狠挖麦肯锡的墙角

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世界500强工作法:累死你的不是工作,是工作方法。麦肯锡万达

世界500强工作法:累死你的不是工作,是工作方法。麦肯锡万达

目录分析
《世界500强工作法:累死大家的不是工作,是工作方法。麦肯锡万达》是 一本备受的书,它的目录经过精心设计,既展现了全书的核心内Байду номын сангаас,又提供了读 者快速了解和选择自己感兴趣部分的途径。以下是对该书的目录分析:
本书的引言部分对全书的内容进行了概述,强调了高效工作方法的重要性, 并简要介绍了本书将涉及的内容。通过引言,读者可以快速了解本书的主题和核 心观点,为后续阅读做好准备。
在开始工作之前,首先需要明确自己的目标。只有目标清晰,才能避免做无 用功。书中提到了一个“目标三步法”,即:确定自己想要达成的具体目标;列 出实现目标所需的步骤和行动计划;将计划转化为具体的日程安排。通过这个方 法,我们可以更加有条不紊地开展工作,提高工作效率。
在面对多项工作时,我们需要根据重要性和紧急性对任务进行排序。书中介 绍了一种“四象限法”,即将任务分为四类:既重要又紧急、重要但不紧急、紧 急但不重要、既不重要又不紧急。通过这个方法,我们可以合理安排时间,确保 优先处理那些重要且紧急的任务。
这本书主要介绍了麦肯锡和万达等世界500强企业的工作方法,通过这些企 业的成功经验,作者阐述了一种高效、合理的工作方法,帮助读者在工作中取得 更好的成果。这些方法不仅具有普遍性,而且对于任何行业、任何职位的读者都 有很强的实用性。
在阅读这本书的过程中,我深深感受到了作者对于工作的热爱和尊重。他强 调,工作不仅仅是为了生存,更是为了实现自我价值和生活价值。因此,我们应 该以一种积极的态度去面对工作,以一种合理的方法去完成工作。只有这样,我 们才能在工作中找到乐趣,实现自我价值。
精彩摘录
在当今竞争激烈的商业环境中,提高工作效率、降低成本、提升生产力已成 为企业的共同目标。而实现这些目标的关键在于掌握正确的工作方法。《世界 500强工作法:累死大家的不是工作,是工作方法。麦肯锡万达》这本书,通过 介绍一些世界知名企业的成功经验,向我们揭示了高效工作法的奥秘。以下是书 中的精彩摘录:

职场挖墙角的建议

职场挖墙角的建议

职场挖墙角的建议职场挖墙角是指在工作中通过各种手段和策略,获取他人的工作机会或者将其他同事排挤出局,以达到个人升职加薪的目的。

这种行为在职场中是不道德的,也是不被推崇的。

但是,我们可以从职场挖墙角的角度来思考,如何提升自己的竞争力和职业发展。

下面是我对这个话题的一些建议:1. 提升自身能力在职场中,能力是最重要的竞争力。

要想挖墙角,首先需要提升自己的能力,成为团队中不可或缺的人才。

可以通过学习新知识、参加培训、阅读相关专业书籍等方式来不断提升自己的技能和知识水平。

2. 建立良好的人际关系人际关系在职场中起着非常重要的作用。

要想挖墙角,就需要与同事建立良好的关系。

可以通过帮助他人、与同事进行深入的交流和合作等方式来建立良好的人际关系。

如果有同事遇到困难,可以主动伸出援手,提供帮助,这样可以树立自己的形象,赢得同事的信任和认可。

3. 提出有建设性的意见和建议在工作中,如果能够提出有建设性的意见和建议,不仅可以提高工作效率,还能够展示自己的能力和才华。

可以通过分析问题、提出解决方案等方式来提出自己的意见和建议,这样不仅可以为团队的工作做出贡献,还能够让别人对自己刮目相看。

4. 承担更多的责任和挑战在工作中,如果主动承担更多的责任和挑战,不仅可以展示自己的能力和才华,还能够获得更多的机会来证明自己的价值。

可以主动争取更多的工作任务,积极参与项目,展示自己的才华和能力。

5. 提高自己的学历和资质在职场中,学历和资质是一个人的硬实力。

如果有条件的话,可以考虑提高自己的学历和资质,通过继续教育、考取相关证书等方式来提升自己的竞争力。

6. 追求个人突破和创新在工作中,如果能够不断追求个人突破和创新,不仅可以提高自己的能力和水平,还能够在同事中脱颖而出。

可以通过学习新技术、参与新项目、提出创新的想法等方式来追求个人突破和创新。

7. 保持积极的工作态度在职场中,保持积极的工作态度是非常重要的。

如果能够以积极的态度面对工作中的挑战和困难,不仅可以提高工作效率,还能够让别人对自己刮目相看。

麦肯锡法则

麦肯锡法则

麦肯锡法则麦肯锡法则(2007-10-25 03:46:12)标签:知识/探索1926年,james o .mckinsey 以自己的名字命名创立麦肯锡咨询公司。

1、不在压力中爆发,就在压力中死亡.——注重压力面试人才筛选法则2、方法比知识更重要——“授人以鱼,不如授人以渔”的人才培训法则3、不愿当将军的士兵不是好士兵——“up or out”人才晋升法则4、热情比能力更重要——注重工作士气的用人法则5、一滴水只有方进大海中才会永不干涸——“团队至上”的团队管理法则6、寻找关键驱动因素——直指问题核心的高效工作法则7、善于寻找自己的师傅——不去重新发明轮子的善用资源法则8、20%的时间获取80%的成效——80/20高效工作法则9、简洁就是高效——每天制定一个图表的计划管理法则10、纵向到底,横向到边——相互独立。

