项目经理负责制71969
项目经理质量责任制、质量管理制度、质量奖罚
项目经理质量责任制1、项目经理对项目工程质量管理工作负全责。
领导项目贯彻执行国家有关质量方针、政策和上级质量管理规章制度，贯彻落实企业制订的工程质量责任制，2、负责对项目全体员工进行质量意识的教育，特别应重视各级生产管理部门对职工的职业道德教育，使全体职工树立“百年大计，质量第一”的思想，确定年度和远期质量工作方针、目标。
3、定期组织大检查，掌握工程质量状况，经常对项目工程质量状况进行研究，提出改进措施。
4、负责健全质量保证体系，配备称职的人员，有计划地对质量检查人员进行培训，支持质检部门工作，授予质检部门质量否决权。
制定质量奖惩办法，定期召开质量工作会议，表彰奖励质量管理工作做出成绩的单位和个人，批评处理忽视质量的单位和个人，对质量事故按“三不放过”的原则进行处理。
5、组织创建优质工程，制订创优工程质量保证措施和奖励措施，组织签订落实各级创优工程责任状。
在项目推行ISO质量管理以建立ISO质量管理机构，逐步实行标准化、现代化管理。
项目技术员质量责任制1、对本项目施工工程质量技术负直接责任，协助项目经理搞好本单位质量管理工作。
2、认真贯彻执行国家有关质量方针、政策、规范、规程、标准和项目制订的质量、技术管理规章制度。
3、负责本单位工程技术人员质量管理、技术培训。
组织工程技术人员学习施工验收规范、分项工程工艺标准、质量检验评定标准并负责实施。
4、负责制订本单位技术发展规划与质量升级规划。
组织编制施工组织设计、施工方案、工程质量控制计划、季节性施工措施中保证工程质量的技术措施，并负责实施。
5、组织项目工程技术、质量交底、编制新工艺、新技术的质量保证措施，组织对新工艺、新材料的“样板”工程质量作出鉴定。
6、参加质量大检查，指导质检员工作，支持质检部门贯彻执行“三检制”，协助项目经理抓好全面质量管理。
7、组织主要分部工程质量检验评定、单位工程质量检验评定，基础验槽、结构验收，参加竣工验收，负责一般质量事故的技术处理。
项目经理责任制(经典范本)
项目经理责任制第一章总则第一条为加强企业安全生产管理，确保员工生命安全和财产安全，提高生产效益，制定本项目经理责任制。
第二条本项目经理责任制适用于本单位所有项目的经理及相关管理人员。
第三条项目经理是本单位安全生产的第一责任人，对本单位所辖范围内的安全生产工作负有直接领导责任。
第四条项目经理应具备相关的安全生产知识和管理能力，定期参加安全培训和学习，不断提升自身素质。
第五条项目经理应严格遵守国家有关安全生产的法律法规、政策和标准，切实履行安全生产管理职责，确保项目安全稳定运行。
第二章职责与任务第六条项目经理应贯彻执行上级有关安全生产的方针、政策、法规和标准，确保项目安全生产工作符合相关要求。
第七条项目经理应制定项目的安全生产计划，包括安全生产目标、安全管理措施、应急预案等，确保安全生产工作有序进行。
第八条项目经理应组织对施工组织设计进行编制，并制定相应的安全技术措施，经上级主管部门审核批准后，组织交底与实施。
第九条项目经理应建立并实施单位工程经济承包责任制，明确安全指标要求和奖罚措施，确保施工过程中的安全风险得到有效控制。
第十条项目经理应负责组织对施工区内的主要监建设施、脚手架、龙门架、井字架、塔吊、施工用电设备及其他重要设施的安全技术检查、鉴定与验收工作，确保设施安全可靠。
第十一条项目经理应组织对施工人员进行安全教育，制定并实施新工人入厂前的培训计划，定期开展安全活动，并记录相关资料入档。
第十二条项目经理应定期组织安全检查，每周至少一次，针对现场存在的隐患和不安全因素，及时采取有效整改措施，限期指定人员进行整改。
第十三条项目经理应组织实施文明生产和安全达标工作，发生事故后，项目经理应立即上报，并认真分析事故原因，制定改进措施，防止类似事故再次发生。
第十四条项目经理应严格按照规定提留（取）工程安全技术措施经费，确保资金专项用于保证和提高劳动安全生产水平，总结和推广安全生产经验。
第十五条项目经理应建立健全安全生产档案，记录相关安全管理工作的数据、资料和报告，便于监督、检查和总结经验。
项目经理安全生产责任制
项目经理安全生产责任制1. 项目经理是本项目安全生产第一责任者, 负责整个项目旳安全生产工作, 要坚持安全生产“五同步”, 认真贯彻国家安全生产方针、政策和法规。
2. 做到一事一交底, 事事指派专人负责, 不违章指挥, 认真履行分部分项安全交底制度, 随时随地检查纠正和处理违章作业人员, 根据不一样情节予以批评教育或实行经济罚款。
3. 组织每周星期一安全活动日, 总结上周安全工作, 提出本周安全规定或传达上级有关安全文献会议精神, 做好记录。
4. 每周组织有关人员对施工现场进行一次安全自检。
对检查出旳隐患问题定人员、定期间、定措施整改贯彻, 并做好记录。
5. 负责组织贯彻所管辖施工队伍旳安全教育, 培训和持证上岗旳管理工作, 并做好记录。
6. 发生人身伤亡和未遂事故时, 立即停止施工, 保护现场和向上级汇报, 接受检查和配合查清事故原因和责任。
