IBM-新奥燃气控股集团—制定内部控制体系文件流程说明书
IBM-新奥燃气控股集团—员工绩效目标制定流程说明书
1、流程说明
本流程围绕“目标计划自上而下分解”的主线，通过对目标计划环节中各角色分工的描述，规范了各自的职责和接口关系，从而清晰界定员工目标计划制定的操作程序。
2、流程适用范围
控股公司职能部门和成员企业
3、流程范围
[1]起点：直接主管目标计划的确定
[2]终点：执行目标计划
4、接口关系
[1]上游流程：组织绩效目标计划制定流程
[2]下游流程：
[3]其它接口：员工绩效考核流程、员工绩效反馈流程
5、关键KPI
目标计划准确率
目标计划认可度
6、流程图
HR-11.1.01 直接主管确定目标计划
-员工主管的目标计划制定依据是所在部门绩效指标和部门职责；
HR-11.1.02 员工拟定目标计划
-员工的目标计划主要要体现对其主管目标计划的分解和承担，以及其职位职责的要求；
HR-11.1.03 员工确定目标计划
-员工的目标计划，是经过和其主管领导充分沟通后确定的，目标计划一旦确定即成为员工在该考核期间的绩效承诺。
7、业务规则
无
8、相关制度
《新奥燃气绩效管理制度》。
IBM-新奥燃气控股集团—流程说明
安全管理流程说明书1、流程说明该流程描述实现燃气的职业资格四级认证的全过程。
三级流程包括：⏹PO-01.01.01申请安全认证⏹PO-01.01.02审核⏹PO-01.01.03 申请控股安全认证⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹PO-01.01.05 发放认证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：申请安全认证[2]终点：合格发证4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：持证管理[3]其它接口：制定培训计划5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.01.01申请资格认证⏹1级：主要是从事燃气作业的操作员工，对应的任职资格等级为3级职员。
⏹2级：主要是从事燃气作业的各个岗位的班组长，对应的任职资格等级为2级职员。
⏹3级：主要是各个燃气专业部门主任、副主任及技术骨干，对应的任职资格等级为1级职员。
⏹4级：主要是各个企业的副总经理、总工、以及各个区域中心的技术总监，对应的任职资格等级为高级职员。
⏹PO-01.01.03申请控股安全认证⏹由成员企业安全管理部门向控股燃气培训基地申请安全认证，燃气培训基地负责整个成员企业的认证培训和培训效果评估。
⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹燃气培训基地负责拟订培训计划、制作培训内容；⏹通过对参加培训的人员进行理论笔试、现场操作两项考试，综合评估，分为合格与不合格；7、流程图8、业务规则无9、相关制度无1、流程说明该流程描述了对取得职业资格认证证书的所有员工的日常管理，通过《操作工持证上岗管理规定》具体实施。
三级流程包括：⏹PO-01.01.01成员企业安全管理部门考核；⏹PO-01.01.02 控股安全管理部门抽查管理⏹PO-01.01.03吊销安全认证证书⏹PO-01.01.04 继续持有证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：员工取得职业安全认证证书[2]终点：继续持证或者吊销证书4、接口关系[1]上游流程：燃气职业安全认证[2]下游流程：无[3]其它接口：《操作工持证上岗管理规定》5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.02.01成员企业安全部门考核各成员企业具体负责对操作工日常管理工作。
IBM-新奥燃气控股集团—SM3.1 编制控股年度计划预算流程说明书
1、流程目的编制燃控股年度计划预算，验证燃控股年度经营目标设置的合理性。
2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司。