完全穷尽的MECE法则(mutually exclusive.collectively exhaustive 读作me—sce)11、球要一个垒一个垒打——一次解决一件事的简单工作法则12、莫让枝节遮蔽了主干——善于关注大画面的目标管理法则13、细节决定成败——关于外出清单的琐事管理法则14、避其锐气,攻其情归——注重攻心为上的考伦波策略15、倾听大于指导——注重倾听客户的走访法则16、先摘好摘的果子——注重循序渐进的简单先行法则17、撞击思想才能产生创造性风暴——决策为先的头脑风暴法则18、快速有效地表达自己的意图——注重迅速沟通的电梯测验法则19、发挥逻辑分析的强大力量——注重逻辑树分析法的问题思考法则20、以事实来办实事——讲求以事实为基础的管理法则。

透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评

透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评

透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡,新闻界最常见的观点就是,不是麦肯锡的思想方法不好,而是它提出的方案和建议,在中国企业中,没有办法执行。

尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司,你提出的方案,客户无法执行,这难道是客户的错误?然而,从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性,麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。

作为一个从事战略与营销的学者,我认为,新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价,是不够的,中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来,分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议,像围棋比赛复盘一样,分析这些建议的正确与否,从理论上总结,这些建议与实践结果的差异,对于理论体系的价值与作用。

从这个角度出发,本人根据收集的有限资料,分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议,并就其不足,进行了自己的分析,并将其贡献给同行。

本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。

分析(fēnxī)研究结果,我们有三个结论:首先,麦肯锡的战略错误,并不像一般人的想象那样,仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题,而是战略建议本身有严重的问题;其次,在王府井案例中,麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争,因此,没有预先提出防范性的建议;其三,王府井没有分析出,百货连锁业作为一种业态,在全球生存发展的核心竞争能力问题,有明显的误导影响。

对比王府井与国美电器:1998到2002年据历史资料显示,王府井在1998年、1999年均是负增长,其中,王府井在1999年的增长幅度-28.2%,2000年之后,王府井才开始恢复元气,实现其持续增长的目标。

这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题,有人可能会说这是中国人执行力的问题,但实际情况呢?我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况,1998年中国的零售业是什么样子?回顾1998年中国的零售商业,总结出主要的特点有三:--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。

麦肯锡的失败说明了什么

麦肯锡的失败说明了什么
谈 与 摆 明 问 题 一 初 步 诊断 一 诊 断
决 企业 的具 体 问 题 方 面就 很 容 易 出
现 隔靴 搔痒 或 者 端 口对接 不 上 的情
况 、这 是 合 作 成 功 与否 的 基 础 实 际
意 见沟 通 一 确 定 基 本 的 咨 询 内 容

实志调 查 一 调查 结果 沟通 一
资本化 。
其 次是 实达 的 不成 熟 。类似 的 咨询 实达 应是 不止 一次 地进 行 了, 次选 择麦 肯锡 不知是 出于 权威崇 拜还是 实 际需要? 或者 两者 这 兼 有?选 择 的问题 暂且不 说. 实达 对于 先进 东西 的接 受能 力也 不敢 恭维。 实达 内部 也 曾经有 过 几次 不大不 小 的地 震, 因在 于观念 的 原 碰撞a 当然 , 实达 与麦 肯锡的 合 作应 是 中国企业 与 咨询 业 合作状 态 的 一个缩 影 ,台 作 不成 功或 不愉 快 的绝非 他 们这 一对 。
首瑞 贤
说 实达 与麦 肯锡 不 成熟 , 只是一 种 概括 , 细细 分 析 当是以 下 几
种原 因:

墨 文化 密码 的 ■谭 问■ 。 关于 文 化 问题有 两 重解释 : 重是 一
东 西方 文化 的碰 撞 。 肯锡 中 国公司的 雇 员虽 然大 多是 中国人 , 麦 但 他 们所 受的 专业 教 育 、 背景 、资历 等井 不一 定垒 是 中 国式 的,就 像
因 为双方都 不 成熟 ,也 正 如 挖 》一丈所 讲 的,这 一 案倒 同时也 说
明 中国的咨 询 市场远 远不 够成 熟 。
毋 庸讳言 , 方都是 非 常成 功的 企 业, 双 但这 并 不能 说 明双方 在 咨询合作 方 面是成 熟 的 。 首先是 麦 肯锡 不成熟 。 虽然麦 肯 锡身 为世 界 咨询业 的翘 楚 , 但 千 万别忘 了,麦 肯锡 是 西方 的麦 肯 锡而 非 中国 的麦 肯锡 。面 对 实 这, 麦肯锡 的不 成熟 表 现在 其思 想 . 法 、 方l 内容 等 方面的 非 中国化 。 西 方的东 西硬 要套 在 中国的 市场 上是绝 不 会成 功的 , 要 成功 , 若 都 是在 实现 中 国化 以 后 , 大的 如马 克思 主义在 中 国的成功 , 的 如微 小 软操 作平 台的 汉化 莫不 如此 。 因为不 照顾 中 国的情 况, 在推 广方 面 就 会遭 遇很大 的 阻力, 这也是 当夸 世界跨 国 公司在 管理上 属地化 的 主要原 因之 一 由于 企 业文化 不 同, 多兼并 花 费极大 的代 价都 不 很 能 达到 目的 , 如波 音 与麦 道的 购 井, 文化碰 撞 与磨 台至 夸 还在 进 行 ,仍 未 能整 合出 崭新 的 文化 。从 麦肯 锡人 驻 中 国市场 的 动 固来 看, 第一 阶 段的 主动 固在 于跟 随 客户 , 动因 才是看 好 中国 的市场 次 空 间, 以 它起 初接 手 中国的 一些 案子总 是 比较 谨慎 , 因 在于要 所 原 维护 自己得 来不 易 的品牌 , 它知 道 自己面 对 的是 一个 不 熟悉 的 市 场 。中国市 场就 像一 个毛 头小 伙子 ,有着 诸 多不 成熟 , 用也 未能 信

