；人力资源管理整体工作的各个具体环节之间相统一。

其次，对于国际人力资源管理工作当中的一些重要环节：比如派遣、回国安排、国外职员的薪酬问题、探亲问题、资质取证问题等，首先要有清晰的制度和具体的操作规程，使之有章可循，而后，要加大执行的力度，使之有章必依。这样才能使我们的职员对公司和个人，树立发展的信心；

再次，每一个职员必需要树立一种信念和信心：即在国际化趋势已经不可逆转的当代社会，成为一个国际化的人才，是自己职业生涯发展的一种成功，而要成为一名国际化的经理人，国外工作的经历更是必不可少的。正如一位从事跨文化管理研究的人员所说“国际化经理人至少要在本国之外有3年以上的生活经历，有处理跨文化冲突的经验，否则他的视野绝对是不够的”。

许多跨国公司，在中国的施行本地化政策时候，常常感慨在中国难以找到合适的高级人才。这其中的一个主要原因就是中国的本土人