提出整改措施, 经上级主管部门验收合格后方准恢复施工, 不得私自撤除现场保护, 强行复工。
7．按建设部检查原则, 组织项目部人员认真贯彻安全生产责任。
制定项目安全管理目旳, 对安全责任目旳进行分解, 贯彻到人头, 并定期考核。
8．负责组织对现场使用旳脚手架和机电设备等旳安全防护设施旳检查验收, 不合格者不能使用, 并常常检查其安全使用运行状况, 随时处理存在旳问题。
项目经理部技术员安全生产责任制1. 认真贯彻国家、行业、地方、企业有关安全技术规程和原则。
2. 负责编制本项目总体施工方案(施工组织设计)及专题安全技术施工方案, 如脚手架工程、施工用电、基坑支护、模板工程、起重吊装及垂直运送设备等等, 都要按建设部《施工现场安全检查原则》制定专题施工方案。
3. 编制旳总体施工方案(施工组织设计)和重点项目及部位旳专题措施应由具有法人资格旳企业技术、安全等有关部门和总工审批后, 向操作者进行严密交底。
交底后要跟踪检查实行状况, 及时处理实行中发现旳问题。
4．积极配合施工员、安全员做好现场安全防护, 内业管理等工作。
项目经理责任制
项目经理责任制一、项目经理1．项目经理应对施工项目从施工准备到竣工验收，实施全过程，全面管理。
2．项目经理应接受分管部门的领导，接受公司管理层检查与监督；项目经理违法、违纪时，公司可撤换项目经理。
3．项目经理应具备的素质：（1）具有符合施工项目管理要求的能力。
（2）具有相应的施工项目管理经验。
（3）具有承担施工项目管理任务的专业技术、经济管理和法律、法规常识。
（4）具有良好的道德品质和组织才能。
二、项目经理的职责1．代表公司实施施工项目管理，执行公司的管理制度。
2．组织编制施工组织设计及季节性施工措施，并贯彻执行。
3．对进入现场的劳务人员优化配置和动态管理。
4．建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
5．在授权范围内负责与公司管理层，劳务作业层，各协作单位，建设单位，项目监理机构等的协调，解决项目中出现的问题。
6．进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
7．参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
8．处理项目部的善后工作。
9．协助公司进行项目的检查，鉴定和申报。
项目技术员（材料员保管员）责任制1、协助项目经理，搞好现场劳务人员、材料等的控制管理工作。
2、负责验收到场的各种材料品种、规格、材质、数量，收取质量合格证、材料备案证件，做好记录，经验证质量合格、数量准确、证件齐全方可办理入库手续或投入使用并严格看管好材料及设备。
3、材料实行定额发放，以核算的数量为依据限额领料，做好节超分析，降低材料消耗成本。
4、协助项目经理及时向材料采购部门提供材料需要计划。
施工现场材料管理规定1、项目部应及时向采购部提供材料需要计划，公司采购部应制定采购计划，订货或市场采购，按计划供应给项目部，采购部应对供货方进行考核，签订供货合同，确保供应工作质量和材料质量。
2、进场的材料应进行数量验收和质量验收，做好相应的验收记录和标识，不合格的材料应更换、退货。
严禁使用不合格的材料。
3、进入现场的材料，应有生产厂家的备案证明书（复印件）和材料证明（包括厂名，品种，出厂日期，出厂编号，试验数据）和出厂合格证。
项目经理安全责任制
项目经理岗位安全责任制
1）项目经理是工号项目安全生产第一责任人，对工号项目的安全生产负管理责任。
2）坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针，在组织与指挥生产过程中，认真执行国家安全生产的法规、法令和企业规章制度。
3）组织建立项目安全管理网络，并督促检查其发挥管理职能。
4）组织制度并实施本项目的安全生产事故应急求援预案。
5）督促、检查工号的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患。
6）主持、建立和健全工号项目的安全生产责任制。
7）保证项目安全生产资金投入的有效实施。
8）及时、如实上报生产安全事故。
9）应经常组织安全生产检查和委派施工经验丰富的专职安全员进行日常巡查，及时处理解决安全生产中出现的问题和违章作业现象。
10）交待生产任务的同时要交待安全，经常对员工进行安全教育，做到先培训，后上岗，保证关键岗位工作人员持证上岗。
11）由于忽视安全管理，上级指出察觉的事故隐患，不采取有效措施而导致的事故发生，应承担事故的重要责任或主要责任。
项目经理责任制
项目经理责任制项目经理责任制是指在项目管理中，明确项目经理在项目执行过程中的职责和权力，以确保项目顺利完成。
下面是项目经理责任制的标准格式文本：一、项目经理的职责1. 负责项目的整体规划和组织，制定项目目标、计划和策略，并确保其与组织整体战略的一致性。
2. 确定项目的组织结构和资源需求，制定项目团队的组建和培训计划，并指导团队成员的工作。
