房地产管理系统的类关系图
建筑工程公司的组织机构结构图
WORD整理版优质参考资料房地产开XXXX发有限公司组织架构图房地产开发有限公司各部门职能说明书一、董事会职能1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理。
二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
房地产集团管控ppt课件
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
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集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
(房产信息管理系统)
摘要房产信息管理信息系统作为一个现代房地产企业的基本管理管理信息系统，是房产企业对房产与业主管理的基本依据。
开发这个房产系统，正是完善企业信息化管理的重要环节。
仅仅依靠人工已经不能满足复杂繁琐的管理要求，面对庞大的信息量，该方式现存在很多弊端。
因此，建立现代化的房产信息管理系统是一个成功企业的先决条件。
这样也大大减轻了工作人员的工作量，提高了工作效率，使原本复杂和枯燥无味的工作变得简单而轻松，并且一定程度上降低了管理成本。
本论文以“房产信息管理信息系统”的设计和开发为例，系统地阐述了该系统的设计开发的全过程，包括系统整体设计，逻辑框架与数据流程，各个功能模块划分，系统功能模块的设计与具体实现等部分。
该系统侧重于房产信息查询和数据库的维护，通过已编制好的程序，完成对房产信息的新增、修改、删除等等。
实现房产信息的更新、数据的管理和信息查询过程的完全自动化，完善房产管理的现代化，方便管理人员管理各方面情况，方便查询房屋业主的各方面情况，准确地掌握相关资料，方便有效地管理。
关键字：房产、效率、查询、数据1 绪论1.1背景全国房地产形势：１．下半年，货币政策预计会紧缩，上半年的信贷规模释放过大，而且是在没有下调准备金的情况下释放非基础性货币，激发了投资激情。
因此，下半年预计会收缩钱袋，防止资本型通胀。
２．房地产政策调控措施不会有大的改变，房价控制依然会是房地产政策的基调。
外资投资内地房地产的政策有所松动，这是一个需要十分关注的问题，投资性需求的大量增加，会影响房地产市场的健康。
当下中国的房地产产业定位依然主要是保障和改善居住水平，房地产的资本性位居其次。
３．０７年房地产市场的透支性释放，需要经过三个投资周期约２．５年（３０个月，房地产项目的投资周期约１０个月）的盘整，４万亿的投资效益已经开始显现，因此２０１０年上半年将是房地产行业真正的复苏期，下半年、２０１１年，才是房地产的又一轮高潮，说高潮，其实是相对来说的健康性递增。
房地产开发公司质量管理体系(带图)
xx房地产开发有限公司质量管理体系⽬录⼀、质量管理体系的构成 (1)（⼀）质量管理体系的定义 (1)（⼆）质量管理体系的内容 (1)（三）质量管理体系部⻔构成 (1)⼆、部⻔职责 (3)三、⼯作流程 (6)四、项⽬质量管理的主要内容 (9)五、开发质量管理相关制度 (12)六、现场管理程序⼿册 (30)七、“质量⼀票否决权”的使⽤规定 (35)⼀、质量管理体系的构成（⼀）质量管理体系的定义管理体系是建⽴⽅针和⽬标并实现这些⽬标的体系。
质量管理体系是在质量⽅⾯指挥和控制组织的管理体系，是⼀个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。
（⼆）质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是我公司为实现质量管理⽬标，在相应的管理⼯作中进⾏分⼯协作，在职务范围、责任、权⼒⽅⾯所形成的结构体系。
组织结构的本质是公司各部⻔员⼯的分⼯协作关系。
这个结构体系的内容主要包括：职能结构:即完成成本管理⽬标所需的各项业务⼯作及其关系，包括机构设置、业务分⼯及相互关系。
层次机构:⼜称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。
我公司管理层次分为公司层次，项⽬层次，岗位层次。
部⻔机构:⼜称组织的横向结构，即各管理部⻔的构成。
与质量管理相关的部⻔主要有总⼯办、⼯程部、采购部、事业发展部、⼈⼒资源部、项⽬部等相关部⻔。
职权机构:即各层次、各部⻔在权⼒和责任⽅⾯的分⼯及相互关系。
