第四章绩效管理案例与及答案

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三级课後习题答案之四第四章绩效管理.doc

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三级教程课后习题答案之四:第四章绩效管理1、绩效管理系统设计的基本内容:绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点。

(1)准备阶段。

1、明确绩效管理对彖,以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对彖,正确的选择考评方法。

确定考评方法时要考虑a・管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法,提出金业各类人员的绩效考评要索(指标)和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

(2)实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

(3)考评阶段。

1、考评的准确性。

2、考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。

(4)总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

(5)应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行,应采取哪些具体措施?1、朋谈法。

通过如开不同人员参加的专题座谈会,对以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见,并根据会议记录写出发析报告书,针对冃前绩效理系统存在的主要问题,提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调杳法。

有时为了节约吋间,减少员工Z间的干扰,充分了解各级主管和下加对绩效管理系统的看法和意见, 町以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷,然后发给相关人员填写,采用问卷调杳的主法,好处是有利于掌握更详细、更真实的信息,能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。

为了检验管理系统屮考评方法的适用性利可行性,可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法, 对其作出具体的评价。

第四章绩效管理课后练习答案

第四章绩效管理课后练习答案

第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容?答:绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,它是企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。

绩效管理程序设计,由于涉及的工作对象和内容不同,可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。

总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。

而具体流程设计是从较小的范围内,对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。

两者相互制约、相互影响、相互作用,缺一不可。

绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源发展战略和策略的要求,而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。

二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点?答:企业管理总流程设计,可包括五个阶段,即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

(一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础,需要解决四个问题。

1、明确绩效管理的对象,以及各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评对象,正确选择考评方法。

3、根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。

4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

(二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。

作为企业绩效管理的领导者和考评者,在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题:1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累。

(三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果,也将涉及员工的当前和长远的利益,需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,并从以下方面做好考评的组织实施工作。

1考评的准确性2考评的公正性3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检验。

绩效管理案例分析题及答案.docx

绩效管理案例分析题及答案.docx
请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?1.该部门在考评中存在的问题有:
(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工 的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
(2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同, 因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。
损,而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺,他给小李在合作态度方面记为“一般”O
但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点,事实上,他在其他上的表现上也没有做出评论。
每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好,但他又觉得如果小梁发现 他的分数比其他工人都低,将会很难过。因而,他为了避免面临尴尬,便给小梁记了同样的分 数。老郭想:“无论如何,这些事情都很头痛,而我真的不应该使他们烦忧”。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现,该企业在中国的各个分公司都要求在员
工的绩效考核中将员工划分为五个等级,其中,A代表最高水平,E则代表最低水平。按照规 定,每次绩效考核中要保证员工总体的4%咗%得到A等评价,20%的员工得到B等评价,4%咗%得到D等或E等评价,余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作
问题:请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题 及如何对方案进行修改? 该公司在绩效管理中存在的问题:
1)绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响,使评价结果与员工的工作绩 效之间联系不够紧密,因此对他们来说,绩效考核虽然有一定的激励作用,但是不太强烈;
2)评价的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一

案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题

案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题

案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面,使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。

去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是不知道他的上司对此怎么看。

小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是很经常地和他的上司交往。

在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需要改善的地方。

小王也同意此看法,他知道自己有一些缺点。

整个谈话过程是令人愉快的,离开他上司办公司室时小王感觉不错。

但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。

小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。

小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。

小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本案例回答下列问题:(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答:(1)说明员工绩效面谈的作用:①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识;通过绩效面谈,使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识,有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人,对员工的成绩、优点进行表扬,要指出员工的问题、缺点,使之改正。

人力资源管理师一级第四章绩效管理课后习题答案

人力资源管理师一级第四章绩效管理课后习题答案

1、简述绩效管理系统的构成,以及绩效管理系统与人力资源其它子系统的关系。

绩效管理系统的构成:在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者;在工与纵向分解上以考评结果为主;在功能上,包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度掏、人员激励。

绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系:⑴工作分析是绩效指标设定的基础,⑵绩效管理为员工培训提供了依据,⑶绩效管理为人员配置提供了依据,⑷绩效管理是薪酬调整的依据2、说明如何建立企业的关键绩效指标体系。

关键绩效指标中关键含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度搏战工作计划。

在企业的战略体系建立以后,接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这此战略目标的完成情况。

至于目标转化为指标体系,需要用到不同的工具,下面主要介绍如何从平衡计分角度进行KPI指标分解。

⑴战略地图,战略地图用来描述“企业如何创造价值”,确切地说时描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。

战备地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁,也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

⑵任务分工矩阵:战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订,介是为了完成企业的战略目标,需要把企业的战略落实到各部乃至基层。

任务分工矩阵誻为了完成任务分工而设计的工具。

⑶目标分解鱼骨图:在绩效管理中,通过运用鱼骨图进行目标分解,其主旨是将通过任务分工矩阵分解致癌六年工作任务,运用鱼骨分解为部门KPI,同亲这种方法也适用于班级和岗位KPI的设计。

⑷确定关键绩效指标的原则:符合SMART原则⑸关键绩效指标的内容:一般来说,完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

⑹关键绩效指标的分解:以上所制订的指标都属于年度KPI,为了更好地跟踪年度指标的完成情况,保证其顺利完成,有必要在时间的维度上对指标进一步分解,按照不同考评周期的不同,把年季度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据,还可以一步分解到月份,周甚至工作日的层次,对指标的完成情况时行追踪。

第四章案例分析及答案

第四章案例分析及答案

第四章绩效管理案例及答案案例1:A公司,成立于五十年代初。

经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。

目前公司有员工一千人左右。

总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。

在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。

由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。

为此公司从前几年开始,一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。

公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。

尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。

子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

2012人力资源管理师一级第四章绩效管理习题答案

2012人力资源管理师一级第四章绩效管理习题答案

人力资源管理师一级第四章绩效管理课后习题答案1、简述绩效管理系统的构成,以及绩效管理系统与人力资源其它子系统的关系。

(P258)绩效管理系统的构成:绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系:⑴工作分析是绩效指标设定的基础,⑵绩效管理为员工培训提供了依据,⑶绩效管理为人员配置提供了依据,⑷绩效管理是薪酬调整的依据。

2、说明如何建立企业的关键绩效指标体系。

(P266)关键绩效指标中的“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。

在企业的战略体系建立以后,接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。

至于怎样从目标转化为指标体系,需要用到不同的工具,下面主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。

⑴战略地图:战略地图用来描述“企业如何创造价值”,确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。

战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁,也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

⑵任务分工矩阵:战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI 的制定,但是为了完成企业的战略目标,需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。

任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。

⑶目标分解鱼骨图:在绩效管理中,通过运用鱼骨图进行目标分解,其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务,运用鱼骨图分解为部门KPI,同样,这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。

⑷确定关键绩效指标的原则:符合SMART原则,即明确性原则,可测性原则,可达成原则,相关性和时限性原则。

⑸关键绩效指标的内容:一般来说,完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

第四章绩效管理案例分析题与答案解析

第四章绩效管理案例分析题与答案解析

第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。

具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。

在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?1.该部门在考评中存在的问题有:(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

(2)考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。

(3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。

(4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。

(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

(6)考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。

2.产生问题的原因是:(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

(2)绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。

第四章绩效管理案例分析题【可编辑】

第四章绩效管理案例分析题【可编辑】

第四章绩效管理案例分析题一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。

具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。

在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。

设计方案时需考虑各因素权重的不同。

三、某公司又到了年终绩效考核的时候了,从主管到员工每个人都忐忑不安。

公司采用强制分布式的末位淘汰法。

到年底,根据员工的表现。

将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%。

如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级。

如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗。

如果上岗后再被排在最后10%,则被淘汰。

培训期间只领基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。

财务部主管老高每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成的很好。

把谁评为E档都不合适。

去年,小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。

老高没办法只好把小田报上去了。

为此,小田到现在还耿耿于怀。

今年又该把谁报上去呢?(08.11)请回答下列问题:请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核?为什么四、当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时,他想:“现在,最终完成了。