3. 负责项目的风险管理，识别和评估项目风险，并制定相应的应对措施，确保项目的顺利进行。
4. 监控项目的进度、成本和质量，及时发现和解决项目执行过程中的问题和风险，确保项目按时、按质、按量完成。
5. 协调项目各方利益相关者之间的关系，建立和维护良好的沟通渠道，解决各方之间的冲突和分歧，确保项目的顺利推进。
6. 提供项目管理的相关报告，向上级汇报项目的发展情况、问题和风险，并提出改进建议，以支持组织的决策和管理。
7. 参预项目评估和总结，分析项目的成功因素和问题原因，提出改进措施，为组织的项目管理提供经验和教训。
二、项目经理的权力1. 对项目的决策具有决定权，包括项目目标、计划、资源分配、风险应对等方面的决策。
2. 对项目团队的管理具有指挥权，包括组建团队、分配任务、指导团队成员工作等方面的权力。
3. 对项目进度、成本和质量的控制具有监督权，包括监控项目的执行情况、调整项目计划、解决项目问题等方面的权力。
4. 对项目各方利益相关者之间的协调具有协调权，包括解决冲突、沟通协调、推动项目发展等方面的权力。
5. 对项目管理的报告具有汇报权，包括向上级报告项目的发展情况、问题和风险，并提出改进建议等方面的权力。
6. 对项目评估和总结具有分析权，包括分析项目的成功因素和问题原因、提出改进措施等方面的权力。
三、项目经理的要求1. 具备良好的项目管理知识和技能，熟悉项目管理的各个阶段和过程，具备项目管理的方法和工具的应用能力。
2. 具备优秀的组织和协调能力，能够有效地规划和组织项目工作，协调项目各方利益相关者之间的关系。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种组织管理模式，旨在明确项目的责任与权力，并确保项目的高效运行和顺利完成。
根据这一制度，项目经理被赋予了项目的全面管理职责，包括项目计划制定、资源调配、进度控制、风险管理等方面的工作。
项目经理负责制的实施需要遵循一定的标准格式，以确保项目经理职责的明确性和执行的有效性。
下面是一个标准格式的项目经理负责制的文本示例：1. 背景介绍项目经理负责制的实施是为了提高项目管理的效率和质量，确保项目的顺利进行。
该制度适用于各类项目，无论是企业内部的产品研发项目，还是市政基础设施建设项目，都可以采用项目经理负责制进行管理。
2. 项目经理的职责和权力项目经理是项目的核心管理者，他/她的职责和权力包括但不限于以下几个方面：2.1 项目计划制定项目经理负责制定项目计划，包括项目目标、里程碑、工作分解结构、资源需求等。
他/她需要与项目团队成员协商，确定合理的计划，并确保计划的可行性和有效性。
2.2 资源调配项目经理负责协调项目所需的各类资源，包括人力资源、物资资源、财务资源等。
他/她需要根据项目的需求和资源的可用性，合理安排资源的分配和利用，以确保项目的顺利进行。
2.3 进度控制项目经理负责监控项目的进度，并及时采取措施解决项目进度延迟或风险问题。
他/她需要与项目团队成员密切合作，确保项目按计划进行，并在必要时进行调整和优化。
2.4 风险管理项目经理负责识别和评估项目的风险，并制定相应的风险应对策略。
他/她需要与项目团队成员共同分析和解决项目风险，以确保项目的顺利进行和风险的最小化。
3. 项目经理的能力要求为了有效履行项目经理的职责，项目经理需要具备以下几个方面的能力：3.1 战略思维能力项目经理需要具备宏观的战略思维能力，能够从整体上把握项目的目标和方向，并制定相应的策略和计划。
3.2 沟通协调能力项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够与项目团队成员、上级领导以及项目相关方有效沟通，协调各方利益，推动项目的顺利进行。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种项目管理的组织模式，它通过明确项目经理的职责和权力，确保项目的顺利进行和成功交付。
在项目经理负责制下，项目经理承担着对项目的全面管理和领导责任，包括项目计划、执行、监控和收尾等各个阶段。
项目经理负责制的标准格式文本如下：一、背景介绍：项目经理负责制是一种在项目管理中广泛应用的组织模式。
它通过明确项目经理的职责和权力，确保项目的顺利进行和成功交付。
在该制度下，项目经理作为项目的核心管理者，负责统筹项目的各个方面。
二、目的和目标：项目经理负责制的目的是为了提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时、按质、按量完成。
通过明确项目经理的职责和权力，能够有效地分工和协调项目团队，提高沟通和决策效率，降低项目风险，提高项目成功的可能性。
三、职责和权力：1. 项目经理的职责：a. 制定项目计划和目标，并确保项目能够按计划进行。
b. 组织项目团队，分配任务和资源，协调团队成员的工作。
c. 监督和控制项目进展，及时发现和解决问题，确保项目按时交付。
d. 管理项目的风险和变更，制定相应的应对措施。
e. 进行项目的沟通和协调，与相关方保持良好的合作关系。
f. 提供项目报告和汇报，向上级汇报项目的进展和问题。
