集团权责手册(战略及运营管理权限)

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集团权责手册(业务管理权限))

工程部营销部成本部行

政人事部

财务部分

管

副

总

总经理投资拓展中心

集团营销中心

集团采招中心

地产开发中心

商业运营中心

总截办公室

集团财务中心

分管副总

执行副总裁

决策委员会

董事长

11.1信息收集

1.1.1土地储备计划编制与

审批

1.<土地储备、拓展计划>

集团投资拓展中

心①②③

④

1.1.2

土地信息收集、跟踪、谈判 1.<土地信息收集表>2.<土地及项目资源信息库>

集团投资拓展中

心①

②

1.1.3项目内部立项申请 1.<项目启动计划>

2.<项目立项建议书>

集团投资拓展中

心

①②③▲

1.2

预可行性研究

1.2.1初步产品建议书的编

制与评审 1.<初步产品建议书>(含市场/定位/客

户/功能/户型/风格/物业/营销计划/风

险等)

2.概念规划草案编制集团投资拓展中

心集团营销中心

设计部

①②◎③④

1.2.2

<项目预可行性研究报告>编制及初审

1.<项目预可行性研究报告>

集团投资拓展中

心

◎

①▲②③

▲投资拓展中心组织成立:可行性研究小组，参与部门：营销、设计

、工程、成本、法务、财务；

1.2.3项目取得预案及初审

1.<项目取得预案>

2.开始土地获取及其他手续办理（含建设用地批准书、土地使用证、建设

用地规划许可证等获取方案）集团投资拓展中

心①②③▲

1.3

投资决策论证

1.3.1项目投资决策（预可

行性研究报告及项目

取得预案） 1.<预可研报告评审及投资决议纪要>（含土地定价）

集团投资拓展中

心①▲②③

22.1

项目启动及任务下达

权责手册

《权责手册》使用说明

1、内容说明

1）本权责手册中“集团总部”指浙江佳源房地产集团有限公司总部，“房产公司”指集团所属的房产公司。

2）本权责手册中所列事项主要体现集团房地产开发业务中与集团总部相关的管理事项。

2、图例说明

图例权责释义

●发起启动并主导完成某项工作

○参与/评审配合发起部门完成某项工作，或对某项工作成果提出专业意见

①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩会签/审核承担管理责任的上级检查工作成果或方案（数字表示审核顺序，符号相同表示同时并行审核）

□审批终审工作成果或方案，并作出决策

☆备案知晓相应情况，或保存相关资料

运营管理部营销管理部综合

管理部财务管理部

资金管理部

成本管理部

招聘培训部

绩效流程部

文秘宣传部

接待后勤部

信息化部

上

市管理部资本市场部

1.1项目投资决策会

55○○

○○

○●○○

①○②○○

□

1.2项目投资合作协议/项目股权转让协议43●①②③□1.3土地出让合同3●

□☆1.4项目责任书签订33○●①○②

□

1.5

项目运营启动会

○○

○

●○

○

□○

○○1.1

方案设计1.1.1

规划设计方案

107●①②③○○④○⑤○○□

1.1.2景观、室内（仅样板区）专项设计方案85

●

①②③○○

④○□

○○

1.1.3其他设计方案5●○○○①□☆1.2

初步设计

1.2.1初步设计成果备案3●○○○①□☆○○

1.3

施工图设计

1.3.1施工图设计成果备案3●①□☆1.4

设计变更1.4.1一类设计变更95●○○①②③○

④

□

1.5

方案调整1.5.1整体方案调整

107●○○○①②③○④○⑤

□

1.5.2后期方案调整（仅调整户型、划铺的）5●○○①□☆○1.6

集团组织管理手册

元创集团

组织管理手册

（2016版）

第一部分组织管理手册说明3

一．手册的基本内容3

二．手册的发布、调整和修订4

第二部分组织架构设置5

一．集团组织架构图5

第三部分集团委员会设置6

第四部分集团各部门职能和组织架构9

一、通用职责9

二、资金中心11

三、投资中心错误!未定义书签。14

四、工程中心16

五、成本中心19

六、财务中心22

七、行政人事中心24

八、销售中心29

九、商管中心错误!未定义书签。4

第五部分项目公司（项目部)的组织架构与部门职能38

一、通用职能38

二、项目部39

第一部分组织管理手册说明

本手册用以说明集团投资、开发、营运过程中的组织关系、权责关系，是集团组织管理的基本文件。

一．手册的基本内容

组织管理手册主要包括两部分的内容:

1、组织架构概述：本部分是集团组织结构图的概述，通过组织结构图阐述各部门之间的关系.