麦肯锡走下神坛

麦肯锡走下神坛

案例分析:麦肯锡走下神坛(2003年10月8日)以开放的胸怀面对一切世界上最为可怕的并非对手的强大,而在于自己能否保持尊严。

尊严的力量比对手的强大更能打动人心。

体现在商业的原则上,对强大竞争对手的尊敬无疑是自己成长最为强大的动力,也是博得同行尊敬的根本理由。

麦肯锡无疑是一个值得人们尊敬的公司,不是因为其名气或规模,而是因为其对某些原则坚定不移的遵循。

不在于其本身曾经遭遇怎样的惨败(这种惨败在同行之中多如牛毛),而在于其对同行的一直都保持惯常的"不评论"--无言自威。

近期我们看到,在广告界,对国外广告公司的质疑讨伐之声日盛;在咨询业界,随着麦肯锡在实达项目上的"败走",国内咨询业界更是欢呼一片。

联系之前种种涉及民族情感的经济纠纷,我们看到这样的一种思维惯性:盲目的民族情感不时凌越于正常的商业原则之上,而带有商业目的的鼓噪又往往惯于戴上神圣情感的面纱,在日前,这似乎成为一种屡试不爽的商战策略。

这种充分利用商机的背后,我们或许应该反思一下我们的胸怀。

如果我们承认我们现有的管理缺乏系统的理论体系和科学的分析方法;如果我们承认我们的咨询行业缺乏具体行业分析的数据,未能建立属于自己的数据库(这需要时间);如果我们认定麦肯锡的70多年的积累在业界不仅仅是空有虚名,麦肯锡众多的全球客户都不是"冤大头"的话;那么,留以我们的只能是一个事实:我们缺乏的是一种开放的心态。

而"国情"可能就是我们惯常的一个借口。

如果说麦肯锡败走实达让中国客户们认识到神话本来就不存在的话,那么,留给我们的不应是刻薄的讥笑,或者不自量力的嚎叫。

走下神坛的麦肯锡起码告诉我们,积累和厚重,认真和严谨,是这个行业的基本生存准则。

对于众多摩拳擦掌,跃跃欲试的国内同行,欢呼之余,在这点上,还不妨多多向麦肯锡学习。

我们只是想通过这样的一个"案例"(这是这个行业的高频话语),来整体反思一下我们对所谓"外来和尚"的认知问题。

麦肯锡的13个高效工作法则:重要的事,永远摆在第一位

麦肯锡的13个高效工作法则:重要的事,永远摆在第一位

麦肯锡的13个⾼效⼯作法则:重要的事,永远摆在第⼀位麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司,解决企业问题是它诞⽣的意义!发现问题,找到⽅以下13个⾼效⼯作的秘诀,懂得⼈没⼏个!法,以下⼀、正确做事,更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率,重视做⼀件⼯作的最好⽅法;“做正确的事”强调的是效能,重视时间的最佳利⽤——这包括是做或者不做某项⼯作。

能,实际上,第⼀重要的却是效能⽽⾮效率,我们需要朝着正确的⽬标快速推进。

1.找出“正确的事”更深⼊地挖掘和分析问题,给⾃⼰提供⾜够的决策依据。

2.从⼀开始就怀有最终⽬标每⼀项⼯作都有其特定的最好结果,这就是我们所期望达成的最终⽬标。

⾼效能⼈⼠最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道⾃⼰要达到⼀个什么样的⽬的,为了达到这样的⽬的,哪些事是必须的,哪些事往往看起来必不可少,其实是⽆⾜轻重的。

⼆、做要事,⽽不是做急事3. 编排⾏事优先次序⼯作是以⽬标的实现为导向的,应从⽬标出发,按事情的“重要程度”编排⾏事的优先次序。

所谓“重要程度”,即指对实现⽬标的贡献⼤⼩。

对实现⽬标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理;对实现⽬标越⽆意义的事情,愈不重要,它们愈应延后处理。

就是根据“我现在做的是否使我更接近⽬标” 这⼀原则来判断事情的轻重缓急。

简单地说,就是根据4. 精⼼确定主次你要问⾃⼰四个问题:要做到这⼀点,你要问⾃⼰四个问题:1. 我从哪⾥来,要到哪⾥去?2. 我需要做什么?3. 什么能给我最⾼回报?4. 什么能给我最⼤的满⾜感?5. 把重要的事情摆在第⼀位⼯作是要有章法的,不能眉⽑胡⼦⼀把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有⼀张优先下⾯是有助于你做到这⼀点的三步表;把事情按先后顺序写下来,给⾃⼰制定⼀个进度表。

下⾯是有助于你做到这⼀点的三步计划:估价。

⾸先,你要⽤⽬标、需要、回报和满⾜感这四项内容对将要做的事情做⼀个估1. 估价。

价。

去除。

第⼆是去除你不必要做的事情,把要做但不⼀定要你做的事情委托别⼈去做。

麦肯锡被墙了,接下来会发生什么

麦肯锡被墙了,接下来会发生什么

麦肯锡被墙了,接下来会发生什么商业麦肯锡被墙了,接下来会发生什么林若茹邓若虚2014 年5 月27 日消息不断:中国政府禁用Window 8,美国司法部5 月19 日起诉5 名中国军官从事针对美国公司的网络间谍活动,三天后中国互联网信息办宣布审核在中国使用的大多数外国IT产品和服务。

这些线索都暗示了一个趋势:中国政府将会不断限制外资的专业服务。

到底发生了什么?有多大影响?接下来又会发生什么?韦玮是凯捷咨询的中国区战略及组织转型业务总监,这两天他的朋友圈被一则消息疯狂刷屏:中国政府下令国有企业切断与美国咨询公司的业务来往。