3、流程范围[1]起点：确定计划预算编制指导原则[2]终点：4、接口关系[1]上游流程：●新奥燃气控股有限公司制定战略方案流程●新奥燃气控股有限公司确定控股经营绩效指导书流程[2]下游流程：●新奥燃气控股有限公司审核控股年度计划预算流程[3]其它接口：无5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-03-01-01 成立计划预算编制小组♦在总经理的指导下，由总经济师负责组建计划预算编制小组，并担任组长，主持计划预算编制工作SM-03-01-02确定计划预算编制指导原则♦根据战略和目标，确定计划预算编制的整体指导原则，作为计划预算编制的参考依据和审核的评价标准。
SM-03-01-03 编制业务计划、投资计划、职能性计划♦根据燃控股发展战略，按照不同的业务类别（如城市燃气、LPG、汽车加气站、增值业务等）分别编制业务计划。
♦根据业务计划和其他投资需求（金融性投资、股权投资等）编制投资计划。
♦根据业务计划和投资计划，编制各类支撑性职能计划，如人力资源、技术管理、安全管理、信息化建设等计划。
SM-03-01-04 编制财务预算♦根据业务计划、投资计划、职能性计划等，进行财务试算、编制财务预算。
SM-03-01-05平衡业务计划和财务预算♦对计划和财务预算编制结果进行调整和平衡，确保计划和预算能够有效衔接，且符合计划预算编制指导原则，形成《新奥燃控股年度计划预算》。
SM-03-01-06 审查燃控股年度计划预算总经理初步审查燃控股年度计划预算的有效性、合理性，确定可否提交计划预算委员会审核。
7、流程图[附后]8、业务规则[1]规则一[2]规则二[3]规则三9、相关制度待定。
IBM-新奥燃气控股集团—编制管理报表流程说明书XA_CONTRACT_060401_V1.0
文件名称:编制管理报表流程版本：v1.0流程编号: FM6.2 发布日期: 流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明编制提供给公司内部各种标准的管理报表的过程；2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：收集整理内部管理报表需求信息[2]终点：提交报表给使用者4、接口关系[1]上游流程：制定管理报告基础[2]下游流程：合并内部报表流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]共享中心：编制标准的和管理报表；[2]成员企业财务部：提供报表给使用者；6、关键KPI[1]共享中心：报表支持及时性[2]成员企业：7、关键数据●管理报表●各种需求信息汇总8、流程图编制管理报表流程控股总会计师共享中心负责人财务共享中心总账报表组控股财务部成员企业财务部否是05审核管理报表开始03反馈管理报表信息管理报表02编制成员企业管理报表01收集整理数据信息是否通过04修正成员企业管理报表06审批管理报表是否通过是否07报送结束制定报告模板9、流程描述[01]收集整理数据信息：共享中心总账人员收集成员企业编制管理报表所需的财务数据；[02]编制成员企业管理报表：共享中心根据报表模版编制各种管理报表；[03]反馈管理报表信息：成员企业财务和控股财务对共享中心编制的管理报表提出修改意见；[04]修正成员企业管理报表：共享中心根据成员企业和控股财务提出的意见，修改管理报表；[05]审核管理报表：共享中心负责人审核各成员企业管理报表；[06]审批管理报表：控股总会计师审批各成员企业的管理报表；[07]报送：成员企业财务部和控股财务部将审批通过的管理报表报送各使用单位。
10、业务规则[1]按照报告模版的要求编写管理报表；[5]编制管理报告的时间应确定在每月4日前完成；11、相关制度[1]新奥集团财务会计报告管理制度。
IBM-新奥燃气控股集团—合并报表流程说明书XA_CONTRACT_060401_V1.0
1、流程说明合并会计报表又称合并财务报表。
它是以母公司和子公司组成的企业集团为一会计主体，以母公司和子公司单独编制的个别会计报表为基础，由母公司编制的综合反映企业集团财务状况、经营成果及现金流量的等会计报表。