我公司的职权分级：质量第⼀责任⼈--公司总经理，质量第⼀执⾏⼈—公司总⼯程师，质量监管部⻔—⼯程管理部、采供管理部，质量执⾏部⻔—各分管项⽬部。
其他相关部⻔与上述部⻔相协调、配合。
（2）具体程序程序是为进⾏成本管理活动所规定的途径。
这个“途径”应该是最简捷的途径。
程序⼀般应形成⽂件，称为“程序⽂件”。
编制书⾯的或⽂件化的程序，其内容通常包括：活动的⽬的、范围、职责、权限和⼯作程序；在⼯作程序中⼜要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使⽤什么材料、设备和⽂件做?做到什么程度?如何对活动进⾏控制和记录。
房产中介管理系统的设计与实现
2.4操作可行性分析
本系统完成后最终形成可执行的EXE文件，只需要用户安装并且导入数据库即可使用。同时本系统界面友好、简洁，用户可以方便的使用该系统，实现各种功能，这同时也是我们设计该系统的最终目的。因此，从操作方面看设计本系统也是可行的。房产中介管理系统采用Visual C++ 6.0编程，并生产了可执行的EXE文件，这样对客户端要求很低，只要用户安装了ACCESS数据库即可。用户只要会简单的鼠标和键盘操作就可以了。
图2.1用户登录信息表（login）的实体及其关系的E-R图
图2.2可租房源信息表（bill）的实体及其关系的E-R图
图2.3可售房源信息表（bill2）的实体及其关系E-R图
图2.4房源信息表（goods）的实体及其关系E-R图
3.
现在需要将上面的数据库概念结构模型转化为Access数据库系统所支持的实际数据模型,也就是数据库的逻辑结构。系统需要有以下几个表:
表3.2可租房源客户表（bill）
字段名称
数据类型
说明
Id
文本
房源编号
type
数字
房源属性
time
时间/日期
时间日期
storage
房地产企业运营管理(精编课件).ppt
精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备 临时施工用电 临时施工用水 场地平整 场地详勘 基坑和桩基施工 土方挖运、基坑支护 桩基施工（含检测） 地下室施工 地下室基础垫层施工 地下室基础防水施工 地下室基础施工 地下室底板施工 地下室顶板施工 地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念 计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行 预先的行动安排。 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分 桩基工程桩基检测工程 地下室人防工程白蚁防治工程 防水工程 玻璃幕墙、裙房外墙装修工程 防火门供货及安装工程 入户门供货及安装工程 塑钢门窗、铝合金门窗制安工程 （含百叶窗） 屋面造型工程阳台栏杆安装工程 水池防护工程垃圾中转站施工 涂料工程 安装工程 游泳池系统安装工程消防工程 燃气工程空调安装工程 变配电设备安装工程 环保发电机分项工程 看楼电梯电梯工程 商场货梯安装工程 屋顶泛光照明工程 保安对讲工程 闭路监控系统及广播系统 宽带网络系统 电视、电话系统远程抄表系统 室外给排水管网工程 商场扶梯安装工程停车场管理系统
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
物业管理系统主要功能模块的演示
第二节 掌握物业系统的科学管理思路
3、习惯以系统为伴
日常事务可围绕系统的功能节点下达指标，从而调动下属的积 极性，共同提高管理水平，每天至少抽出30分钟用在物业系统 的登陆和数据的查询。
第一节 快速提升使用物业系统的兴趣
2、统计口径的差异性：
由于各管理单位单个运作，业务操作流 程与处理方式多样，费用项目名称各 异，在数据统计口径上不可避免地存 在一些差异性，导致总部收集的统计 报表在可比性在存在不足之处，在工 作考核时必须耗费很多精力来调整和 融合以弥补这些差异，再加上手工操 作，加大数据统计的时间与难度，报 表的数据未能满足领导层决策的需求；
公司级：维修分类、物资档案、 设备档案
管理处：仪表类型、收费标准
集团级：安全事件类型、消防 事件类型 公司级：环境、安全、消防区域
物业管理系统 基础档案
（初始化）
集团级：业态类型、户型类 别、朝向类型 集团级：收费项目、合同类型
公司级：项目档案、户型档案、 楼栋档案、房产资料、票据管理
公司级：管理处档案
4、掌握几项常用的IE属性修改操作
了解初次登陆NC系统前要做的相关设置。包括：下载并安装NC控件 文件、设置IE安全参数、增加可信用站点、检查电脑（客户端电脑 属性）的名称是否无汉字等；