这则消息来自英国《金融时报》5 月25 日的一则报道,声称来自“与中国高层领导关系密切的知情人士”。

在中美关系因各种安全问题日益紧张的近期,这则消息无疑是重磅炸弹,很快在各大媒体和咨询圈内开展了各种讨论和猜测。

尽管到目前为止各方都还不愿有确切的回应。

各大外媒很自然地就和近期的另外两则消息结合起来:中国政府禁用Window 8,美国司法部5 月19 日起诉5 名中国军官从事针对美国公司的网络间谍活动,三天后中国互联网信息办宣布审核在中国使用的大多数外国IT 产品和服务。

这些线索都暗示了一个趋势:中国政府将会不断限制外资的专业服务。

《福布斯》很快指出,此举是有违WTO 服务贸易协定的:根据该协定附件五的A 部分规定,中国承诺不对管理咨询服务限制市场准入,并且同意外方对这些服务有权享有“国民待遇”。

而中国在进入世贸组织时也曾经确认,国有企业会“完全出于商业考虑”进行采购,不会受到政府的任何影响或者使用任何歧视性措施。

“但如果是国资委作为股东行使权利,出于经济安全和公共秩序考虑,是可以选择国企的服务提供方。

政府可以作为民商式主体,来规制国企的行为。

”北京大成律师事务所高级合伙人郭辰解释道。

不管怎样,首先受影响的是麦肯锡、贝恩、波士顿咨询,合称“ MBB ”,国际管理咨询公司三大巨头,多少商学院的毕业生神往的理想公司,现在被推到了风口浪尖。

领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)

领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)
✓ 既然“时人莫之许也”,刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪,三顾茅庐,去聘请这个比 他小21岁的年轻人?
✓ 太公曰:君以世俗所誉者为贤,以世俗所毁者 为不肖,则多党者进,少党者退。
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诸葛亮为什么追随刘备?
• 刘备在新野坐了8年冷板凳,兵力单薄, 又面临曹操的大军威胁,诸葛亮为什么 愿意追随刘备?
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定性评价?
能力是比较抽象的,我们只能通过行为的 展现,去评价这个能力,一方面从能力描 述展现的点,另外一个就是看频度,一定 要是经常性的展现---通过行为、工作中展 现的行为,来评价所属的层级。能力模型 更多的是看平时的工作表现,更多的是通 过行为去展现,而不是仅仅去说
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目录
第一部分:领导力介绍 第二部分:能力模型 第三部分:案例展示 第四部分:建立领导力发展体系的思路
✓ 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围,喜欢赞美别人和接受赞美,喜欢 送礼和接受礼物,以至于他很容易和别人交上 朋友。
✓ 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖,这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。
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刘备为什么要三顾茅庐?
✓ 亮躬耕陇亩,好为《梁父吟》。身长八尺,每 自比于管仲、乐毅,时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善,谓为信然。
S社o会ci角al 色Role
能 力
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特T质rait
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提供建议H并ea执ler行
我I H高elp标PThe准oempls严eeHlv要eelps求 理Ac解cur他ate人Empathy
带Res动ou他rce人ful Power 共同进步
对长远的发展具 有更重要的意义
进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点,为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。

如何看待“挖墙脚”事件

如何看待“挖墙脚”事件
止,,因此建议先找自己的原因,是公司的什么让他们离开的,公司文化、待遇、
政策,还是地理位置、发展趋势,发现问题,并尽量解决。从企业本身来说,与
其被动的应对竞争对手,不如主动地采取措施,将员工视为企业发展的重要资源,
重视员工的身心健康,为员工打造一个能够促进其全情投入的工作环境,并对其
贡献给予公正(丰厚与否可以暂不用考虑)的激励,相信能够做到此点的企业,
再有从人性的角度出发由于人的游动的本性注定人的价值的最佳体现在于不断的去适应各种不同环境在大的企业由于企业本身已经具备了为各种心态不同层次的人员提供内部游离的环境挖墙脚现象也大多出现在组织内部相对一般中小企业由于缺乏足够的游离空间和选择机会一般在个人心态志向出现大的转变时以及企业无法在内部选择更适合人员时挖墙脚和被挖墙脚现象就难免出现
不仅可以减少员工跳槽的几率,使竞争对手(“挖墙脚”企业)无从下手,还有
可能将已经离开的人请回来呢!
难不令其动心。一个人在一个熟悉的环境里很难有更好的进取心,人总有惰性的,
换一种环境也许能焕发出更大的潜能。单从这方面论述,“挖墙脚”未必是坏事。
其次,在市场经济高速发展的今天,“挖墙脚”毫无疑问是市场配置的必然
结果。从积极方面考虑,挖墙脚能够加速被挖墙脚企业的觉醒,是被挖墙脚企业
前进的动力,被挖墙脚企业会不断地寻找新的有生力量,挖过别人墙角的企业会
组织内部,相对一般中小企业,由于缺乏足够的游离空间和选择机会,一般在个
人心态、志向出现大的转变时以及企业无法在内部选择更适合人员时,“挖墙
脚”和“被挖墙脚”现象就难免出现。
由此可以看出,“挖墙脚”事件及其行为本身虽然有悖人情事理但对企业确
教师批阅
有正面积极的强大的促进与有效刺激作用。人往高处走,是正常现象,也很难阻

麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目

麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目
*
原则 通过行业分析,应确定重点业务加以开发 针对整个行业的分析判断,而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 仅依据行业整体业绩表现,而并非仅依据招商局现有的业绩 工业区不做为专门的行业加以分析
根据上述评估分析,麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类
第一类业务
CM//000819/SH-PR(97GB)
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。
麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
*
01
参与项目工作的收获与启示
Байду номын сангаас02
麦肯锡公司及项目工作小组简况
03
项目的主要内容与麦肯锡的建议
目录
CONTENTS
战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问,代表78个国家、80种语言 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 为75%的“幸福500强”服务 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”,麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 精良的培训,使其员工经常成为猎头公司垂注的对象,麦肯锡面临人才流失的危机
参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施
设计项目方法 保证分析工作及建议的质量 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组
由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
参加关键的会议 设定方向 批准建议
收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程