2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：制定合并报表标准[2]终点：对外披露报表4、接口关系[1]上游流程：编制法定报表流程[2]下游流程：财务分析流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]共享中心：根据预先设定的标准编制合并报表；[2]控股财务部：编制合并报表标准；[3]外审部门：审计报表，并负责披露；6、关键KPI[1]共享中心：报表准确率[2]成员企业：7、关键数据合并报表及附注8、流程图9、流程描述[01]制定合并报表标准：控股财务部根据国家企业会计准则及上市公司的财务报告要求，同时符合香港财务报告准则，进行合并报表的标准的制定；[02]收集财务报表：共享中心收集整理成员企业的所有法定报表；[03]审核财务报表：根据合并报表的标准审核报表的合理性；[04]汇总报表：汇总已审核通过的报表，形成合并报表的底稿；[05]编制调整分录：根据香港财务报告准则要求编制调整分录；形成合并报表的工作底稿；[06]编制合并报表及附注：根据工作底稿及相关调整分录，编制合并报表及附注；[07]外部审计：请中介机构审计报告；[03]对外披露：经公司审批过的报告对外披露。
10、业务规则[1]对外披露的报表必须通过中介机构的审计；[2]编制合并报表应符合标准（香港准则下的财务报告准则）11、相关制度[1]新奥集团财务会计报告管理制度[2]企业财务报告准则[3]香港财务报告准则。
IBM-新奥燃气控股集团—员工信息管理流程说明书-许富芳-06-4-26
1、流程说明
通过本流程详细描述从发现员工信息调整到最终调整完毕员工信息管理流程，明确了这一过程中人力资源部门，档案室，业务部门经理的职责分工。
2、流程适用范围
新奥燃气和成员企业
3、流程范围
[1]起点：信息录入人力资本系统
[2]终点：资料归档，业务部门信息查询
4、接口关系
[1]上游流程：异动管理、干部条配、培训管理、绩效管理、薪酬管理、任职资格管理流程
[2]下游流程：无
[3]其它接口：无
5、关键KPI
[对该流程量化的关键考核指标。
一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。
可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]
6、关键流程描述和流程图
HR-09.02.01 信息调整录入人力资本系统
－人力资源部门根据相关信息调整资料将信息录入人力资本系统
HR-09.02.02 资料归档
－相关信息资料归入档案室存档
－业务部门通过人力资本信息系统查询本部门相关人员信息
7、业务规则
无
8、相关制度
[1]信息管理制度
[2]档案归档制度。
燃气公司内部控制标准流程操作手册
目录1.序言.内部控制标准的制定，以文件的形式证明新奥始终不渝地遵循适用的法律和规定，实行可靠的经营和财务报告制度，以及保证公司业务活动和记录的完整。
"新奥内部控制制度"及与之相关的外部环境的概述如下：内部控制与外部环境的关系.此版是新奥内部控制手册的第一版，目的是向新奥燃气各成员公司传达内部控制标准和准则。
标准应定期评估修改，旨在保证控制标准符合不断变化的商业环境，新制定的法律规定以及计算机技术和应用带来的变化。
2.目标良好的内部控制是实现我们的主要战略目标之根本。
本手册的目标：旨在保证所有成员公司具备基本的和一致的内部控制标准，有效防止公司的资源损失（其中包括：固定资产，存货及现金等）；内部控制可以有助于确保遵守适用的法律和内部规定。
按照内部控制准则定期进行审计，可以确保一个控制过程始终是受到控制的。
可以有效保证对外披露财务报告的真实、准确和完整。
3.范围.适用范围：本手册适用于新奥燃气控股公司及其所属各成员企业..本手册拟定的控制标准能够一般性地反映控制目标，但未对各组织所需的专门控制技术制定标准。
.本手册中所确定的内部控制标准，旨在就有关资源保护、经营和财务信息的可靠性以及遵守法律和规定等事项，提供合理的、而非绝对的保证。
.就管理人员选择控制程序和技术而言，实施控制的程度是一个合理业务判断问题。
如果其中任何控制标准都不切实际或不可行，如在小规模或偏远地区的业务经营或合资企业经营，管理人员必须从下列备择方案中作出选择：通过加强监察和审计改善现行管理；制定替代或补偿性控制措施；接受薄弱控制所固有的风险。
4.过程.内部控制过程本身应包括经营分析，制定控制程序和技术，交流及监测。
经营分析要求对风险作出评估和确定适当的控制目标。
还须对经营环境(例如自动化水平，就地授权和资源)予以考虑并充分考虑成本-效益关系，以确保控制成本不超过其效益。
