狠挖麦肯锡的墙角

咨询观察: 狠挖麦肯锡的墙角!虽然我们无法详细得知跨国咨询机构在中国是如何咨询的，但是他们对中国咨询市场进行掠夺性开发的责任可能难逃其咎。

麦肯锡事件已经过去了，它给我们留下的思考也许是：我们需要的不仅仅是开放的胸怀。

挖麦肯锡的墙角实际上，传说中的“孟姜女哭长城”是错的，而应该是范喜良(孟姜女的丈夫)挖塌了长城。

因为在秦朝的时候，是用破坏的方式来检测长城质量的：在一段工程完工之后，任意取其中一小段，从城墙的脚下挖进去，看什么时候可以将城墙挖倒——这就是我们现在常说的“挖墙角”，而范喜良很有可能就是当时的检测工人。

在敬佩古人对工程质量重视的同时，我们是否也应该对那些来中国的跨国咨询机构进行一次检测呢？当然，归根结底，这个检测不单单是针对麦肯锡或其它跨国咨询机构，而是针对整个中国咨询市场的万里长城。

有人说麦肯锡走下了神坛，有人说麦肯锡兵败中国，还有人说洋策划水土不服，当然也有人说麦肯锡有点冤……但是没有人探讨麦肯锡坐的那个“神坛”是谁制造的，没有人剖析更深层次的原因，也很少有人对咨询市场的规范进行反思。

中国人对“神”的膜拜和尊敬向来是带有很多愚昧色彩的，神坛本身的制造也往往是国人心理障碍和民族劣根性的使然。

记者并不是一个手持大刀的狭隘民族主义者。

我们应当承认跨国咨询机构在技术和经验积累上的强大，更应当承认严谨、科学是跨国咨询机构的优势。

但是，我们没有必要老是怀疑自己对自己的把握能力——我们的企业在付出金钱的同时，常常因为盲目崇信而被一个个并不适合自己的咨询方案折腾得死去活来。

事实上，不仅仅是实达，国内好多企业在与跨国咨询机构的合作中都遇到过各种各样的问题。

但奇怪的是，没有一家企业愿意或者敢于站出来说几句真话。

大家都选择了沉默，都在尽量地让时间磨灭曾经的悔恨。

这似乎有一点悲哀，也有一点令人费解。

WTO来了，我们对于自身发展的需要将更为迫切，很多问题已不能再回避！掩耳盗铃者——先进对落后的威慑对于由麦肯锡、实达而引发的咨询业的问题，记者原本打算多采访一些国内、国际知名的咨询机构和个人，但在执行这个计划的时候，许多采访都没能够深入进行——好像大家都有一种无名的压力，觉得自己好像没有资格谈论具有“世界第一咨询机构”称号的麦肯锡。

偶尔有接受采访的也大多闪烁其词，“顾左右而言他”。

假如是采访当事人，出现这样的情况还可以理解，但是作为一个旁观者，他们为什么要这样呢？况且这些人大多都是业内的知名人士，是在许多大场面上指点江山、激扬文字的中国精英啊。

最后，记者在国务院发展研究中心的一位朋友那里找到了答案：“他们肯定不愿意讲了，倒不是因为什么同行相亲的问题，而是他们害怕麦肯锡对他们进行诉讼。

确切地说，这些在国内十分敢讲话的人，实际上讲的很多话是不负责任的。

现在面对一个对你的讲话肯定要追究责任的机构(麦肯锡)，他们当然就不敢随便乱讲了。

”这位朋友的话真是一语道破天机，记者唏嘘不已——这无疑是一种“先进”对“落后”的威慑！我们的精英在“先进”的“淫威”面前竟然受到了一种心理上的压迫和意识上的折磨！孟子曰：威武不能屈。

笔者把这个古老的名言送给那些曾经屈服于“威武”的中国的精英们，希望他们能在未来有一些底气，有一些骨气——底气可能还需要时间的积累，骨气却需要我们在意识深层脱胎换骨。