g. 进行项目的总结和评估，总结经验教训，为以后的项目提供参考。
2. 项目经理的权力：a. 对项目团队成员进行任务分配和工作安排。
b. 对项目资源进行调配和管理。
c. 对项目进展和质量进行监督和控制。
d. 对项目风险和变更进行管理和决策。
e. 对项目决策和沟通进行授权。
f. 对项目预算和成本进行管理和控制。
g. 对项目相关方进行协调和沟通。
四、实施步骤：1. 确定项目经理：在项目启动阶段，由项目发起人或项目发起团队确定项目经理，并明确其职责和权力。
2. 项目经理的培训和支持：组织相关的培训和培训资源，提高项目经理的管理能力和技能，并为其提供必要的支持和资源。
3. 设立项目经理办公室：在项目组织中设立项目经理办公室，为项目经理提供必要的工作环境和支持。
岗位责任制
项目经理质量责任制1、项目经理是单位工程行政负责人，施工现场的施工组织者和质量保证工作的直接领导者，对工程质量负有直接责任。
2、组织施工现场质量保证活动，认真落实《质量保证手册》及技术质量管理部门下达的各项措施要求。
3、接受质量监督部门及检验人员的质量检查和监督，对提出的问题应认真处理和整改，对出现质量的问题进行调查分析，并采取措施。
4、组织现场有关管理人员开展质量自检和工序交接检的质量互检活动，开展质量与控活动，督促管理人员、班组做好自检记录和施工记录等各项质量记录。
5、加强现场管理工作，坚持“质量第一”的思想，严格要求管理人员和操作人员按施工程序办事，对违反操作规程，不按程序办事而导致质量低劣的应予以制止，并决定返工，承担直接责任。
6、发生质量事故应及时上报，并按处理方案组织处理。
项目技术负责人质量责任制1、对工程项目质量负技术上的责任。
2、依据上级质量管理部门有关规定以及国家标准、规程和设计图纸的要求，结合工程实际情况编制施工组织设计、施工方案及技术交底措施。
3、贯彻执行《质量保证手册》有关质量控制的具体措施。
4、对质量管理中工序失控环节存在的质量问题，及时组织有关人员分析判断，提出解决办法和措施。
5、有权制止不按国家标准、规范、技术措施和技术操作规程施工的行为，已造成质量问题的提出返工意见。
6、检查现场质量自检情况及记录的正确性。
7、及时上报发生的问题或质量事故，并提出分析意见及处理方法。
8、组织工程的分部、单元工程质量检查评定，参加单位工程竣工质量评定，审查施工技术资料，作好竣工质量验收的准备。
9、指导开展质量检查，作好测量放线、材料及施工试验、隐蔽工程验收等有关职能管理工作。
10、指导QC小组活动，审查QC小组活动成果报告。
项目专职质量员质量责任制。
1、严格按照国家标准、规范、规程进行全面监督检查，持证上岗，对管辖范围的检查工作负全面责任。
2、严把材料检验、工序交接、隐蔽验收关，审查操作者资格，审查单元工程质量及施工记录，发现漏检或不负责任现象，追究其质量责任。
2024年项目经理岗位责任制(三篇)
2024年项目经理岗位责任制一、项目经理必须按照资质持证上岗，是施工项目第一负责人，应是遵守职业道德规范、能遵守国家法院令及各项政策的模范。
二、遵守工程所在地有关工程建设和城市管理的政策和法规，执行企业规章制度，履行工程承包合同。
三、组织及领导和实施工程组织设计、工程施工计划及技术、质量、成本、安全等项管理措施。
四、协调协作与业主及其它单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题，并对分包工程质量、安全、进度和文明施工进行监督、控制并承担第一责任。
五、组织编制施工项目的作业计划及劳务、材料、构件、机具设备、资金和技术等生产要素的使用计划，并通过签定各项合同以规范和约束项目各方行为，保证施工顺利进行。
六、以全面质量管理为中心。
运用质量方针目标管理方法，健全项目质量保证体系和质量信息反馈系统，积极推进现代化管理方法、手段和科学技术，依靠技术进步求得最佳效益。
七、组织学习制定项目的各项规章制度。
按照合同规定接受企业有关部门的监督，及时向上级公司定期汇报。
八、强化项目核算制度，加强成本管理、预算管理。
注重成本信息反馈，定期或有定期组织召开项目经济活动分析会，有效控制各项成本开支。
正确处理国家、集体和个人之间的分配关系。
九、加强工程的统计工作和项目种类经济技术资料的管理，及时办理各种签证，积极与建设单位或其他单位办理经济索赔，及时总结项目施工组织与管理经验。
十、对工程项目产品质量和安全负直接责任。
负责质量体系文件在项目上的落实。
制定并落实质量奖惩方法，严格执行各项工程质量检验制度和验收制度。
强化三检制。
参与工程质量的定期检查、评议、整改和质量评定。
负责按合同收取工程款及维修款项，负责工程结算的谈判直至各部款项收回。
2024年项目经理岗位责任制（二）____年的项目经理岗位责任制将会面临诸多挑战和变化。
随着科技的快速发展，全球经济的变化和竞争的加剧，项目经理需要不断学习和适应新的技能和方法，以应对日益复杂和多元化的项目环境。
项目经理负责制