人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)

人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)

人力资源管理第四章绩效管理 (含答案)第四章绩效管理一、单选题:1、绩效考核是指将员工的()作一比较,而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。

A、实际绩效与组织的期望B、个人成绩与群众测评C、群众测评与组织的期望D、实际绩效群众测评、组织期望E、实际绩效与领导意志2、符合绩效考核指标设置要求的是()A、认真完成自己的工作B、客户对我们的服务完全满意C、对顾客的询问立即给予答复,尽快解决他们提出的问题D、今年内完成两篇市场分析报告,并在《市场观察》杂志上发表3、下列陈述中,符合业绩考核指标设置要求是()A、领导满意B、100%利用时间C、接到任务及时完成D、一季度销售额达到300万元4、绩效指标不够清晰的是( )。

A、年销售额超过40亿元B、2年内成为知名企业C、市场占有率保持在50%D、净利润不低于3工作方式型19、将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合的绩效考评标准为()。

(A)分解提问标准(B)综合等级标准(C)综合提问标准(D)分解等级标准20、建立战略导向的KPI体系的意义不包括()。

(A)有助于员工的自我实现(B)对战略导向起牵引作用(C)最大限度地激发员工斗志(D)强调对员工行为的激励21、一般来说,根据工作产出设定关键绩效指标时,所依据的基本原则不包括()。

(A)增值产出的原则(B)目标导向的原则(C)结果优先的原则(D)设定权重的原则22、()是基于胜任特征的考评方法,使用这种方法得出的结果更全面、深刻。

(A)平衡计分卡(B)评价中心(C)行为定价法(D)360度考评23、劳动定额法属于()的绩效考评方法。

(A)品质导向型(B)结果导向型(C)行为导向型(D)综合型24、以下关于成绩记录法的表述不正确的是()。

(A)需要聘请外部专家参与评估(B)该方法具有很强的果会更好(D)由外部专家验证工作业绩是否真实准确25、以下关于图解式评价量表法的表述不正确的是()。

(A)考评效标涉及的范围较大(B)有广泛适应性(C)可以考评员工的品质特性(D)设计难度较大26、对于管理性组织和服务性组织的考评,一般不采用的指标是()。

案例分析题 4绩效管理

案例分析题 4绩效管理

案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。

去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是不知道他的上司对此怎么看。

小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是很经常地和他的上司交往。

在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需要改善的地方。

小王也同意此看法,他知道自己有一些缺点。

整个谈话过程是令人愉快的,离开他上司办公司室时小王感觉不错。

但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。

小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。

小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。

小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本案例回答下列问题:(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果其原因何在?怎样做才克服这问题的产生?答:(1)说明员工绩效面谈的作用:①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识;通过绩效面谈,使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识,有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人,对员工的成绩、优点进行表扬,要指出员工的问题、缺点,使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。

制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情,考评者要给被考评者一定的指导。

绩效管理案例分析答案

绩效管理案例分析答案

绩效管理案例分析答案【篇一:第四章绩效管理案例分析题及答案】=txt>一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。

具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。

在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?1.该部门在考评中存在的问题有:(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

(2)考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。

(3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。

(4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。

(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

(6)考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。

2.产生问题的原因是:(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

(2)绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。

高级人力资源管理师(一级)新教材课后习题答案第四章绩效管理

高级人力资源管理师(一级)新教材课后习题答案第四章绩效管理

第四章绩效管理1. 简述绩效管理系统的构成,以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。

答:(1)绩效管理系统的构成(P258):在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者;在横向分工与纵向分解上以考评结果为主;在功能上,包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励。

(2)绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系(P259):1)工作分享是绩效指标设定的基础。

绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。

2)绩效管理为员工培训提供了依据。

员工培训需求的来源大致有两个:工作分析和绩效管理。

工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平,而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距,为培训提供了依据。

3)绩效管理为人员配置提供了依据。

在企业中,工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同,而员工又都各具优势和劣势。

企业用人就要扬长避短,对于工作岗位的客观要求,可以通过工作岗位分析来衡量和确定。

4)绩效管理是薪酬调整的依据。

企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系,即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度,从而充分调动员工的积极性。

2. 说明如何建立企业的关键绩效指标体系。

(P266)答:关键绩效指标中“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。

在企业的战略体系建立以后,接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。

至于怎样从目标转化为指标体系,需要用到不同的工具。

下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。

1)战略地图:战略地图用来描述“企业如何创造价值”,确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。

战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁,也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

2)任务分工矩阵:战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订,但是为了完成企业的战略目标,需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。

绩效管理案例分析题及答案

绩效管理案例分析题及答案

第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20 多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。

具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。

在考评时,20 多人互相打分,以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?1.该部门在考评中存在的问题有:(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

(2)考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。

(3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。

(4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。

(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

(6)考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。

2.产生问题的原因是:(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

(2)绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。

三级 第四章 绩效管理 教材课后习题答案(企业人力资源管理师三级(助师)第三版 习题详解)

三级 第四章 绩效管理 教材课后习题答案(企业人力资源管理师三级(助师)第三版   习题详解)
第四章绩效管理
教材习题详解
1、简述绩效管理系统设计的基内容
答:绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
2、企业绩效管理包括哪五个具体阶段?每个阶段的工作内容和实施要点有哪些?
(四)总结阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断;
2、各个单位主管应承担的责任;
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,循循善诱、允许员工保留意见、拓展新的发展空间。
(五)应用开发阶段
1、重视考评者绩效管理能力的开发;
2、被考评者的绩效开发;
3、绩效管理系统的开发;
4、企业组织的绩效开发
3、如何对绩效管理系统进行评估?
么样的方法)
4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求(在什么时间做什么事)
5.另外还要在思想上、组织上有充分准备,做好宣传解释工作。解决“为什么要做”问题。
(二)实施阶段
1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
2.收集信息并注意资料的积累。
(三)考评阶段
1、考评的准确性;2、考评的公正性;3、考评结果的反馈方式。
答:(1)绩效计划的内容:是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见,形成契约的过程。
(2)绩效计划的特征:
①绩效计划是一个双向沟通的过程
②参与和承诺是制定绩效计划的前提
③绩效计划是关于工作目标和标准的契约
(3)绩效计划的实施流程:
1)准备阶段
①明确企业和企业员工的目标;
②明确职位工作分析和前一绩效周期的情况反馈;
5.强迫选择法:考评这不知道员工的考评结果;避免偏误;考评结果不反馈

2012人力资源管理师一级第四章绩效管理习题答案

2012人力资源管理师一级第四章绩效管理习题答案

人力资源管理师一级第四章绩效管理课后习题答案1、简述绩效管理系统的构成,以及绩效管理系统与人力资源其它子系统的关系。

(P258)绩效管理系统的构成:绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系:⑴工作分析是绩效指标设定的基础,⑵绩效管理为员工培训提供了依据,⑶绩效管理为人员配置提供了依据,⑷绩效管理是薪酬调整的依据。

2、说明如何建立企业的关键绩效指标体系。

(P266)关键绩效指标中的“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。

在企业的战略体系建立以后,接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。

至于怎样从目标转化为指标体系,需要用到不同的工具,下面主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。

⑴战略地图:战略地图用来描述“企业如何创造价值”,确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。

战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁,也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

⑵任务分工矩阵:战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI 的制定,但是为了完成企业的战略目标,需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。

任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。

⑶目标分解鱼骨图:在绩效管理中,通过运用鱼骨图进行目标分解,其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务,运用鱼骨图分解为部门KPI,同样,这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。