外贸职场书籍

外贸职场书籍

外贸职场书籍不知道现在沿海地区有多少人从事外贸。

可能一块砖掉下来,十个有九个是做外贸的。

在我的印象中,深圳和广州的外贸朋友很多,包括上海、浙江、江苏三省。

可能你想开一间外贸公司,也有可能,你想从事外贸行业,那么你必须学习外贸知识,好的书籍推荐会帮助你从入门英语开始,学习各种外贸工具,提振你的创业信心。

好书推荐让你学习不同团队管理下的实用工作方法。

谈判,只有关注谈判者的心理,引爆客户的内心,运用娴熟的谈判技巧,才能更快的取得成功。

一《十天搞定外贸函电》毅冰著资深外贸人,行走外贸多年,低调行事。

简介★作为一名外贸人,你是否有过以下困惑:研读大量函电书籍后,给老外发邮件仍然无从下笔;每次邮件往来后,总担心自己的chinglish能否被客户理解;工作几年后,自认为熟悉的行文套路,一旦遇到紧急情况,叉感到无所是从……《十天搞定外贸函电》立足外贸人实际需求编写,区别于传统意义的学院派函电,将外贸工作中可能发生的数百种情况,归纳为十天学习。

100篇*简单、地道的英文函电,让你有效告别传统函电;灵活运用*新kiss原则,快速进入老外的思维模式:秘而不宣的外贸知识点无私分享,助你提高订单成交率。

读者说★此书体例生动,所述案例均为多年一线工作的亲身体验,绝对是一本不可多得的外贸类好书,相信该书会对同内企业开展外贸活动起到积极的作用。

——广东省贸促会部长游盛华二《 jact谈判手记:jac和他的外贸故事》jac 著被外贸人称为村长,外贸圈名人,资深外贸高手。

简介★jac的优势谈判技巧被业内人士津津乐道,本书通过以下几方面的讲述,给你带来全新的谈判体验:1.深入分析如何建立谈判的整体思路和实施路线,帮助外贸新人进行有针对性的深度谈判。

2. 邮件、面谈、展会等不同场景360°展现谈判的独特方法、节奏,分享突破瓶颈的秘诀,剖析失败的症结,助你成为谈判高手,应对复杂形势。

3.超强读心术,让你第一时间读懂客户的行为和心理,快速成交。

挖麦肯锡的墙角

挖麦肯锡的墙角

挖麦肯锡的墙角
雷永军
【期刊名称】《智囊》
【年(卷),期】2001(000)008
【摘要】虽然我们无法详细得知跨国咨询机构在中国是知何咨询的,但是他们对中国咨询市场进行掠夺性开发的责任可能难逃其咎。

麦肯锡事件已经过去了,它给我们留下的思考也许是:我们需要的不仅仅是开放的胸怀。

【总页数】6页(P23-28)
【作者】雷永军
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F279.247
【相关文献】
1.大清墙角大家挖 [J], 雪珥;
2.切勿让品牌互转挖了自己的墙角 [J], 张鹏
3.警惕“墙角”被挖 [J], 王璐
4.警惕防火墙“墙角”被挖 [J], 王璐
5.Android正在挖iOS在平板市场上的墙角 [J],
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《麦肯锡工作法》,麦肯锡精英的39个工作习惯之解决问题篇

《麦肯锡工作法》,麦肯锡精英的39个工作习惯之解决问题篇

《麦肯锡工作法》,麦肯锡精英的39个工作习惯之解决问题篇麦肯锡是世界顶尖的咨询顾问公司,《麦肯锡工作法》是麦肯锡前咨询顾问现身说法,总结了麦肯锡精英们彻底实践的工作方法,帮助你提高工作效率,提高工作产出。

本书作者大岛祥誉是Senju Human Design Works的董事长,高管培训师、组织开发与人才培养培训师。

他在麦肯锡主要从事新事业开拓战略、公司战略以及经验战略等咨询项目。

之后供职于美世人力咨询公司、华信惠悦咨询公司、环球创投、三和综合研究等企业。

2002年独立创业,从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

《麦肯锡工作法》总结了39个精英习惯,分为“解决问题“的习惯,“精英部下”的习惯,“善于安排工作过程”的习惯,抓住“顾客心理”的习惯,“精英上司”的习惯,提高“工作热情”的习惯等6个篇章。

今天主要分享第一个“解决问题”的习惯。

解决问题的基本在于保持疑问。

怀疑这个结论是不是最佳结论。

这样一来就能够找到解决问题的线索。

大前研一(经营顾问/原麦肯锡日本支社长)麦肯锡的经营顾问,都是“解决问题的专家”。

以下就是精英们解决问题的流程。

1.掌握真正的问题。

2.对问题进行整理。

3.收集情报。

4.提出假设。

5.验证假设。

6.思考解决办法。

7.实行解决办法。

通过以上七个步骤,麦肯锡的咨询顾问就能找出企业咨询提出问题的答案,提高解决问题的能力,并且能够保证工作的质量和效率。

接下来我们按照步骤逐一进行解释和举例。

一.掌握真正的问题1.“从零开始思考”,考虑什么是真正的问题。

假如一个产品的销量持续下降,公司找不到挽救的办法。

就要思考问题究竟出在哪里,怎么解决才好。

如果按照一般的解决办法,就是增加宣传,扩大销售范围,提高销售量。

但“从零思考”就要考虑这个产品的市场是否是在萎缩,是否应该还要继续生产此产品,继续增加销售。

当我们面对问题的时候,我们要多考虑问题的本质是什么,保持从零点思考的方法是最重要的。

MBA管理精粹之麦肯锡的破题术

MBA管理精粹之麦肯锡的破题术

麦肯锡的破题术企业通常是在碰上了内部无法解决的问题时,才会找上外部的顾问;个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时,寻求良师益友的帮助。