项目经理负责制第一章总则第一条为建立有利于项目开发的项目管理制度，充分调动技术开发人员的积极性和能动性，确保项目开发工作高效、顺畅进行，制定本制度。
第二条本制度对项目经理负责制实施全过程所涉及的项目确立、项目经理产生、项目组成员管理、项目经理责权利以及项目绩效考核、薪酬分配等方面作了明确规定。
第三条本制度适用于所有参与新产品项目开发的相关部门。
第四条本制度所称“项目实施期”是指从项目确立至稳定批量生产的全过程（科研项目由立项至成功转化为产品全过程），包括产品上市后由于设计开发原因引起的质量整改过程。
第五条本制度所称“项目薪资”是指项目组成员（包括项目经理、相关设计人员和工艺制造人员等）完成该项目后可以获取的除月度职级工资之外的薪酬。
第二章管理职责划分第六条项目经理对项目组进行直接管理、统筹分工和监督考核。
第七条科室负责人（科长）对所在科室承担的项目及科员进行日常管理、监控。
第八条技术管理科对项目经理进行监督、考核，并负责协调各部门之间工作，统筹配置项目开发所需资源。
第三章项目经理及项目组产生程序第九条公司立项的新产品开发项目、科研项目、三新技改项目均实行项目经理负责制，由项目经理领导项目组成员开展项目实施工作。
第十条为有利于项目的管理，体现公平竞争、合理开发的原则，项目经理的产生实行竞聘制。
第十一条项目经理竞聘程序（一）技术开发部技术管理科根据立项开发的项目发布竞聘公告，竞聘公告内容主要应包括：1．项目名称、内容及性能指标、技术指标；2．项目所属类别及对应的项目薪酬待遇；3．项目完成限期、项目开发费用预算；4．参选人员资格；5．提交竞聘申请表截止时间。
（二）具备项目经理参选资格的开发人员应填报《竞聘项目经理申请表》（见附表一），项目经理须具备如下基本条件：1．项目经理必须具有丰富的专业知识和工作经验，了解相关专业知识及行业动态，熟悉新产品开发流程；2．具有较强协调管理能力，能有效组织和指导项目组成员开展工作；3．有较强责任感和良好的敬业精神，有强烈的目标意识和攻关意识，工作积极、主动；4．在公司从事技术工作一年以上，熟悉公司规章制度和经营运作流程。
项目经理部各类人员质量责任制
项目经理部各类人员质量责任制一、项目经理1、对现场施工质量负全面责任。
2、负责制定并落实本项目的质量目标与指标。
3、负责本项目的“质量信誉评价”、“质量月活动”等各种质量检查活动的部署与落实。
4、对职责范围内施工质量管理绩效负责。
6、对质量问题、隐患、事件、事故和不符合进行调查，严格按照质量有关规定处理。
8、负责员工质量管理职责的考核及奖惩建议。
二、项目党支部书记1、协助项目经理控制现场施工质量，落实质量目标与指标。
2、针对本项目质量目标，动员组织党群组织，围绕施工质量开展宣传教育思想政治工作，把思想政治工作贯穿于质量施工全过程。
金抓员工思想脉搏，做深入细致的思想工作，取保施工质量。
3、组织搞好现场的质量教育和宣传工作，弘扬质量施工过程中先进典型事迹，打击歪风邪气。
4、在评先工作中，质量作为一项否决指标予以考核。
5、参与权限范围内的质量事故和质量事故苗子、隐患、问题的调查、分析、处理工作。
三、项目副经理1、协助项目经理对现场施工质量进行控制与管理，并对施工生产进行指导、协调、平衡，确保质量工作顺利进行。
2、负责施工组织与方案的落实，协调工区班组生产衔接，监督工区作业质量与作业纪律。
四、技术负责人1、负责编制施工组织设计、技术交底、质量技术措施等技术管理工作。
2、依据质量相关法律、法规及其它要求提报员工培训计划。
3、负责组织工程复检，配合顾客及相关部门做好中间检查及竣工验收。
4、对施工过程中影响质量的问题进行处理，负责制定纠正、预防措施。
5、负责制定本项目施工过程的应急准备、预案及响应。
6、参与施工过程中质量管理检查。
7、负责对施工过程的质量运行状态进行控制与管理，并对相关信息进行交流与沟通。
8、对竣工移交资料和归档资料做到及时、准确。
9、负责对质量管理体系及其他有关的文件、资料和记录进行管理。
五、技术管理人员1、负责编制本项目实施性施工组织设计、技术交底、质量技术措施等技术管理工作。
2、负责对工程操作人员技术交底，并对所管理的项目施工过程进行控制。
项目经理负责制
项目经理负责制
项目经理负责制(PMC)是一种实施组织内项目的管理模式，它通过将项目经理赋予更多的职责和授权来有效实施项目管理。
1.主要特点
- 授权。
与传统的项目管理模式相比，项目经理负责制将更多的授权放在项目经理的手中，以促进项目的顺利实施。
- 灵活性。
PMC可以根据项目的实际情况，制定出最合理的方案，进行动态跟踪和管理。
- 关注细节。
由于项目经理直接负责项目实施，所以更容易关注到项目实施中一些极其重要的细节。
- 效率高。
PMC通过解决组织内部冲突及阻碍、减少重复报告、提高集中力气的方式，从而提高项目的实施效率。
2.主要特点
- 人力配置。
PMC解决了组织内参与项目的人员分配和配备的问题，使得项目得到合理的人力调配。
- 缩短周期。
通过精细的管理细节及完善的组织结构，项目经理负责制可以缩短项目实施的周期，从而提高效率。
- 降低风险。