2、集团部门职能:本部分分别阐述了集团和项目公司各部门的部门组织架构设置图和主要的职能.

注：①各岗位的工作目标和内容、上下级关系、主要职责、能力素质要求等,在《岗位说明书》中明确.

②集团关键权责的描述，见《集团授权体系》.

③各项业务的开展和具体操作，见《流程管理手册》.

④角色定义：

二．手册的发布、调整和修订

1.本手册是集团组织管理的基本文件，是组织结构建设必须遵循的依据，也是组织发展的重要

保障之一。

2.人力资源中心应根据集团发展要求、及权责分配的调整或业务流程的变化，及时对组织结构

提出调整修订方案，报集团决策层评审和董事长审批通过后下发执行。同时根据批准的新组织管理手册完成相关岗位说明书的调整修订.

集团企业授分权管理手册

1. 管理手册目的

本手册旨在规范集团企业内部的授分权管理，明确各个层级的责任和权限，以

促进企业的高效运作和发展。

2. 授分权管理原则

2.1 分权与责任对等原则

在授分权的过程中，应确保责任与权力对等，有责任的人应有相应的权力支持。

2.2 透明化原则

授分权的决策过程应透明、公平，避免出现权力滥用或不公平的情况。

2.3 审慎原则

在授分权过程中，应充分考虑各个层级的实际情况，确保授予的权力能够被有

效执行。

3. 分权层级

3.1 高级管理层

高级管理层应具有最高的决策权和责任，负责制定企业整体发展战略和政策。

3.2 部门主管

部门主管负责制定和执行各自部门的具体计划和目标，并管理部门内部的事务。

3.3 员工

员工在授分权过程中应被授予适当的自主权，以在日常工作中更高效地完成任务。

4. 授分权流程

4.1 制定授分权政策

高级管理层应制定明确的授分权政策，包括授权的范围、程序和流程等。

4.2 评估授权对象

在授予分权之前，应对授权对象的能力和责任意识进行评估，确保授权的有效性。

4.3 确立授权范围

根据部门和职责，明确授权的范围和权限，避免权责不清或交叉授权的情况发生。

4.4 监督和评估

定期对授权对象执行的情况进行监督和评估，及时发现和解决问题，保证授权

的有效性和合理性。

5. 授分权管理的挑战与对策

5.1 沟通障碍

加强内部沟通，建立有效的信息共享机制，提高各级员工的沟通协调能力。

5.2 权责不清

明确职责范围，建立明确的工作制度和流程，避免出现权责不清的情况。

5.3 控制风险

建立风险管理机制，定期进行风险评估和控制，避免授分权管理过程中出现潜

公司管理权限手册及规定三篇

篇一：省XXX投资有限公司总部管理权限手册

第一章总则

第一条为科学合理地界定XXX省XXX有限公司总部各部门的关键权限，建立规范的母子公司管理控制体系，促进XXX集团可持续发展，根据XXX集团的实际情况，制定本手册。

第二条正文表述中，除非特别声明，“集团”代表“XXX省XXX有限公司及控股子公司”，“集团总部”代表“XXX省XXX有限公司”，“子公司”代表“XXX省XXX 有限公司的子公司”。

第三条本手册与XXX集团管理规程相配套，从更细致地层面界定了XXX集团各部门及高管的权限划分。

第四条在编制过程中我们考虑了内部程序与法定程序的结合，一般按照法定程序需要子公司董事会/执行董事核决的相关事项在本手册中将先通过集团总部总裁办公会审议。在实际子公司的相关事项管理过程中，总裁办公会审议代表集团内部核决权，审议的最终结果通过子公司董事会/执行董事进行法定核决。

第五条本权限手册内容主要界定集团总部各职能部门及以上职位的权限，包括集团总部内部事务的权限及对子公司审核核决的权限。权限表列示了管理活动类别、内容、经办部门、以及该项管理活动所涉及的部门或职位，并描述了部门或职位在管理活动中的权限。