盗铃者必然付出代价盗铃者是抓住了，但是铃却摔碎了，这种在中国很多行业经常发生的现象如今在咨询业中也出现了。

因为在抓盗铃者的同时，我们的许多旁观者也充当了盗贼的角色——他们在盗铃的同时，还喊着号子、拿着棍子打其他盗贼，让你分不清楚。

中国有句俗话：要让人不知，除非己莫为。

盗铃者不管有没有喊号子、拿棍子，他们都会对自己的行为付出代价：咨询公司以前那些能够让企业盲目崇拜的光环将会被客户的挑剔所替代；参与作秀的专家和学者只会使国人对他们产生不信任感；参与作秀的媒体会被读者(观众)唾骂和抛弃；参与作秀的企业(例如实达)除了品牌被伤害之外，投资者的信心、产品的销量、企业的凝聚力等可能都要受到重挫——因为我们可以原谅一个在某些方面失误的企业，却无法原谅一个掩耳盗铃的企业。

包围麦肯锡其实，在准备采访麦肯锡之前，记者就十分慎重，害怕“狭隘的民族主义”情结损伤了在国际上享有极高声誉的麦肯锡的形象。

于是，记者采取了清除障碍、重重包围的采访策略—先采访那些在中国咨询行业具有一定影响力的公司。

在接受采访并谈出了自己看法的咨询公司中，除了众口一词的感叹外，记者还听到了对麦肯锡的默哀。

罗兰贝格似乎有点惊慌与罗兰贝格北京公司总经理吴琪相互交谈的气氛很随和——没有架子，没有板着的面孔，没有说教，没有设防，一切就像老朋友见面一样。

吴先生很坦率，他告诉记者，在中国做事情的确很难，但是罗兰贝格一直在努力；和麦肯锡相比，罗兰贝格还有差距，还需要不断积累。

当记者问到实达事件对罗兰贝格有没有影响时，吴先生双手抱头，显示出了少有的谨慎。

在大约一分钟的沉默之后，吴先生说：“影响肯定是有的，我们也接到了很多客户的询问，客户对这件事情很关心。

但是我们和麦肯锡还是有区别的—在客户的行业、数量和素质等方面。

我们一向很谨慎，在这次事件之后我们更加谨慎了。

近一个月来，我们已经放弃了3、4家客户，这相当于1000万元以上的收益。

我们为什么要放弃呢？就是因为我们要对中国的客户更加负责任。

现在，不熟悉的行业我们坚决不做，沟通不充分的企业我们坚决不做，人员不够的情况下我们坚决不做。

”吴先生的话很有道理，其中又是否隐含着罗兰贝格对中国市场策略进行了新调整的意思呢？不管怎样，与麦肯锡和实达在媒体上相互对骂相比，罗兰贝格还是显得十分聪明的——也许它早就明白与中国客户打交道需要遵循的标准，只是在走那条与标准有偏差的道路时更加小心谨慎。

现在，麦肯锡“第一个吃了螃蟹”，罗兰贝格自然就会以“救世主”的身份出现。

当然，记者的分析可能有些片面，但是罗兰贝格的“心态”肯定代表了跨国咨询公司在麦肯锡事件之后的一种普遍心态。

我很感谢吴先生，也很感谢罗兰贝格。

因为在罗兰贝格，记者不仅仅看到了惊慌，也看到了希望。

南洋林德的经做一天和尚撞一天钟，做一天咨询念一天经。

从化学家转到金融咨询家，采中西方经验、技术和案例之精华，最后创办了南洋林德公司的温元凯教授似乎有一点“老骥伏枥”。

对麦肯锡事件，温教授表现得很平淡，他认为这样的事情迟早会发生，不是麦肯锡也会是其它跨国咨询公司。

因为，国内咨询公司的案例有争议的不多，也难以引起媒体的兴趣，跨国公司就容易成为媒体批评的焦点了—麦肯锡之所以成为焦点，是因为它和实达本身都很有知名度。

在记者追问温教授有没有过和其他跨国咨询机构进行项目竞标时，温教授只回答了一个字：有。

要知道，对于温教授来说，现在在麦肯锡工作的部分咨询师还是他当年的学生呢。

温教授也常和他们交流，有时也会和他们探讨一些东西。

他说：“南洋林德有三本经：一本是国外的经验和技术，一本是中国的经验和技术，一本是南洋林德的经验和技术。

我们常常在一些项目的招标过程中碰见麦肯锡、罗兰贝格等跨国咨询机构。

当然，大家还是朋友，私人关系和客户关系不会冲突。

有时候是他们拿到了项目，有时候是南洋林德拿到了项目。

”说着，温教授还拿出一些南洋林德客户的项目实施案例给记者看。

听着温教授的介绍，记者的心里突然有了一种难得的厚重感。

宋新宇的矛盾宋新宇的大名近两年来一直冲击着中国的咨询业——罗兰贝格中国区董事总经理的经历、德意志银行总部的工作实践、北大学士和德国科隆大学企业管理专业的硕士、博士等都光环笼罩在他身上。