.根据经营分析，可以选择专门的控制技术或程序。
IBM-新奥燃气控股集团—Fm6.5-成本费用控制流程说明书xa_contract_060412_v1.4
文件名称:新奥燃气控股有限公司成本费用控制说明书版本：v1.4流程编号: FM6.5发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“成本费用控制”是指新奥燃气控股有限公司依据成本费用标准制定年度计划预算并依据标准控制成本费用发生金额。
2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及成员企业3、流程范围[1]起点：共享中心收集累计发生的成本费用数据信息[2]终点：控股财务部对成员企业发生的成本费用进行考核4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：无[3]其它接口：制定年度计划预算流程5、职责分工[1]控股财务部：根据累计发生的成本费用数据、下发成本费用标准并根据标准执行情况进行考核。
[2]共享中心：收集整理已往发生的成本费用信息[3]总会计师、总经理：根据数据信息审核并批准费用标准。
[4]成员企业：根据下发的成本费用标准制定年度计划预算并执行标准6、关键KPI成员企业：成本费用标准执行偏差率7、关键数据●累计发生的成本费用信息●成本费用标准8、流程图成本费用控制共享中心成员企业总经理总会计师控股财务部开始02制定成本费用标准制定年度计划预算04执行标准审核06分析、考核否是是03标准下发审批否05监控发生情况01收集成本费用信息结束9、流程描述[01]收集成本费用信息：共享中心收集并整理成员企业累计发生的成本费用信息；[02][03]制定成本费用标准：控股财务部根据共享中心提供的累计成本费用信息并依据实际情况进行调整，制定出成本费用标准并送交总会计师和总经理审核、审批，下发；[04]执行标准：成员企业按照成本费用标准编制年度计划预算并按照标准执行；[05]监控发生情况：共享中心负责成员企业成本费用的核算并监控发生情况；对成员企业累计发生的成本费用信息进行整理为下一年度标准的制定做资料收集[06]分析与考核：控股财务部按照确定的标准对成员企业发生的成本费用进行分析考核。
10、业务规则[1]成员企业按照控股财务部下发的标准制定年度计划预算并对日常发生按标准执行[2]共享中心对成员企业所发生的费用进行核算并收集为下一年度标准制定做准备[3]控股财务部依据累计发生的成本费用信息进行标准的制定，并根据标准进行考核11、相关制度1、成本费用管理制度2、业务招待费管理办法3、项目开发费用管理办法4、费用管理规定5、职能部门费用支出管理办法6、总经理费用报销管理办法7、出差管理办法8、通讯费用管理办法。
(完整word版)ibm新奥燃气控股集团—sm1.1分析成员企业战略环境流程说明书
1、流程说明分析公司内外部环境，验证公司业务范围和战略目标，为制定战略方案提供基础。
2、流程适用范围适用于新奥燃气各成员企业。
3、流程范围[1]起点：确定愿景/使命[2]终点：批准业务范围、战略目标建议书4、接口关系[1]上游流程：●无[2]下游流程：●制定成员企业分战略[3]其它接口：无5、关键KPI资料客观性、价值性6、流程活动说明SM-01-01-01确定愿景/使命♦根据新奥集团发展战略和股东要求，确定企业愿景和使命SM-01-01-02确定业务范围、战略目标♦在每年6月，根据新奥集团发展战略、股东要求及燃控股愿景/使命、战略的指导下，确定企业业务范围、发展方向，制定企业总体发展目标及阶段性战略目标。
SM-01-01-03成立战略规划团队♦由企业战略管理部门牵头，组织起以企业战略分管领导为首的、人员相对稳定的战略规划团队，负责分析战略环境。
♦为确保企业发展战略能够得到有效实施，战略规划部门应有战略管理、客户、投资者关系、人力资源、技术财务、资产管理、新业务开发等部门人员共同组成，并有明确分工。
SM-01-01-04收集外部环境资料♦通过外部信息平台和公司公共关系平台，例常性、不间断地收集宏观政策和宏观环境资料，包括政治、法律、经济、技术、社会、文化、自然环境等资料；例常性、不间断地收集产业政策和行业环境资料，包括：国家、地方政府关于行业的政策、法律、法规、条例，行业销售总额、利润总额、供给与需求总量，及其结构等行业运行指标，行业技术动态等资料；例常性、不间断地收集主要竞争对手的资料，包括其产品、资产、技术、人员、经营数据、价格、竞争手段等资料。