第六条权限表权限分类：

第七条提案代表编制方案或组织编制方案或建议；

第八条审核代表对提案的内容、方式等进行审查；

第九条审议代表集体审核及研讨、建议，以会议的形式进行；

第十条核决代表批准；

第十一条备案代表知情、监督权力。

第十二条本手册权限主要从投资发展类、经营管理类、审计监察类、行政管理类、人力资源类、财务管理类和后勤保障类分别界定关键事项的权限。

权责管理手册

审批
2) 年度资金管理
财务管理部
审批
3)
年度客户满意度提升计划
营销客服部
审批
4) 人力资源规划
人力资源部
审批
5) 年度审计计划
审计监察部
审批
3 三级计划
3.1 项目计划
1) 项目总进度控制计划城市公司项目部文件审批
2) 出图矩阵表
城市公司设计部文件审批
3) 报建矩阵表
城市公司综合部文件审批
评审会评审会
4）城市公司年度经营规划城市公司综合部评审会
2 二级计划
2.1 项目计划
1）项目一二级节点计划城市公司综合部审批
2）销售目标与计划
城市公司营销部审批
3）项目营销费用预算
城市公司营销部审批
4）项目风险管理计划
行政运营部
审批
2.2 职能计划
1) 土地储备规划
战略发展部
三级计划需在会前经城市公司总经理或集团职能部门总监审核。 8)表中填充红色底色部分内容为原来权责手册中没有但在实际工作中必须要完成的工作。
编号：LYJT-ZZQZ-JH
版
城市公司
本：V1.0
总部
业务决策委员会
财务部
综合部
分管副总
总经理
战略发展部

权责管理手册2

1.0目的

为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。

2.0 适用范围

集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。

3.0引用文件

4.0 职责

4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。

4.2人事行政部门负责具体的管理。

5.0权责体系手册管理

5.1权责管理说明

5.1.1 本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参照集团相关

规章制度和业务流程文件的有关规定执行。

5.1.2 权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现。

5.1.3 本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。

5.1.4 权责执行本职缺位时，只有上级才能代理下级执行。

5.2术语说明：

5.2.1 提案（符号为▲）：提出经办人往往为需求的发起者。一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进

行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。

5.2.2 参与（符号为△）：参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。

5.2.3 监督指导（符号为◎）：对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。

5.2.4 审核（符号为◆）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的

角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核。

公司分权手册

优质手册，欢迎您参考使用！

公司分权手册

-------------手册-------------

1 目的

为了明确总经理、分管副总、总监层面以及项目的权责划分，使各项工作审批更加清晰，方便各业务部门掌握、理解，特制定本手册。

2 权责

2.1 公司总经理、常务副总经理、分管副总、总经理助理工作分管部门如下：

总经理：分管财务部

常务副总经理：分管物市场部、销售部、物流采购部、生产部、技术质量部

副总经理（一）：分管战略发展部、人力资源部、综合管理部

副总经理（二）：VIP客户项目组

副总经理（三）：分管市场部、销售部

总经理助理：协助常务副总经理管理生产部、物流采购部、技术质量部，受常务副总委托，行使相

当于副总的管理与审批权限。

2.2 上述分工要求，所有一切事宜，各部门工作在超出本部门工作职权范围之外，均首先应向分管副总报告，再由分管副总根据分权手册的规定，决定是否需要向上一级报告处理。

2.3 常务副总经理、副总经理对其分管部门的审批负责，在总经理授权的情况下有对其他部门的审批权。同时，副总经理对其他部门需要的审批工作有建议和要求的权力，各部门不得以非分管为由拒绝。在有分歧产生时，提交分管副总相互协商解决。

2.4 下表中没有明确注明是那位分管副总的均为审批部门的分管副总。

2.5 涉及部门层以上申请，一般情况最低由中心主任提请并递交申请；

2.6 所有涉及多部门、多层级的OA审批，分权手册建议在提交最终审批人前采取会审的方式进行，将该流程涉及到最高（或主导部门）的审核人设定主办人，从而提高审批的效率；

3 术语

公司管理权限手册(试行)