懂得系统的登陆方式、 NC缓存文件的清除等。 ＞＞
熟悉NC登陆后软件界面的展示、消息公告的发布、功能模块的打开
方式、页签的布局方法等操作。 ＞＞
第三节 了解物业系统学习的常用方法
3、了解物业系统的管理优势
房地产销售管理系统
房地产销售管理系统组员:房地产销售管理系统1.需求描述1、1功能需求系统包括五大功能模块:主要功能模块有基本资料、客户管理、房屋销售、收款管理、统计管理等功能模块。
1.基本资料主要包括楼盘房屋资料、员工资料功能子模块。
楼盘房屋资料:主要就是登记楼盘与房屋详细信息的管理。
员工资料:可对员工的个人信息情况进行管理、以及员工的楼盘销售业绩情况。
2.客户管理就是对客户的个人信息情况进行管理。
主要包括来访客户资料管理、一般客户资料管理、预订客户资料管理、购房客户资料管理等功能子模块。
来访客户资料管理:主要登记来访的客户信息资料,查出潜在的客户。
一般客户资料管理:主要登记一般的客户信息资料,查出潜在的客户。
预订客户资料管理:主要登记预订的客户信息资料。
购房客户资料管理:主要登记购房的客户信息资料。
3.房屋销售主要包括房屋销售、已销售房屋资料、已预订房屋资料等功能子模块。
房屋销售:主要就是对房屋进行预订、购买等销售的管理。
已销售房屋资料:管理已经销售的房屋信息资料。
已预订房屋资料:管理已经预订的房屋信息资料。
4.收款管理主要包括未收款管理、已收款管理、到期收款提示管理等功能子模块。
未收款管理:主要针对已签定合同的房款收款管理。
已收款管理:管理已经收款完成的房屋合同信息资料。
到期收款提示管理:主要就是针对客户分期付款的到期付款的提示功能。
5.统计管理:包括销售代表销售记录排行、楼盘销售排行统计、收款情况统计等。
报表可以根据客户的要求进行设置。
1.2数据分析房地产销售管理系统所用到的数据有:1、基本资料的输入楼盘房屋资料信息:楼房号,单元,房号,预测面积,单价,总价,房型,房屋状态。
员工资料信息:员工编号,姓名,所属部门,性别,年龄,学历,职位,联系电话。
2、客户管理来访客户信息:客户编号,姓名,联系电话,联系地址。
一般客户信息:客户编号,姓名,性别,联系电话,需求面积,需求类型,需求房型,计划付款方式,联系地址,职业,身份证号,单位。
房地产销售管理信息系统
房地产销售管理信息系统分析与设计目录一、战略规划 (1)（一）选题意义 (1)（二）企业战略分析 (1)（三）评价企业信息化水平 (1)（四）系统规划 (1)二、可行性分析 (5)（一）现状分析 (5)（二）可行性分析 (5)三、系统分析 (6)（一）现有系统分析 (6)（二）新系统分析 (15)四、系统设计 (24)（一）系统结构模块结构图 (24)（二）代码设计 (27)（三）数据库设计 (28)（四）输入、输出及菜单设计 (33)（五）处理流程设计 (36)一、战略规划（一）选题意义利用计算机技术建立管理信息系统实现房屋销售管理势在必行。
房屋销售管理是一项复杂而又细致的工作，房源基本信息资料管理、客户资料管理、销售管理、财务管理一般不允许出错，如果实行手工操作管理，这就会耗费管理人员大量的时间和精力。
虽说现在房地产企业也进入了信息化时代，但仍需要手工收集资料，销售时仍需要销售员进行推销出售。
对于房地产企业来说，利用计算机支持企业高效率完成房屋销售管理的日常事务，是适应现代企业制度要求、推动企业管理走向信息化、规范化的重要条件。
计算机进行房屋销售的管理，不仅能够保证各项信息准确无误、快速输出，同时计算机能够替代销售员进行网络售房。
房地产销售系统能够极大地提高管理的效率，大大的减少了工作人员的时间和精力，也是企业的科学化、正规化管理与世界接轨的重要条件，使得房地产企业从半信息化进入全信息化时代，实现网上售房。
开发本系统就是为了解决企业在房屋销售管理中的一些不规范，使房屋销售管理更加规范、有效，进入全信息化时代。
（二）企业战略分析中天房地产通过建立销售管理系统，进行房源基本信息管理、销售管理、财务管理、售后管理等一系列功能，进而完成企业的进一步战略规划，对企业的资金，人才等进行统筹规划，使成本得到降低，效益得到提高，使得房屋销售管理更加规范化、有效化、全信息化。
中天房地产企业的发展可以分为三个阶段准备阶段、成熟阶段、后期阶段；这三个阶段囊括了中天房地产企业发展的全过程，有效地将企业资源进行彻底的分析与分配。
超全!房地产精细化管理
操盘手
组织架构 运作模式
合伙人
品牌
价格 服务
合作人
计划
（资金/进度）
产品 管控
土地 材料
面积最大化
赢
利润最大化
利
盘活现金流