在麦肯锡出事之后，这位很被业界看重的精英在6月5日的《中国经营报》上亲自为麦肯锡击鼓鸣冤——《麦肯锡替实达受过，谁为麦肯锡鸣冤？》。

在这个很刺激的标题后面，宋先生认为：“麦肯锡就不应该凑这个热闹，因为咨询业一个最基本的原则就是客户的事情不能拿到外面去说。

麦肯锡去讨论这个事情是没有办法说清楚的，因为谈话过程中涉及到的很多事情麦肯锡是不能讲的——其中有些是可以反驳的观点，也不能反驳。

”另外宋先生还坚持一个观点：“我觉得说‘洋管理水土不服’用词不当。

我的看法是，如果前几年大家这么说还有一点道理。

但是现在，在麦肯锡和罗兰贝格中，除了少数几个是外国人，其余的都是中国人，即使水土不服，程度也弱了很多。

所以我认为所谓的‘洋管理水土不服’，其实是一些企业界人士对未来发展的一种反对，或者说是一种抵触。

”为什么这样说呢？宋先生解释说，“以我自己近几年来的经验来看，现在很多中国企业接受的管理思想、观念，实际上是前几年我们努力向他们灌输的——比如大家现在都对核心竞争力开始重视起来，不再盲目多元化——但是当年我们拿这些理论给企业服务时，许多企业认为是不符合中国国情的。

”避开宋的看法是否正确这个问题，单从谈此话题的动机来看，宋似乎在寻找实际案例和国际化光环之间的一种平衡。

虽然宋创办的易中公司现在已经可以说纯粹是一家中国公司了，但是宋毕竟还有一些国际化的背景—易中公司的许多客户可能也正是看中了宋曾经在罗兰贝格的经历，所以宋很需要客户对带有跨国咨询色彩的公司保持信任。

所以记者分析，宋的喊冤行为恰恰反映出其复杂的心情：一方面，他还需要跨国经验的光环继续为自己的积累做铺垫；另一方面，在咨询市场上声名显赫的他或许真的担心麦肯锡事件会对中国咨询市场的国际化产生不好的影响。

麦肯锡在逃避什么？领导麦肯锡大中华区的欧高敦可能永远也不会想到，全球胜利的麦肯锡会在中国出问题。

面对媒体，麦肯锡拒绝所有的采访。

记者先后三次和麦肯锡进行接触，都没有得到满意的答复。

北京麦肯锡公司给记者的回答是：不接受媒体采访是麦肯锡的全球媒体策略，原来如此，现在如此，将来也是这样；要求采访的媒体太多了，可以接受采访的人只能是欧高敦和潘望博(麦肯锡大中华区北京公司总经理)，但是这两个人现在都不在北京，而且也很难说什么时候回来。

这显然是推辞的借口。

那么麦肯锡又为什么要逃避呢？从表面上看，在CCTV—2的对话之后，麦肯锡似乎害怕新闻，害怕媒体，害怕再次说错话，但实际上，麦肯锡可能是害怕自己——害怕自己在公众面前不能够有良好的表现。

其实，自从接受CCTV—2采访的那天起，它对媒体极其差劲的驾御能力就已表现出来。

对于媒体炒作的“兵败”问题，麦肯锡甚至没有采取任何行动——没有澄清，没有维护，没有修补，直到发现自己已是身处绝境时才草率地发表了《7点声明》。

仔细想想，这仅仅是一个对媒体了解不够的问题吗？——它也反映出麦肯锡对中国了解程度的不够。

记者的包围计划落空了，但是却看到了一个世界第一的咨询公司在中国的逃避和失落。

记者还能说什么呢？也许，麦肯锡不应该逃避，这并不是解决问题的办法；也许，“世界第一”更应该学会反思，谁都不可能避免错误。

毕竟，开放中的中国企业还是需要麦肯锡的，麦肯锡也离不开具有几百亿市场空间的中国。