PMC可以有效降低项目风险，更有效地确保项目顺利实施，及时解决实施问题。
- 增强沟通。
通过强调问题的解决、超越单一的职责等，PMC能够增
强团队的沟通效果，建立和谐的团队氛围。
综上所述，PMC是一种实施组织内项目的有效管理模式，它丰富了传
统项目管理的能力，改善了组织内人员分配、灵活性及解决风险等问题，有助于提高项目的效率和质量，是组织项目实施的一种更好方式。
项目经理质量责任制
项目经理质量责任制
一、宣传、贯彻执行国家、行业的质量方针、政策、法令、法规以及建筑工程的规范、标准，是工程项目质量管理的第一责任人，对项目的工程质量负主要直接责任。
二、贯彻执行公司的质量方针、目标，负责本工程项目质量保证体系的有效运行，确保工程产品质量。
三、负责贯彻落实公司的各项规章制度和完成公司下达的质量考核目标。
四、组织落实项目质量保证措施和分项工程质量评定，确保质量目标的实现。
五、组织落实项目质量保证体系有效运行所必需的资源配置。
六、组织项目质量检查，对所检查的质量隐患及时整改排除。
七、按规范、标准、组织样板墙、样板间的施工。
八、确定对质量事故经济损失在300元以下责任者的处理。
项目经理负责制
1 总则1.1目的依据为推动XXX公司“精准定位、精益管理、共赢发展”的需要，公司推行“项目经理负责制”，实行工程管理向项目管理转型。
项目经理制是指在项目建设过程中，以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以设计、预算为依据，以创优质工程为目标，以项目合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，实行项目经理从工程项目中标后到竣工交付使用的一次性全过程链条的经营管理。
为确保公司“项目经理负责制”的有效开展和制度的落实，特制定本制度。
1.2 适用范围1.2.1实现工程实施阶段物资、设计链条与工程一线直接对接，推动工程管理趋向于扁平化，实现信息传递链条缩短，效率更高效。
1.2.2项目经理通过与主设或设计工代保持紧密联系，参与设计评审、司令图评审、并在过程出图进行对接，更贴近于工程现场，更能高效解决现场问题。
1.2.3项目经理通过新增的物资专员，与工程综合管理部共同对项目所需的物资进行管控，主要设备排产计划确定后进行管理，并通过物资的出入库制度，提高物资到货、验收、售后的管理水平，更利于以项目经理为核心实现工程的资源保障，对物资的需求实施动态管理，根据计划的执行、工程现状的变化做出其他计划的及时调整。
2 管理职责与权限2.1 XXX公司项目管理总公司是项目经理负责制的归口部门。
项目实施以“项目经理为首，工程立体指挥中心为保障”的工程立体指挥作战体系，工程综合管理部由资源保障和服务向监督、管理、管控转型，但仍承担项目部的物资、设备资源供给的协调工作。
2.1.1负责对项目实施过程中的安全、质量工作对项目进行检查和监督。
2.1.2 建立项目管理总公司的安全、质量、环境体系。
2.1.3 组织项目实施前期、过程中分包工作，包括防腐、保温、电气、外协加工、土建等项目的分包工作，并对分包施工质量、结算等实施过程进行监督和检查。
2.1.4 参与分包队伍的定标、议标工作，最终与项目经理和计划经济部确定分包队伍。
2.1.5 负责项目部16项单项成本的归集和分别管控，并以万元工时作为考评依据，进行绩效管理。
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[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法一基于项目制的房地产开发模式1 传统房地产开发模式的弊端1）肢解项目过程传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优；2）责任不清房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。
当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。
3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。
房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。
项目制开发模式的优点/特点：1）全过程集成管理2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确3）有利于对各责任人进行综合考核4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资3 项目制开发模式的主要内容1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。
2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。