X X X省X X X投资有限公司

总部管理权限手册（试行）

第一章总则

第一条为科学合理地界定XXX省XXX投资有限公司总部各部门的关键权限，建立规范的母子公司管理控制体系，促进XXX集团可持续发展，根据XXX集团的实际情况，制定本手册。

第二条正文表述中，除非特别声明，“集团”代表“XXX省XXX投资有限有限公司及控股子公司”，“集团总部”代表“XXX省XXX投资有限公司”，“子公司”代表“XXX省XXX投资有限公司的子公司”。

第三条本手册与XXX集团管理规程相配套，从更细致地层面界定了XXX集团各部门及高管的权限划分。

第五条本权限手册内容主要界定集团总部各职能部门及以上职位的权

限，包括集团总部内部事务的权限及对子公司审核核决的权限。权限表列示了管理活动类别、内容、经办部门、以及该项管理活动所涉及的部门或职位，并描述了部门或职位在管理活动中的权限。

第六条权限表权限分类：

第七条提案代表编制方案或组织编制方案或建议；

第八条审核代表对提案的内容、方式等进行审查；

第九条审议代表集体审核及研讨、建议，以会议的形式进行；

第十条核决代表批准；

第十一条备案代表知情、监督权力。

第十二条本手册权限主要从投资发展类、经营管理类、审计监察类、行政管理类、人力资源类、财务管理类和后勤保障类分别界定关键事项的权限。

亿城集团股份有限公司权责体系手册_2009年

组织

城市公司

高管

部门董事会总裁副总裁（拓展、营销）副总裁（董办、审计）

财务

总

监总裁助理

(设计）总裁助理（营销）董办运营管理中心法务人力资源部品牌营销中心投资发展部财务管理中心成本管理中心设计研发中心

客户服务中心行政部监察审计部城市公司总经理城市公司副总

、

总助

行政人事部财务部成本部职能及权责项目权责分项

目标成本限额设计要求及成本控制建议书

审批

备案*

*主办***

项目各阶段项

目成本测算书/

X X 审批*备案**主办***确定项目目标成本（城市公

司办理/集团复核）/

X X

审批

备案

主办

*审核

成本分析动态成本分析（季度）X X 审批备案审核审核主办成本月报X X 审批备案审核审核主办项目开发成本后评估X X 审批

***

备案

*审核*审核主办结算审核

超合同价5%内且50万

以下X X

*审核

*审批

**主办

超合同

价5%或

50万以上

X X

审批（土

地类审核）（设计类审核）

*审核*审核**主办

超合同额5%内

且50万以下X X 审核审批*主办

超合同

额5%以上或合同额50万以上

审批审核审核*主办

亿城集团股份有限公司权责划分

施工/材设类合同的结算（城市公司办

理/集团复

核）

土地/前期/设计类合同的结算（城市公司

办理/集团复核）部

职能（部门）

高管

集团层面

购：500万以上招标

权责手册

②审核
①组织
③审核
②审核 ②审核 ①组织
①组织 ①组织
③审核 ③审核 ②审核
②审核
③审核
①组织 ①组织
①组织
②审核
③审核
7.10
合同结算城市公司 ①提出（业务部门）；②审核（成本部）；③审核（财务）
8
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
设计管理概念设计任务书（建筑及公共类建筑的装饰设计）评审概念设计任务书（景观及住宅类装饰设计）评审概念方案评审（建筑及公共类建筑的装饰设计）评审概念方案评审（景观及住宅类装饰设计）评审方案设计任务书（建筑及公共类建筑的装饰设计）评审方案设计任务书（景观及住宅类装饰设计）评审方案评审（建筑及公共类建筑的装饰设计）
参与
参与
参与
参与
参与
参与 ①提出 ①提出
①提出参与
参与
参与 ①提出
②审核 ②审核 ①提出
参与参与参与参与
参与参与参与参与
①提出
参与
参与
②审核 ①提出
参与
①提出
参与
参与
参与
①提出
参与
参与
参与参与参与
①提出 ①提出