♦同时，例常性、不间断地收集相关的国际政治、经济、技术、产品、价格、竞争等资料。
SM-01-01-05收集内部环境资料♦通过内部信息平台，例常性、不间断企业资料，包括：客户状况、经营计划与完成情况、资金、成本、工程建设、资产、技术开发、质量、安全、项目开发、人力资源、公共关系等资料。
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文件名称:新奥燃气控股有限公司制定内部控制体系文
版本：v1.4
件流程
流程编号: FM5.1发布日期:
流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：
1、流程说明
“内部控制体系”是企业风险防范体系，它是由公司股东大会、董事会、经理阶层和职员实施的。
为保证公司营运的效率、财务报告的可靠性，相关法令制度和公司章程的遵循等目标的达到而提供合理保证的管理架构和制度保障。
一个健全的企业内部控制体系至少应包括以下几个层次；公司所有权、决策经营权和监督权的制衡；公司的决策权和经营权的制衡；公司内部审计的组织模式及职权；公司的财务（会计）控制；公司的内部控制制度和岗位的操作规范。
2、流程适用范围
新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。
3、流程范围
[1]起点：风险评估。
[2]终点：形成操作手册的固化定稿。
4、接口关系
[1]上游流程：无
[2]下游流程：内部控制体系推行、监控及维护流程
[3]其它接口：无
5、职责分工
[1]控股财务部：内部控制体系建设的组织部门；
[2]控股职能部门：操作手册初稿的编写部门；
[3]成员企业：操作手册细节补充和试行单位；
[4]区域财务总监：负责整体内部控制体系细节补充的协调并参与修改
[5]风险管理委员会：对操作手册审批、定稿部门；
6、关键KPI
[1]控股财务部：组织风险评估的有效性。
[2]控股职能部门：按照业务进程梳理风险点的全面性，工作事务流程化、规范化的可行性。
[3]成员企业：试行过程中的内化程度。
7、关键数据
无
8、流程图
内部控制体系建设
风险控制环境及策略
风险控制组织体系、程序措施
控股职能部门
控股财务部
成员企业
风险管理委员会
指导
下发
开始
反馈
备案
上报
结束
01初步风险评估
02风险点分解
03
工作事务流程化、规范
化
04
对手册中执行关键信息
资讯的细节补充
05试行
06修订
07汇集
08
审批
09形成固化定稿
9、流程描述
[01]初步风险评估：经营管理层流程和机制、管理信息风险、经营舞弊风险评估；
[02] 风险点分解：按照业务进程将梳理出的风险点分解到各相应归口职能部门；
[03]工作事务流程化、规范化：规划相应的资源计划、时间计划、实施方案，逐步实现
流程规范、文档规范、风险评估、控制到位，最终形成操作手册初稿；
[04]对手册中执行关键信息资讯的细节补充：成员企业根据业务的实际进程对手册进行完善，区域财务总监负责牵头、协调所在区域的内控细节补充完善工作；
[05] 试行：逐步建立规范化、流程化、模板化、知识化的管理模式，强化经营风险管理
体系中的最基础、最前线、最主动的一层控制（程序措施）。
建设体系化、文档化的制度规范、操作指引、文件模板、相关知识资源，逐步实现流程规范、文档规范、风险评估、控制到位。
建立组织记忆力，减少随意性和对个人的依赖；
[06]修订：针对经营管理体系中的各项工作事务，分析风险要素所在的流程和环节，及
其所涉及的执行主体、文件载体和流程操作，进而规划相应的组织体系和事前、事中、事后的程序措施；
[07] 汇集：提供事前的风险分析思想、模型和工具，定期进行经营管理领域的全方位风
险分析和诊断，针对预见和发现的风险因素进行分析和评估，以确定其发生的可能性、发生的频率，及其所产生的后果的严重程度，进而决定事前的风险控制措施，从而对经营风险管理体系进行持续地评估、发展和完善，以涵盖风险因素的变化；
[08] 审批：风险管理委员会对上报的操作手册进行评审；
[09] 形成固化定稿：经过风险管理委员会审批后的操作手册固化定稿。
10、业务规则
无
11、相关制度
无。