3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。
4）项目部的设立。
包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。
5）项目经理责任制。
赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。
6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。
7）项目目标体系设立。
项目在实施过程中必须实现的一系列目标及其相互关系，从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上。
项目的目标包括项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量目标、施工质量目标，分阶段的投资（成本）控制目标，安全健康目标等等。
8）项目目标控制。
对目标的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定的目标能够落实。
9）项目考核评价指标及评价，如对项目设立总体考核目标（可以在责任合同中明确）：还需设立年度考核目标、管理措施和手段，如签订项目责任合同，从而达到对项目运行的动态和全程控制。
10）重大问题的决策机制和程序（例外管理决策程序）等。
4 项目制开发模式的成功因素一个成功的项目运作，应该达到出效益、出精品、出人才、出成果这样几个目的，为此，项目制开发模式的成功因素至少包括以下内容：1）一个好的项目班子及项目经理；2）科学的项目运作机制制度；3）明确合理的合同责任体系（企业内部承包合同，明确项目部和公司在项目运作过程中的责权利）；4）项目目标体系的合理确定及有效的考核和评价；5）总公司对项目的支撑与控制；6）将公司的品牌、文化、人力资源、技术、资金等在项目上进行有效的集成。
二房地产企业项目制运作模式的种类及其内容根据项目的全生命期理论和房地产开发项目的阶段划分，在房地产项目开发的过程中，项目部介入的时机和其涵盖的工作内容因项目的特点和公司运作方式而异。
可以根据项目部工作内容的不同将项目制分为几种不同的方案。
1. 方案Ⅰ1) 介入时机及工作内容：项目完成规划设计以后，取得完备的设计文件和工程规划许可证，其主要工作有，完成工程项目的发包工作，督导项目施工建设的全过程、协调相关工作，直至完成项目竣工验收，将相关资料送交政府相关部门备案为止2) 与职能部门关系：项目部是属于工程部领导的，项目经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与项目部合作3) 公司控制方式：总经理通过工程部来控制项目部,主要是控制项目的三大目标，即进度目标、费用目标和质量目标。
4) 项目经理的人选：熟悉工程施工全过程、有一定的专业水平、协调和沟通能力强、工程经验丰富。
可以从工程部部门经理和中层干部和从事过类似于项目里选聘，也可以从外部聘任。
在项目部中应让有潜力的项目经理人选在工程的相关领域，技术和造价等岗位进行锻炼，并要参与协调项目的参与方：监理，施工单位，以及相关政府部门的工作能力5) 项目部的组成：项目经理、结构、电气、造价、给排水工程师等6) 考核：对项目经理的考核，应主要集中在工程的内容上，即工程的三大目标：即工期、费用和质量。
争取取得其这三大目标的平衡，其中将工程的投资作为主要的控制内容，不仅因为施工阶段是一个成本中心，而且因为当前的工程施工方法趋于规范，质量一般都有所保障。
同时工期都有完备的计划。
2. 方案Ⅱ1) 介入时机和工作内容：在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程发包和施工阶段的全过程2) 与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。
项目部职责范3) 公司控制方式：公司通过总经理来直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目责任状里将详细规定项目部应实现的目标，在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来支配项目部的对应负责人员，用目标体系来约束项目的行为。
而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩4) 项目经理的能力和素质：熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、有跨专业的综合知识、协调和沟通能力强、设计和施工实践经验丰富、决策能力强。
可以通过岗位轮换来提高职员集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、工程部）5) 项目部组成：项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师等6) 考核：对项目经理的考核要包括规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，以及工程施工的三大目标。