⑷确定关键绩效指标的原则:符合SMART原则,即明确性原则,可测性原则,可达成原则,相关性和时限性原则。

⑸关键绩效指标的内容:一般来说,完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

绩效管理案例

绩效管理案例

第四章绩效管理案例一韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司,在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。

该公司在中国各地投资兴建了几十家消费和销售公司,由于各个公司投产的时间都不长,因此内部管理制度的建立还不完善,因此在绩效评估中采用设计和施行相比照拟简单的强迫分布评估方法对员工进展绩效评估。

各个公司的消费员工和管理人员都是每个月进展一次绩效评估,评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。

但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题,但是又无法确定问题的详细表现及其产生的原因,于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进展诊断和改良。

咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个消费分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级,其中A代表最高程度,而E代表最低程度。

按照公司方面的规定,每次绩效评估中要保证员工总体的4%~5%得到A 等评估,20%的员工得到B等评估,4%—5%得D或E等评估,余下的大多数员工得到C等评估。

员工绩效评估的根据是工作态度占30%,绩效占40%—50%,遵守法纪和其他方面的权重是20%—30%。

被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象,并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响,结果使评估过程与工作绩效之间联络不够严密,因此对他们来说,绩效评估虽然有一定的鼓励作用,但是不大强烈。

而且评估的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差异。

因此在一个整体绩效一般的部门工作,工作才能一般的员工可以得到A或B;而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。

员工还指出,他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题,这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额,更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。

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第四章绩效管理案例与及答案案例1:A公司,成立于五十年代初。

经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。

目前公司有员工一千人左右。

总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。

在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。

由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。

为此公司从前几年开始,一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。

公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。

尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。

子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

通常的做法,都是到了年底要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法,使得员工的介入程度较高,颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。

公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。

由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意。

领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。

但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服。

考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。

进行到第二年时,大家已经丧失了第一次时的热情。

第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核的结果出来后,业绩差或好的领导并没有任何区别,自己还得在他手下干活,领导来找他谈话,他也只能敷衍了事。

被考核者认为年年都是那一套考核方式,没有新意,失去积极性,只不过是领导布置的事情,不得不应付。

请问:1、该企业绩效考核存在什么问题?请详细说明。

2、结合以上问题与原因,试述应如何进行有效的绩效考核。

答案要点:(一)该企业绩效考核存在问题如下:1、绩效指标的确定缺乏科学性2、考核周期的设置不尽合理3、考核关系不够合理4、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好(三)主要解决策略1、重新建立考核系统2、明确绩效考核系统包含的主要流程。

3、设计各种绩效考核表,将考核内容具体化4将绩效考核结果与晋升、工资相挂钩5、目标设定动态反馈指导定期考核绩效面谈案例2:周某到AD公司做人力资源经理已经有1个月了,他惊讶地发现,公司竟然没有对员工的绩效正式评价过。

AD公司是一家小型商业公司,这几年发展非常迅速,已经由最初的十几人发展到现在的150多人。

公司老总王某认为,有些事情如降低成本、提高销售额更为重要,加之业务繁忙,没有时间制定正式的绩效考评制度。

以前王某兼任人力资源部的工作,也采取了一些措施弥补不足,他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评。

一旦员工的销售业绩连续下滑,他就会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了许多,除了销售员的数量增加外,管理人员的数量也开始增加,但员工的流失率一直居高不下,王某不得不考虑建立绩效考评的正式制度,以及对管理人员进行考评等问题。

聘请了周某后,他希望周某能制定好的政策。

请回答以下几个问题:1.为什么说建立正式的工作绩效考评制度是必需的?2.假如您是周某,请分别为管理人员设计一套绩效考评方案。

答案:1、一套正式的制度对员工的行为进行约束;在公司的发展中,出现了员工士气不高,员工流失率高的问题,这些问题都可能通过绩效管理的一些功能得以解决;目前对公司来说,稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要,这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。