重大技术变更
内
部
材料/设备定板
选 择
决策
整体水平提升 开发成本上升
报批/报建 外 施工环节 部
变化
市 场
政 策
干扰
推卸责任 谋取利益 土地 信贷 销售 舆论
摩擦
人 为
非 人 为
质量
规划要点 开发强度：建筑密度/容积率/道路/ 停车/限高/退红线
开发配套：生活配套/人防配套 项目定位 开发档次/营销主题
开发顺序/开发配套 设计指标：住宅总面积/户型比例/户型面积/
内
设计
配套面积/层数/层高 空间形态：建筑体量/建筑风格/建筑景观
容
要点
物管要求：主次入口/道路/交通/停车管理
成果 要求
建筑风格技术经济评审图
现代风格
年轻型
舒适型
高技型
先锋派
内
西方古典主义风格
容
中国传统风格
对色彩/材质/细节的把控
异域风格
意大利式
西班牙式
泰式
风格营造与规划、户型及园林的关系
建筑细部技术经济评审图
美观度
实用度
门窗
成本
关注性价比
施工难度
内
维护
容
栏杆/栏板 玻璃栏板
铁艺栏杆
百叶
空调百叶/对管道的遮掩 住宅做法
洗菜盆：尽量可自然采光
冰箱、微波炉、厨柜的位置应提前考虑
综合管线
房地产企业公共关系维护与公关技巧
1.外部公共关系平台构建与维护平台
房地产项目开发运营主要涉及公共关系单位表:
中央政府 省市政府 区政府 管委会
规划局 建委 国土局 房管局 安质监站 交易中心
勘测院 测绘所 园林局 消防 人防办 气象局 节能中心 市政局 环保局 交通局 税务局
公安局 水务局 电力局 燃气公司 供暖公司 民政局 国安局 江河道管理局 机场管理 港务局 媒体 教委
案 例: 复地集团某分公司内部公共关系处理分析
案例: 发展部与上下游部门内部公共关系敏感点
研发部
设计条件 项目资料移交
工程部
交地
发展部
资金计划 工作计划
计划财务部
可行性分析
人力储备 后勤保障
投资委员会
人力资源及行 政部
营销部对发展部的支持 根据市场现状及竞争情况, 明确目标客户, 确定项目的市场定位, 提出市场
1.管理建筑业企业、工程监理企业、工程质量检测机构、工程造价咨询单 位资质和从业人员资格；2.监督管理建设工程施工许可、监理、质量、施 工安全、保险、担保、竣工验收等工作；3.监督管理建筑材料、建筑机械 与设备的施工准入 4.拟订建设工程招标政策并监督实施；管理建设工程 招标代理机构资质；监督建设工程合同
权籍处
1.负责城镇、农村土地房屋确权、登记、发证和权籍档案管理； 2.处理房屋土地权属历史遗留问题； 3.组织开展土地资源利用调查、动态监测及地籍、房籍权属调查。
科长、处长、 分管局长
部门 市场处
用地处 （征地处）
职能 1.承担房地产市场的监督管理，规范房地产市场行为，维护房 地产市场秩序；承担房屋的转让、租赁等交易合同登记备案管 理工作
同上
1.管理房地产开发企业资质、项目转让和项目资本金；2.指导全市危旧房 同上 改造工作，拟订主城区危旧房改造政策和年度改造计划并监督实施。。
房地产市场基础信息数据标准
房地产市场基础信息数据标准(总25页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-房地产市场信息系统技术规范目录1 总则2 术语和代号术语代号3 基本规定系统构成数据构成各子系统与数据之间的关系其他要求4 统计分析与信息发布子系统一般规定统计分析4，3信息发布5 新建商品房网上备案子系统一般规定功能要求数据要求6 存量房网上备案子系统一般规定功能要求数据要求7 从业主体管理子系统一般规定功能要求数据要求8 项目管理子系统功能要求数据要求9 登记管理子系统一般规定功能要求数据要求10 测绘及成果管理子系统功能要求数据要求11 系统安全和保密技术要求实体安全运行安全信息安全权限管理12 系统验收附录A 数据采集要求统计数据和发布数据业务数据从业主体数据基础数据本规范用词说明附：条文说明1 总则为规范房地产市场信息系统的建设，制定本规范。
本规范适用于房地产市场信息系统的规划、实施和验收。
房地产市场信息系统的规划、实施和验收除应符合本规范外，尚应符合国家现行有关标准的规定。
2 术语和代号术语房地产市场信息系统 real estate market information system以计算机信息技术为基础，满足房地产开发、测绘、交易和登记等业务管理需要，并实现以上业务的信息采集、管理、统计和发布的信息系统。
物理数据 physicaldata描述宗地、幢及户的自然特征的数据，包括物理图形数据和物理属性数据。
权属数据 prOpertydata描述宗地、幢及户的权利特征的数据。