但是,身处竞争及激变的时代,无论是企业或个人所遭遇的问题,只会更多、不会更少,如果事事都要求助外力,个人或组织将永远停滞不前。

在日常生活和工作中,我们碰到的问题,或许不像全球最具声望的顾问公司麦肯锡所经手的那么庞杂艰难,但是我们可以学习,以同样的逻辑思维,来面对每一个问题;试着将麦肯锡口中的“客户”,换成自身所处的组织,通过不断地演练麦肯锡拆解问题的模式和流程,开发、培养自己的顾问力!曾在麦肯锡公司任职20余年的管理大师大前研一,将顾问公司的工作简述为:为企业找出他们自己无法解决的问题,提供对策,然后再对委托的企业进行提案。

他又以幽默的口吻说,“顾问公司的业绩,来自企业缺乏解决问题的能力”。

长久以来,全球顶尖大企业付费给麦肯锡这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业的顾问,为他们思考问题,提出解决方案。

据业内人士介绍,麦肯锡的顾问,常常得在第一天接触到客户的问题时,就被上司要求提出“首日答案”(Day 1 Answer)。

在时间压力的逼迫下,麦肯锡顾问必须在极短的时间内,将事物抽丝剥茧、再合并汇整,加上团队的脑力激荡,最终提出解决问题的初步假设及方向。

解决问题当然不能仅凭一时的想法。

但是,如果麦肯锡的顾问可以在“第一天就提出答案”,或是在“第一次会议时,就将问题解决”,那绝不是因为他们很神,而是在工作的要求及锻炼之下,他们早已练就一套有系统的方法及步骤。

到底这家以思考闻名的企业,如何破解问题?第一步:界定问题(problem definition)麦肯锡任何一个跟客户之间合作的案子,都是始于界定问题,亦即厘清问题的范畴或脉络,其中包含了几个要素:有待解决的问题是什么?服务的对象是谁?谁又是必须做决策或采取行动的人?决策者的需求或关切的问题是什么?在解决问题的过程中,是不是有什么特殊的考虑或限制?决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败?客户必须在哪个时程内得到答案?客户所需的答案必须精准到什么程度等等。

麦肯锡的人才激励机制

麦肯锡的人才激励机制

麦肯锡的人才激励机制主持人的话:千金易得人才难求麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范。

最近,麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的、以业绩为核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。

在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切期望能够了解到在咨询业获得成功的隐秘。

吴亦兵先生说,麦肯锡的成功在于拥有一支杰出的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有集合了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点。

这也是麦肯锡不惜重金招募人才的缘故。

关于每一行业、每家企业而言,人才供求经常处于失衡状态,而关于依靠脑力工作的咨询业,具备知识与体会的人才无疑更是一笔财宝。

从麦肯锡内部人员的选拔与培训,工作中业务人员金字塔形的组合,以及“导师制”的体会传授,麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业)提供了借鉴。

“UP OR OUT”麦肯锡的人才鼓舞机制主持人:据媒体报道,麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比,在美国聘请人员的起薪是较低的,但专门多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作。

前不久,又显现有关麦肯锡人才大量流失的消息,对咨询业而言,人才是最大的财宝。

麦肯锡内部用人制度是如何样规定的?有关人才流失的报道是否意味着它显现了问题?吴亦兵:我认为没有问题。

麦肯锡人力治理制度十分专门,比如每年聘请人员的数额一样保持在20~30名。

全球各分公司每年能够收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一。

最要紧的是麦肯锡公司每年从美国闻名的几所大学录用名列前茅的高才生,同时同意其他学校举荐的优秀学生。

麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选,除了选择应聘人员的工作经历和商业背景外,要紧看中的是他们解决问题的能力。

麦肯锡对初选人员要通过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查事实上际分析和解决问题的能力和素养。

要麦肯锡干什么?

要麦肯锡干什么?

要麦肯锡干什么?
朱志砺
【期刊名称】《董事会》
【年(卷),期】2006(000)007
【摘要】大概在5年前,我就说麦肯锡是纸老虎,但又是有真材实料的真老虎【总页数】2页(P95-96)
【作者】朱志砺
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F
【相关文献】
1.麦肯锡关注中国什么——访麦肯锡董事长兼全球总裁戴颐安 [J], 梁伯枢
2.麦肯锡:让知识100%立方专访麦肯锡北京分公司董事总经理吴亦兵 [J], 刘宏君;王缨
3.需要我们干什么,就干什么 [J], 乔善珍(口述);舒风(采访);田甜(整理)
4.企业文化建设路径之一先干什么后干什么 [J],
5.日本式“劳模”:“干什么的像干什么的” [J], 冮冶
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咨询观察: 狠挖麦肯锡的墙角!虽然我们无法详细得知跨国咨询机构在中国是如何咨询的,但是他们对中国咨询市场进行掠夺性开发的责任可能难逃其咎。

麦肯锡事件已经过去了,它给我们留下的思考也许是:我们需要的不仅仅是开放的胸怀。

挖麦肯锡的墙角实际上,传说中的“孟姜女哭长城”是错的,而应该是范喜良(孟姜女的丈夫)挖塌了长城。

因为在秦朝的时候,是用破坏的方式来检测长城质量的:在一段工程完工之后,任意取其中一小段,从城墙的脚下挖进去,看什么时候可以将城墙挖倒——这就是我们现在常说的“挖墙角”,而范喜良很有可能就是当时的检测工人。

在敬佩古人对工程质量重视的同时,我们是否也应该对那些来中国的跨国咨询机构进行一次检测呢?当然,归根结底,这个检测不单单是针对麦肯锡或其它跨国咨询机构,而是针对整个中国咨询市场的万里长城。