2、AD公司管理人员考评方案(一)目标通过采用自我评价和直接上级评价相结合的方式,对管理人员的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价,并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现,进而强化管理人员的竞争意识,促进他们不断地提高自身的专业素质和综合管理能力。

(二)、考评者与被考评者考评者为公司的总经理;被考评者为公司各职能部门、业务部门的负责经理。

(三)绩效管理内容及考评日期(四)考核指标管理人员的任务绩效考评指标管理绩效的考核指标(五)年度绩效管理实施及结果应用任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平。

年度综合绩效水平=所在部门年度绩效×3/4+管理绩效×1/43改错题:以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标:(1)及时收回货款(2)有效地使用时间(3)产品A一季度的销售量达到13000件(4)每两周更新一次市场数据(5)节约部门的开支(6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下(7)扩大市场占有率(8)保证数据的准确性答案:(1)及时收回货款,及时不明确,改为“发货后天内收回全部货款”(2)有效地使用时间,有效不明确,改为“将A流程时间缩短个工作日”(3)节约部门的开支,节约不明确,改为“把部门的预算减少%”(4)扩大市场的占有率,扩大不明确,改为“市场的占有率提高到%”(5)保证数据的准确性,准确性不明确,改为“数据的准确性达到%以上”案例4:某著名的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。

该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司,由于各个公司运营时间都不长,内部管理制度建设还不完善,因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。

生产人员和管理人员都是每个员进行一次绩效考核,考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。

但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题,但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因,于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现,该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级,其中,A代表最高水平,E则代表最低水平。

按照规定,每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价,20%的员工得到B等评价,4%-5%得到D等或E等评价,余下的大多数员工得到C等评价。

员工绩效考核的依据是工作态度占30%,绩效占40%-50%,遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。

被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响,使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说,绩效考核虽然有一定的激励作用,但是不太强烈。

而且,评价的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别。

因此在一个整体绩效一般的部门工作,即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B),而在一个整体绩效好的部门,即使员工工作非常努力,也很难得到A 或者B。

员工还指出,他们认为绩效考核是一个非常重要的问题,这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量,更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。

员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确,在销售公司中,销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的,这些因素都是自己通过努力无法克服的,但是,在评价中却被评为C甚至D,所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。

问题:请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。

参考答案要点:分析:该公司在绩效管理中存在的问题:1)绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响,使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说,绩效考核虽然有一定的激励作用,但是不太强烈;2)评价的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别。

因此在一个整体绩效一般的部门工作,即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B),而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力,也很难得到A或者B;3)员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。

绩效考核方案的构成:考核内容,考核形式,考核周期绩效管理的程序:绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈,绩效结果运用。

绩效评价与反馈阶段的具体程序有:确认目标和要求,管理工作过程,收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。

案例5:假如你是某制造公司员工关系部的主任,该公司年销售额高达2亿元,共有员工600人。

1年多以前,你曾帮助公司制定了一套根据工作目标完成情况来评定工作表现的方案,你觉得自己的部门应成为成功施行该方案的典范。

这个计划是由你与你的下属们在1年前共同制定的,你尤为关心的是生产安全主管张先生,其主要的职责是组织并指导安全生产及员工保健工作,具体包括制定公司安全生产的规章制度、安全预防措施、公共卫生、安全教育培训、事故调查分析、制度的贯彻执行以及紧急救护服务等。

为了履行职责,他必须与生产部门的各位管理人员密切合作。

张先生1年半以前出任安全主管,当时,公司的事故发生率和严重程度都比同行业平均水平高60%,主管部门和安全检查人员曾多次指出公司有违反安全标准的行为。

1年前,当你与张先生就安全工作目标的问题第一次进行会谈时,他在改善公司的安全生产和员工保健工作方面已经取得了相当大的进展,但还存在一些问题亟待完善。

以下表中所示为1年前你们双方共同确立的工作目标,以及截止上个月为止其实际工作成果的统计资料。

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