要争取在降低成本的情况下，完成公司全程策划中设计和施工的内容。
3. 方案Ⅲ1) 介入时机和工作内容：在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程的发包和施工阶段的全过程，以及项目的市场推广和销售阶段的工作。
2) 与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。
项目部职责范3) 公司控制方式：公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标、在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。
而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩4) 项目经理的人选：项目经理要熟悉规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力很强、类似工作经验丰富、有独立的决策和创新能力、有市场开拓精神。
可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、经营部、工程部、营销部），培养职员的全局观和整体把握能力5) 项目部的组成：项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划、销售主管、置业顾问等6) 考核：不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外，对项目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方面，即投资的回报水平，除此之外，项目的品牌效应以及社会影响力也是需要考虑的方面4. 方案Ⅳ1) 介入时机和工作内容：在已经获得土地使用权（和/或取得立项批复）以后，主要工作包括（项目立项）、全程规划中的各种方案策划、以及规划设计方案招标或竞赛、工程发包和项目建设的全过程和随之的市场推广和营销。
2) 与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。
项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作3) 公司控制方式：公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标、在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。
而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩4) 项目经理人选：项目经理要熟悉项目立项、全程策划、规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力突出、有很强的决策能力、有很强的市场开拓精神。
可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让有潜质的副总和部门经理参与项目全程的多种工作（主要是前期部、经营部、工程部、营销部、预算合约部），培养其的全局观和整体把握能力。
可以从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总、分公司经理或办事处负责人中选聘。
5) 项目部组成：项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售主管和策划、置业顾问、咨询专员、调研专员等6) 考核：对项目部的考核，除了各个阶段的阶段目标和投资的回报水平以外，还要顾及项目的策划方案的水平以及具体的执行情况，项目的品牌效应以及社会影响力5. 方案Ⅴ1) 介入时机：在项目的一开始即投资机会研究和土地竞投阶段就介入项目的操作过程中，负责项目的全程运作过程。
2) 与职能部门关系：项目部直属于总经理，相关部门对项目部有监督和审核的权力，体现在远程控制上，项目部中项目经理有充分独立的用人权和资源调配权，其它部门要配合项目部的工作。
3) 公司控制方式：项目部可以采取项目公司方式，实行自负盈亏、独立核算的运作模式。
公司通过对项目部的提出的目标体系来控制项目部的运作。
4) 项目经理的人选：项目经理要熟悉整个房地产项目开发过程中的所有工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力极为突出、有卓越的决策能力、善于捕捉市场机会，有极强的市场开拓精神。
可以从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总、分公司经理或办事处负责人中选聘。