有人说麦肯锡走下了神坛,有人说麦肯锡兵败中国,还有人说洋策划水土不服,当然也有人说麦肯锡有点冤……但是没有人探讨麦肯锡坐的那个“神坛”是谁制造的,没有人剖析更深层次的原因,也很少有人对咨询市场的规范进行反思。

中国人对“神”的膜拜和尊敬向来是带有很多愚昧色彩的,神坛本身的制造也往往是国人心理障碍和民族劣根性的使然。

记者并不是一个手持大刀的狭隘民族主义者。

我们应当承认跨国咨询机构在技术和经验积累上的强大,更应当承认严谨、科学是跨国咨询机构的优势。

但是,我们没有必要老是怀疑自己对自己的把握能力——我们的企业在付出金钱的同时,常常因为盲目崇信而被一个个并不适合自己的咨询方案折腾得死去活来。

事实上,不仅仅是实达,国内好多企业在与跨国咨询机构的合作中都遇到过各种各样的问题。

但奇怪的是,没有一家企业愿意或者敢于站出来说几句真话。

大家都选择了沉默,都在尽量地让时间磨灭曾经的悔恨。

这似乎有一点悲哀,也有一点令人费解。

WTO来了,我们对于自身发展的需要将更为迫切,很多问题已不能再回避!掩耳盗铃者——先进对落后的威慑对于由麦肯锡、实达而引发的咨询业的问题,记者原本打算多采访一些国内、国际知名的咨询机构和个人,但在执行这个计划的时候,许多采访都没能够深入进行——好像大家都有一种无名的压力,觉得自己好像没有资格谈论具有“世界第一咨询机构”称号的麦肯锡。

偶尔有接受采访的也大多闪烁其词,“顾左右而言他”。

假如是采访当事人,出现这样的情况还可以理解,但是作为一个旁观者,他们为什么要这样呢?况且这些人大多都是业内的知名人士,是在许多大场面上指点江山、激扬文字的中国精英啊。

最后,记者在国务院发展研究中心的一位朋友那里找到了答案:“他们肯定不愿意讲了,倒不是因为什么同行相亲的问题,而是他们害怕麦肯锡对他们进行诉讼。

确切地说,这些在国内十分敢讲话的人,实际上讲的很多话是不负责任的。

现在面对一个对你的讲话肯定要追究责任的机构(麦肯锡),他们当然就不敢随便乱讲了。

”这位朋友的话真是一语道破天机,记者唏嘘不已——这无疑是一种“先进”对“落后”的威慑!我们的精英在“先进”的“淫威”面前竟然受到了一种心理上的压迫和意识上的折磨!孟子曰:威武不能屈。

笔者把这个古老的名言送给那些曾经屈服于“威武”的中国的精英们,希望他们能在未来有一些底气,有一些骨气——底气可能还需要时间的积累,骨气却需要我们在意识深层脱胎换骨。

盗铃者必然付出代价盗铃者是抓住了,但是铃却摔碎了,这种在中国很多行业经常发生的现象如今在咨询业中也出现了。

因为在抓盗铃者的同时,我们的许多旁观者也充当了盗贼的角色——他们在盗铃的同时,还喊着号子、拿着棍子打其他盗贼,让你分不清楚。

中国有句俗话:要让人不知,除非己莫为。

盗铃者不管有没有喊号子、拿棍子,他们都会对自己的行为付出代价:咨询公司以前那些能够让企业盲目崇拜的光环将会被客户的挑剔所替代;参与作秀的专家和学者只会使国人对他们产生不信任感;参与作秀的媒体会被读者(观众)唾骂和抛弃;参与作秀的企业(例如实达)除了品牌被伤害之外,投资者的信心、产品的销量、企业的凝聚力等可能都要受到重挫——因为我们可以原谅一个在某些方面失误的企业,却无法原谅一个掩耳盗铃的企业。

包围麦肯锡其实,在准备采访麦肯锡之前,记者就十分慎重,害怕“狭隘的民族主义”情结损伤了在国际上享有极高声誉的麦肯锡的形象。

于是,记者采取了清除障碍、重重包围的采访策略—先采访那些在中国咨询行业具有一定影响力的公司。

在接受采访并谈出了自己看法的咨询公司中,除了众口一词的感叹外,记者还听到了对麦肯锡的默哀。

罗兰贝格似乎有点惊慌与罗兰贝格北京公司总经理吴琪相互交谈的气氛很随和——没有架子,没有板着的面孔,没有说教,没有设防,一切就像老朋友见面一样。

吴先生很坦率,他告诉记者,在中国做事情的确很难,但是罗兰贝格一直在努力;和麦肯锡相比,罗兰贝格还有差距,还需要不断积累。

当记者问到实达事件对罗兰贝格有没有影响时,吴先生双手抱头,显示出了少有的谨慎。

在大约一分钟的沉默之后,吴先生说:“影响肯定是有的,我们也接到了很多客户的询问,客户对这件事情很关心。

但是我们和麦肯锡还是有区别的—在客户的行业、数量和素质等方面。

我们一向很谨慎,在这次事件之后我们更加谨慎了。

近一个月来,我们已经放弃了3、4家客户,这相当于1000万元以上的收益。

我们为什么要放弃呢?就是因为我们要对中国的客户更加负责任。

现在,不熟悉的行业我们坚决不做,沟通不充分的企业我们坚决不做,人员不够的情况下我们坚决不做。

”吴先生的话很有道理,其中又是否隐含着罗兰贝格对中国市场策略进行了新调整的意思呢?不管怎样,与麦肯锡和实达在媒体上相互对骂相比,罗兰贝格还是显得十分聪明的——也许它早就明白与中国客户打交道需要遵循的标准,只是在走那条与标准有偏差的道路时更加小心谨慎。

