班组长与现场管理培训教材

第一课班组长与现场管理培训教材、班组现场与现场管理1、现场所有企业都必须从事生产、销售、研发等增值活动。

现场是这三种活动发生的场所，是企业生产活动增值的场所。

在这里所讲的现场是指直接制造产品的生产现场，也就是我们所说的车间，生产的第一线。

工厂的主要活动在现场完成的，以下的几个方面可以体现其重要性：1、现场能直接创造效益2、现场是信息的源泉3、现场是问题萌芽产生的场所4、现场最能反映员工的思想动态5、现场直接体现了工厂经营管理水平的高低6、现场管理的好坏，直接与QCD 的实现密切相关2、现场管理场管理是指为了有效地实现工厂的经营目标，对生产过程中的诸多要素，包4M1E ，信息等，进行合理配置，和优化组合，通过生产过程的转换，成为质量优良，交货期可靠，成本低廉，产品适销对路的产品。

现场管理是生产第一线的综合管理，由车间主管和车间班组长完成。

一般而言，现场管理的事项有：产力，人员训练，改进员工工作技能，质量，停机停产次数，安全，成本等。

主要包括六个方面：1、人员管理：提高人员的向心力，维持高昂的士气2、作业管理：拟定完善工作计划，执行良好的工作方法3、质量管理：控制好工作质量，达到零缺点要求4、设备管理：正确操作设备，维持零故障生产5、安全管理：维护人员、产品、设备的安全，做好必要措施6、成本管理：节约物料，减少浪费，降低成本3、班组现场管理组织生产经营活动中的基层单位，是工厂最基本的生产管理组织，班组现场管理是指由班组长负责组织实施的现场管理。

班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量，提高生产效率，降低成本，防止工伤和重大事故的使命，也承担着劳务管理，生产管理，辅助上司的职责。

具体来说，班组长是指在生产现场，直接管辖生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。

班组长的工作是把将要生产的原材料投入到生产中以生产出成品这一过程的管理，通过对M1E 等生产要素的直接指挥和监督，以达成工厂的各项管理目标。

要做好班组现场管理工作，不仅要求班组长具有一定的管理经验，还要求对现场各工种的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业区，并能够把握生产线的各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。

包括：1、完成生产计划：有管是预定生产还是接单式生产，班组现场管理是完成每日的生产计划的保障。

在班组的日常生产过程中，会时常出现一些不良情况，班组长必须负责解决问题，完成任务。

2、产品质量的维持与提高：班组负有现场防止不良品发生、生产出符合规格的产品的责任。

3、遵守交货期：能否遵守与顾客约定的产品交货期，其主要依靠生产班组来落实，现场管理的程度对其产生直接的影响。

4、标准成本的维持与降低班组长的生产现场地管理包括维持与降低标准成本5设备的正常运行与保奍，点检班组长现场管理包括正确使用现场设备，按期进行设备点检，保养设备。

65S 的彻底性只有保持一个清洁的生产现声，才能使生产正常规进行。

7劳动事故防止劳动事故多发生在现声，班组现场管理有责任防止事故的发生有责任排除不安全因素，排除不安全的操作行为。

二、班组长现场管理的职责和权限班组长是基层的管理人员，直接管理作业人员，是完成品质成本交货期等指标的最直接的责任者。

一个企业的基层需要多个班组共同组成一个协作链条，不同的工和班组有着不同的分工，因此，不同的班组长其工作职责也不尽相同。

但完成QCD 是每一位班组长的共同职责，包括现场作业，工程质量，成本核算，材料管理，机器设备保养，确保安全操作等等。

◎、班组长的现场管理职责A 、生产1执行每月的生产计划。

安排作业人员，使生产流畅。

训练及协助作业员的工作。

2准备每日的生产活动点检机器设备，工具，零件和材料。

执行主管所交付的工作任务。

启动机器并确认运作正常。

3跟催调查异常的原因。

向主管报告。

采取暂行措施。

设计永久对策。

向主管报告所采取的行动。

依指示协助主管工作。

4作业完成后准备同下一班的交接任务工作，如发现有任何异常，要通知下一班人员。

确认每一个开关均在关闭的状态下。

准备班组长日报表。

5处理停线的事务。

调查外部停线事件。

调查内部停线状态。

确认原因及采取对策。

6准备将新产品导入生产线。

协助主管工作学习新产品生产要求并指导作业员。

B、成本1 成本改进的计划：向主管提出品头意见及提案改进的计划。

与主管研讨后，准备提出“成本降低计划”的进度表。

从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他单位协助特定的改善事项（如新工具等）监督及跟催“成本降低进度表”的进展情形。

2、降低人工成本：提出构想并协助主管以实行人工成本的降低监督每月工数降低的活动事项，并且跟催其进展情形若未达到目标，则须研究其原因并采取行动3、降低直接成本：记录材料耗用量研究材料用量增加的真正原因及应采取的对策注意材料、消耗性工具、耗材、油品等实际耗用量与计划耗用量的差异若超过原计划耗用量，则要研究超用的原因及采取有效的对策4、节约能源：一量确定供气或供水等有泄漏之处，应及时采取措施，阻止泄漏视泄漏情况，再决定是由自己来处置还是寻求其它部门的协助训练并鼓励作业员工在机器使用完后，随手关闭电源等5、日常改进事务：改善的准备监督工数改善的活动事项依据问题的状况，给予改善活动的指示协助主管指导属下人员改善工作6、其它：与属下人员举行会议，宣布成本降低的成果把握每一个机会以强化作业员的成本意识1、维持和改进质量水平：对组内成员说明质量现状水平与目标的要求监督及控制流程的质量输入信息分析原因并采取对策2、每日贯彻：“质量是生产出来的”的信念：检查每天生产的第一个和最后一个产品执行定期检查以防止不合格品产生监督作业员是否遵守作业标准3、发现质量不合格时，能采取对策：属于内部造成的不合格品，要处理好，并向主管报告及提出建议对策改良措施属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求处理方法指示4、其它：如集班内成员开会，告知有关质量的问题并加以讨论，同时也要评估评估组员质量认知的水准D、安全1、认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止或处罚，直到改善为止。