保集集团权责体系手册(提交版)2

工程城市公类司主
办，集总包、精装修、景观绿化等团参与采购的
合同主办部门
城市公司
集团总部部门
集团决策层
工营
项
总审人财
成设项营物运管
财务
综合
目拓
设计
成本
工程
营销
物业
程副
销副
总经
裁办
计监
力资
务管
投融
本合
计管
目管
销管
业管
营副
理副
总
部
部
展部
部
部
部
营销管理部
○①②
⑤
★
④
◎
◎
◎
④
③
②
①
⑥⑤★
营
其他营销类合同，如：市场调
销
研、广告代理、广告发布、广
类城市公告制作、、楼书刊物印刷、楼营销部 ③
司主办盘模型制作、客服活动、销售
道具采购、销售场地及展位租
赁等
②
①
⑤★
④
◎
◎
◎
备注
第 2 页，共 3 页
合同分类合同审批权限
合同主办部门
城市公司
集团总部部门
集团决策层
工营
项
总审人财

权责体系手册(权责体系表)

权责体系设计方案

是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。

旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。

权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。

权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。

本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇

1.组织结构与权责体系

2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度；

3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的

管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。

4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中

所有享有的不同类型的职权。

业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。

权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。

企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。

由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。

如何编制分公司《权责规范手册》

1
重点清理承保、理赔、业务审批、保全、人员管理、培训等业务方面的重要流程和管理事项。
计划财务部、投资管理部、办公室、信息技术部等各部门，
2
重点清理如资金支付、大额（资产、服务）采购、资产处置、对外投资、合作等与财务费用管理有关的重要事项的管理流
程。
办公室、人力资源部、战略发展部等综合管理部门，清理重
3
点清理如公文审批、对外合作、人员任用、招聘、薪酬发放、绩效考核等综合事务管理的重要流程和管理事项。
总公司第一阶段工作介绍
四、按照确定的授权原则，合理分权，明确授权权限 1.授权工作总体要求
1
各部门根据清理的主要流程和管理事项，合理划分各层级权限，解决授权问题。
2
在授权中坚持有效控制风险的前提。
3
根据事项的重要性和一般性、常规性和临时性情况，尽量减少审批环节，压缩
管理层级，充分发挥分公司、部门和主管领导的日常管理作用。
4
各部门提出的授权建议要经过公司分管领导审核同意。
总公司第一阶段工作介绍
2.在授权时遵从的具体授权原则：
对于可以定量的权限的授权原则
对如能够量化的财务审批权限和业务审批权限（承保、理赔权限），应按照高、中、低的数额，首先划分总分公司之间的审批权限，其次划分总裁、副总裁、部门负责人之间权限。
1.梳理总分公司之间的流程，确保与总公司审批流程和审批权限相衔接。 2.梳理与三级机构之间的重要业务审批流程和综合管理事项审批流程，减少行政审批事项，对于能够下放的权利要下放到三级机构。

集团公司权责手册

金额≤100万
主办部门
终审人
技术安全部
集团集团分管领导
集团X
市技工
集
场术程财综团
营安设务合负
运全计部部责
部部部
人
集团集团
集团总部
市技工
场术程采财综副总
营安设购务合总经
运全计部部部经理
部部部
理
资综人计审营成本产合力划计销管理运法管资财监管中心营务理源务督理（深中中中中中中圳本心心心心心心部）
8.责权划分（集团）
说明：
1.①—⑩表示事项的审核审批程序，主办部门为①，相同数字表示同步审核，数字加粗体并有黄色标注（如“④”）表示审批，“○”表示参与，“△”表示备案。 2.分管领导指集团各事业部和集团各中心的分管领导。
序号一、战略管理
关键事项
主办部门
终审人
集团X
市技工
集
场术程财综团
营安设务合负
⑥ ⑥⑦
⑦⑦ ⑧
⑦⑦ ⑦⑦ ⑧
8.4.25
金额≤20万
工程设计部集团集团负责人
① ② ④⑤ ③
8.4.26
供应商入围
20万<金额≤50万
工程设计部
集团集团分管领导
① ② ④⑤ ③

集团权责手册(战略及运营管理权限)

集团权责手册(业务管理权限))

权责手册

集团组织管理手册

集团企业授分权管理手册

公司管理权限手册及规定三篇

权责管理手册

权责管理手册2

公司分权手册

最新集团公司和子公司战略权责划分

公司管理权限手册(试行)

亿城集团股份有限公司权责体系手册_2009年

权责手册

保集集团权责体系手册(提交版)2

权责体系手册(权责体系表)

如何编制分公司《权责规范手册》

集团公司权责手册