楼盘表 buildingtable描述物理数据及其关联关系，并可与权属数据等其他相关数据相关联的数据组织方式。
户 unit幢内具有连续空间及边界的、具有独立户号、可独立登记的结构单元，也可称为套。
自然幢 naturalbuilding一座独立的、包括不同结构和不同层次的房屋。
逻辑幢 10gicalbuilding根据数据组织和管理的需要，对自然幢按结构或类型进行逻辑分割而成的房屋。
房地产开发全流程图解
房地产开发全流程图解房地产项目的整体开发涵义——通过整合多种资源为人们提供居住空间并改变人们生存物质环境的一种活动。
房地产项目的整体开发流程——一个房地产项目的整体开发经营行为▶房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！▶前期(决策期)——由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；▶中期(实施期) ——由施工图设计到入伙——重在执行；▶后期(运营期) ——入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。
房地产项目的整体开发流程——企业视角与客户视角案例：佳兆业项目整体开发流程▶18个关键节点——里程碑计划（一级计划）▶签订土地合同至获取施工许可证5个月时间；▶拿地7个月后开盘！（恒大地产拿地后6个月开盘。
）•项目启动会（即项目启动时间，取得设计要点后经集团评审通过的时间）；•国有土地使用证(指国有土地使用证的签发时间)；•建设用地规划许可证（指建设用地规划许可证的签发时间）；•总平图规划设计完成（指规划设计完成时间，以上报规划局的签收时间为准）；•方案设计完成（指方案通过集团董事会批准的时间）；•方案图报建（指取得政府相关部门批文时间，以最后部门的批文时间为准）；•桩基施工图完成（指可用于招标及施工的桩基施工图完成时间）；•主体施工图完成（指可用于招标及施工的施工图完成时间）；•建设工程规划许可证（指建设工程规划许可证的签发时间）；•精装交楼标准施工图及材料定板（指拟批量精装交楼项目可用于招标及施工的施工图完成时间）；•项目开工（指项目动土时间，以土方开挖或桩基施工的开始时间为准）；•施工许可证（指施工许可证的签发时间）；•主体开工（指总包单位进场，以地下室底板或者承台基础施工开始时间为准）；•预售证（指预售许可证的签发时间）；•开盘（指取得预售证后，正式开盘销售的时间）；•主体封顶（指主体屋面结构的完成时间）；•竣工验收（指竣工验收备案证明的签发时间）；•入伙（指第一批办理集中交付的时间,不指与小业主签订购房合同上的交楼时间）。
(方案)万科的房地产客户关系管理.ppt
September 2008
-1-
优选
什么是客户关系管理
客户关系管理是Customer Relationship Management的缩写，是一套旨在健全、改善企业与 客户之间关系的管理系统。企业通过管理与客户的交流，了解并影响客户的行为，从而提高客 户保持率、客户忠诚度和客户收益率。
- 31 -
优选
- 32 -
优选
【方法】万科投诉管理
- 33 -
优选
- 34 -
优选
- 35 -
优选
- 36 -
优选
- 37 -
优选
- 38 -
优选
- 39 -
优选
- 40 -
优选
- 41 -
优选
- 42 -
优选
- 43 -
优选
- 44 -
优选
- 45 -
优选
【方法】万科风险评估与预防
-3-
优选
个体顾客价值和顾客规模决定了顾客总体价值
客户现金流
Annual profit/ customer
Price premiums Recommendations
Cost savings
Sales growth per customer
Base profit
2
3
4
5
6
7
8 Acquisition cost
万科 2001年，深圳金色家园事件 2003年，北京城市花园遗留问题 2004年，武汉四季花城垃圾场问题
重庆龙湖 2006年，水晶郦城幼儿园等业主风波
-5-
优选
-6-
优选
从引进索尼的服务理念开始，万科的客户理念经历了多次升级，以客户为导向的发展 战略始终贯穿于万科的成长历程。
房地产登记涉及的主要图纸说明
房地产登记涉及的主要图纸说明依照《中华人民共和国测绘法》（中华人民共和国主席令第七十五号）第五条：“从事测绘活动，应当使用国家规定的测绘基准和测绘系统，执行国家规定的测绘技术规范和标准。
”依照《房产测绘管理办法》（中华人民共和国建设部、国家测绘局令第83号）第三条规定：“房产测绘单位应当严格遵守国家有关法律、法规，执行国家房产测量规范和有关技术标准、规定。