2、做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸等事故，减少一般事故。

3、一量发生事故立即组织抢救，采取果断可行方案，防止事故扩大，并向上级报告。

4、进行事故调查，召开事故分析讨论会，吸取教训。

◎、班组长的现场管理权限1、有权代表车间（班组）与相关部门联系生产工作。

2、有权拒绝使用不合格的原材料，但经上级批示或相关文书文件时，按指示执行。

3、在设备发生故障时，有权支配本班组备用设备。

4、有权拒绝抽调本班组在班人员从事其它活动。

5、生产中出现异常时，有权建议停工处理，经上级批示后，按上级指示执行。

6、有权调动本班工作人员。

7、对违反相关规定的作业人员有权提出处理意见和上报上级。

8、对本班组人员有权在合理合规情况下批准假期。

9、有权召集本班组成员开会或组织活动。

10、有权向车间提出奖惩本班人员的建议。

11、有权制止无正当手续和身份的人员进入车间。

12、在车间内，有权制止乱动设备等相关的行为。

13、有权拒绝非直系上级的各种违反规定的要求和指令。

三、现场管理的目标与内容1、目标——QCD 现场管理追求的最终目标就是利润。

在可持续发展的前提下，利润最大化永远都是企业的目标。

而支撑这一目标最终实现的企业经营策略在现场反映为QCD 三个方面，即为：质量、成本、交货期。

每天发生在现场的管理活动，主要分为“维持”和“改善”两种。

前者是指遵照现行标准去工作，和维持现状，后者则关联到改进这此标准，现场管理人员便是从事其中的一种工作，而质量、成本和交货期（QCD ）即是成果。

所以说现场管理人员的基本任务就是实现QCD 。

有关的的QCD 内容后继将会培训。

2、资源——4M1E影响这些策略成功与否的因素就是我们常说的现场4M1E 管理，即为：人、机、物、法、环的管理。

这五种资源的管理和利用就是班组长等现场管理人员每天在做的事情，工厂赢利还是亏损，也就体现在每个工厂在现场的这五个方面的管理理念和管理水平上的差异。

3、现场管理屋怎样才能科学地管理4M1E 呢？有哪些具体的手段和管理工具，现场管理人员要如何循序渐进的推进呢？下面我们用一个图来表示。

§标准化无论是4M1E中的哪一个，其管理的基础必定是标准化。

每当有问题或不正常的现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因后修正现行标准或实行新标准，以防止问题再度发生。

标准化已成为现场管理与改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。

比如对“人”来说，岗位描述或叫工作分析是企业人力资源管理的前提。

再比如对“机”来说，在大家熟悉的TPM （全面生产维护）活动中，初期清扫和加油、紧固基准的建立是自主保养当中相当重要的环节。

有了标准化，企业的管理才能规范化，企业才能建立一套稳固的管理体系并应对各种变化（后续将讲解标准化详情）。

§ 5S但是在没有标准化之前，对各种资源的整理与整顿，以寻求一个稳定的状态是非常有必要的，这就是我们总是说的5S 了，在这里就不细讲了，下节课将重点讲5S。

§消除浪费浪费包括等待（时间）的浪费，搬运，不良品，动作，加工，库存，制造过多或过早等，通过上图，我们可以看出，我们要想使其现场水平提高，为企业盈更大利润服务，就必须遵从人地基到屋顶的循序渐进的引进并推行各种管理方法，扎扎实实地打好管理基础。

四、现场管理的5个基本法则与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一个步骤。

在现场，当一个问题发生时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题，其次，必须找出问题的原因。

最后，在确定解决问题的方式有效果之后，必须将新的工作程序予以标准化。

因此，现场管理的5个基本法则是：1、当问题发生时，先去现场现场是所有信息的来源。

管理人员必须能够掌握现场中第一手的情况，并将它当作例行事务。

问题发生后，管理人员应当立即到现场去，站在那里观看事情的进展。

在养成到现场的习惯之后，管理者能建立起应用惯例以解决特定问题的自信心。

对于班组长而言，他的所有工和都应该在现场。

2、检查现物，（有关的物件）现物指有形的实体东西睛，如一部有故障的机器，一个不合格品，一件被毁损的工具或一个被退回来的产品等。

出现问题或异常状况时，管理人员应譔到现场去检查现物。

在现场地详细检视现物，重复地问为什么，并且采用一般常识和低成本的方式去解决。

有经验的班组长应当能够确认出问题的原因。

而用不着使用那些高深复杂的科技。

比如，假设生产出一个不合格的产品，将其握在手中，去接触，感觉并仔细地调查，然后理去看看生产的方式和设备，便可确定出产生问题的原因。

改善是从问题认定开始的。

一旦认识清楚了，事情就已经成功了一半。

班组长的工作之一，是要经常注视作业的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。