现在,麦肯锡“第一个吃了螃蟹”,罗兰贝格自然就会以“救世主”的身份出现。

当然,记者的分析可能有些片面,但是罗兰贝格的“心态”肯定代表了跨国咨询公司在麦肯锡事件之后的一种普遍心态。

我很感谢吴先生,也很感谢罗兰贝格。

因为在罗兰贝格,记者不仅仅看到了惊慌,也看到了希望。

南洋林德的经做一天和尚撞一天钟,做一天咨询念一天经。

从化学家转到金融咨询家,采中西方经验、技术和案例之精华,最后创办了南洋林德公司的温元凯教授似乎有一点“老骥伏枥”。

对麦肯锡事件,温教授表现得很平淡,他认为这样的事情迟早会发生,不是麦肯锡也会是其它跨国咨询公司。

因为,国内咨询公司的案例有争议的不多,也难以引起媒体的兴趣,跨国公司就容易成为媒体批评的焦点了—麦肯锡之所以成为焦点,是因为它和实达本身都很有知名度。

在记者追问温教授有没有过和其他跨国咨询机构进行项目竞标时,温教授只回答了一个字:有。

要知道,对于温教授来说,现在在麦肯锡工作的部分咨询师还是他当年的学生呢。

温教授也常和他们交流,有时也会和他们探讨一些东西。

他说:“南洋林德有三本经:一本是国外的经验和技术,一本是中国的经验和技术,一本是南洋林德的经验和技术。

我们常常在一些项目的招标过程中碰见麦肯锡、罗兰贝格等跨国咨询机构。

当然,大家还是朋友,私人关系和客户关系不会冲突。

有时候是他们拿到了项目,有时候是南洋林德拿到了项目。

”说着,温教授还拿出一些南洋林德客户的项目实施案例给记者看。

听着温教授的介绍,记者的心里突然有了一种难得的厚重感。

宋新宇的矛盾宋新宇的大名近两年来一直冲击着中国的咨询业——罗兰贝格中国区董事总经理的经历、德意志银行总部的工作实践、北大学士和德国科隆大学企业管理专业的硕士、博士等都光环笼罩在他身上。

在麦肯锡出事之后,这位很被业界看重的精英在6月5日的《中国经营报》上亲自为麦肯锡击鼓鸣冤——《麦肯锡替实达受过,谁为麦肯锡鸣冤?》。

在这个很刺激的标题后面,宋先生认为:“麦肯锡就不应该凑这个热闹,因为咨询业一个最基本的原则就是客户的事情不能拿到外面去说。

麦肯锡去讨论这个事情是没有办法说清楚的,因为谈话过程中涉及到的很多事情麦肯锡是不能讲的——其中有些是可以反驳的观点,也不能反驳。

”另外宋先生还坚持一个观点:“我觉得说‘洋管理水土不服’用词不当。

我的看法是,如果前几年大家这么说还有一点道理。

但是现在,在麦肯锡和罗兰贝格中,除了少数几个是外国人,其余的都是中国人,即使水土不服,程度也弱了很多。

所以我认为所谓的‘洋管理水土不服’,其实是一些企业界人士对未来发展的一种反对,或者说是一种抵触。

”为什么这样说呢?宋先生解释说,“以我自己近几年来的经验来看,现在很多中国企业接受的管理思想、观念,实际上是前几年我们努力向他们灌输的——比如大家现在都对核心竞争力开始重视起来,不再盲目多元化——但是当年我们拿这些理论给企业服务时,许多企业认为是不符合中国国情的。

”避开宋的看法是否正确这个问题,单从谈此话题的动机来看,宋似乎在寻找实际案例和国际化光环之间的一种平衡。

虽然宋创办的易中公司现在已经可以说纯粹是一家中国公司了,但是宋毕竟还有一些国际化的背景—易中公司的许多客户可能也正是看中了宋曾经在罗兰贝格的经历,所以宋很需要客户对带有跨国咨询色彩的公司保持信任。

所以记者分析,宋的喊冤行为恰恰反映出其复杂的心情:一方面,他还需要跨国经验的光环继续为自己的积累做铺垫;另一方面,在咨询市场上声名显赫的他或许真的担心麦肯锡事件会对中国咨询市场的国际化产生不好的影响。

麦肯锡在逃避什么?领导麦肯锡大中华区的欧高敦可能永远也不会想到,全球胜利的麦肯锡会在中国出问题。

面对媒体,麦肯锡拒绝所有的采访。

记者先后三次和麦肯锡进行接触,都没有得到满意的答复。

北京麦肯锡公司给记者的回答是:不接受媒体采访是麦肯锡的全球媒体策略,原来如此,现在如此,将来也是这样;要求采访的媒体太多了,可以接受采访的人只能是欧高敦和潘望博(麦肯锡大中华区北京公司总经理),但是这两个人现在都不在北京,而且也很难说什么时候回来。

这显然是推辞的借口。

那么麦肯锡又为什么要逃避呢?从表面上看,在CCTV—2的对话之后,麦肯锡似乎害怕新闻,害怕媒体,害怕再次说错话,但实际上,麦肯锡可能是害怕自己——害怕自己在公众面前不能够有良好的表现。

其实,自从接受CCTV—2采访的那天起,它对媒体极其差劲的驾御能力就已表现出来。

对于媒体炒作的“兵败”问题,麦肯锡甚至没有采取任何行动——没有澄清,没有维护,没有修补,直到发现自己已是身处绝境时才草率地发表了《7点声明》。

仔细想想,这仅仅是一个对媒体了解不够的问题吗?——它也反映出麦肯锡对中国了解程度的不够。

记者的包围计划落空了,但是却看到了一个世界第一的咨询公司在中国的逃避和失落。

记者还能说什么呢?也许,麦肯锡不应该逃避,这并不是解决问题的办法;也许,“世界第一”更应该学会反思,谁都不可能避免错误。

毕竟,开放中的中国企业还是需要麦肯锡的,麦肯锡也离不开具有几百亿市场空间的中国。

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