”在房地产测绘和权属登记中主要涉及到地籍图和房产图、查丈原图三种图件，以下就上述图件作简要说明：1、地籍图（按照国家土地管理局《城镇地籍调查规程》TD1001-93技术规定测绘）地籍即土地的户籍，是记载土地及其上附着物的位置、界址、面积、质量、权属和用途等基本状况的薄册、数据和图纸等。
为此所做的调查和测绘工作，总称地籍测量，也称土地测量。
地籍图是地籍测量绘制的图件，是一种详细划分土地权属界限的地图，用于说明或证明权属土地的位置和面积等。
地籍图可分为基本地籍图和宗地图。
（1）基本地籍图基本地籍图是全面反映土地及其上附着物的位置和权属等状况的基本图，是测绘宗地图的基础资料。
基本地籍图的比例尺，大中城市市区一般为1:500，城市郊区、镇一般为1:1000。
地籍图表示的内容包括地籍要素和必要的地形要素。
在地籍原图的基础上，量算宗地面积和其他要素的面积，并蒙绘、复制宗地图。
4 211211112242102421121192117211621413151618广播电视服务部英城商场松辽商场粮油供应站工商联合会药材采购站中央西路2426283032292527(12)(23)4 242密云路(21)(12)、(21)、(23）表示街坊号；分数表示宗地号与地类号，分子为宗地号，分母为地类号；24、26、28等表示门牌号。
松辽商场位于中央西路24号，宗地号为第23街坊第1宗地，地类号为211，表示商业服务业用地。
（2）宗地图宗地是指土地使用者的土地权属界址线所封闭包围的一块土地，它是土地权属的基本单元。
房地产公司组织架构及岗位职责
房地产公司组织架构及岗位职责一、组织架构二、组织关系一、机构设置最高权利机构:【董事会】董事会为地产公司的最高权利机构,主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心。
营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部；产品研发中心下设：研发部、设计部;工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部；拓展中心下设：拆迁部、拓展部；注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部。
二、部门职责(一）总经办1.组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。
2.组织审议、审订公司中、长期发展规划,经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。
3.组织审议、审订公司年、季、月度经营计划，经总经理审批后负责部署实施。
4.监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。
5.对各部门经营计划完成情况进行考核，并报总经理审批。
6.汇集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考.7.根据公司业务发展需要以及公司目前状况,进行人力资源管理，以适应公司发展需要。
(二)营销管理中心1。
内部立项后,统一安排立项和整体方案设计工作。
2.协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续。
3。
协调管理市场部及销售部选择外部营销公司,制定产品方案与营销计划。
4。
协调管理工程技术部完成设计规划。
5。
负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果。
6.负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求.7。
负责协调管理工程现场的销售工作。
8.负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。
*市场部1。
负责公司市场研究工作.2。
及时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势,并确保信息的有效性.3.组织项目市场调研,编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销策划报告。
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