标杆管理案例培训课程
标杆管理培训教材
标杆管理培训一、标杆管理概念及类型1、概念：标杆管理是在对成功企业所具有的各种成功经验进行一些规范性的总结创新的基础上，全面挖掘先进企业所具有的优势和特色，结合自己企业实际，形成本企业创造性的可操作的标杆体系。
标杆管理是一种持续、稳定的创新、优化过程，并在整个循环升级的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。
2、类型：标杆管理从适用企业类型的范围和内在的结构方式分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作标杆管理和战略标杆管理。
内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，通过辨识内部绩效标杆的标准，确定内部标杆管理的主要目标，并把各岗位人员的工作转化成可精确衡量的数字，在组织内部推广应用。
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争对手。
可分为行业内和行业外竞争性标杆管理。
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，目标是外部企业及其职能或业务实践经验。
操作标杆管理是对公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
战略标杆管理是在与同行最好公司进行比较的基础上，从总体关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
跨越行业界限寻找绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
主要是给企业未来的战略定位问题，可分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构性标杆管理。
二、实施标杆管理的好处1、实施标杆管理成功的企业，可以由生存者迅速成长为优胜者，由中国500强成长为世界500强企业。
如美国通用电气公司、柯达公司等等。
2、标杆管理可以帮助企业超越竞争对手，成为行业领跑者。
如八百伴日本公司。
3、标杆管理可以帮助企业准确战略定位，不断提升企业的管理水平、技术水平和创新能力，不断增强企业核心竞争力。
4、标杆管理可以帮助职工提供自己综合素质，放飞自己梦想，实现人生价值。
标杆管理案例分析课件
标杆管理的作用和意义
提高组织绩效
通过持续改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。
促进组织可持续发展
帮助组织适应市场变化和外部环境，实现可持续发展。
02
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理实现生产效率提升
详细描述
该制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、工艺和设备 方面存在较大差距。通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，该企业逐步优化生产 流程、改进工艺和更新设备，最终实现了生产效率的大幅提升。
全球范围内的标杆管理合作与交流
跨国合作与交流更加频繁
跨界合作创新
随着全球化的加速，不同国家和地区 的组织之间将更加注重标杆管理经验 的分享和交流。
不同领域的组织和专家将跨界合作， 共同探索新的标杆管理方法和工具， 推动标杆管理的发展。
共同制定行业标杆标准
全球范围内的组织和机构将联合制定 行业标杆标准，推动全球范围内的最 佳实践共享。
标杆管理的作用和意义
提升组织竞争力
通过学习最佳实践，改进自身流程、 产品或服务，提高效率、降低成本、 增强创新能力，从而提升组织竞争力 。
发现改进机会
通过比较和分析，发现自身与最佳实 践之间的差距，明确改进方向和目标 。
标杆管理的作用和意义
• 促进组织学习：鼓励组织内部员工相互学习、分享经验和 知识，形成良好的学习氛围。
标杆管理目的
帮助组织识别并学习最佳 实践，改进自身流程、产 品或服务，提高效率、降 低成本、增强创新能力。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的 美国，最初应用于施乐公司，目 的是提高产品质量和生产效率。
标杆管理及内部价值链培训课程
标杆管理及内部价值链培训课程标杆管理及内部价值链培训课程导语：标杆管理是一种管理方法，通过学习和借鉴行业内最佳实践，来提升企业绩效和竞争力。
内部价值链则是指企业内部各个环节的活动，通过优化这些环节，可以实现更高效率和增加附加值。
本文将介绍一门标杆管理及内部价值链培训课程，旨在帮助企业了解并运用这些管理工具，实现业务增长与效益。
第一部分：标杆管理概述1.1标杆管理的定义和原理标杆管理是通过学习和运用行业内最佳实践，来提升企业绩效和竞争力的一种管理方法。
通过与行业内的领先企业对比，找出自身的差距，然后通过改进和创新，逐步追赶并超越对手。
1.2标杆管理的重要性标杆管理可以帮助企业实现以下目标：（1）了解行业内最佳实践并应用于自身业务；（2）优化业务流程，提高生产和服务效率；（3）追求持续改进和创新，实现业务增长；（4）提升员工绩效和团队协作能力；（5）增加客户满意度和忠诚度。
第二部分：内部价值链概述2.1内部价值链的概念和构成内部价值链指企业内部各个环节的活动，包括采购、生产、销售、物流、售后等环节。
这些环节相互衔接，形成一个完整的价值链，每个环节都对最终产品或服务的附加值产生作用。
2.2内部价值链的优化措施优化内部价值链可以从以下几个方面入手：（1）提高采购效率和质量，确保原材料的供应稳定和成本控制；（2）优化生产流程和设备配置，提高生产效率和产品质量；（3）提升销售和市场开发能力，拓展客户群体和市场份额；（4）优化物流管理和供应链，降低成本和提高交货速度；（5）加强售后服务和客户关系维护，提升满意度和忠诚度。
第三部分：标杆管理与内部价值链的整合3.1标杆管理与内部价值链的联系标杆管理与内部价值链密切相关，两者相互促进、相互支持。
通过学习行业内最佳实践，企业可以发现内部价值链的改进空间，并通过改进内部价值链来提升绩效和竞争力。
3.2运用标杆管理方法优化内部价值链通过标杆管理方法来优化内部价值链，可以从以下几个方面入手：（1）分析行业内最佳实践，了解优化的方向和目标；（2）评估自身的差距和潜力，并制定改进的策略和计划；（3）实施改进措施，包括流程优化、技术创新、人员培训等；（4）持续监控和评估改进效果，进行必要的调整和改进。
《标杆管理培训》课件
标杆管理在质量管理方面的应 用非常广泛，可以通过寻找最 优的管理模式、技术和方法， 收集并分析质量数据，找到问 题所在，制定相应的措施，提 高产品和服务质量。
促进协同合作
标杆管理强调以数据为依据， 去除个人主观因素，依据数据 分析的结果来制定决策和行动 方案，从而促使团队成员间相 互协作、形成有效的团队合作。
案例二：标杆管理 在餐饮业的应用
针对过去餐饮业中菜品重复 率较高、成本较高等问题， 在标杆分析的基础上制定了 一套优化菜品制作、降低成 本的标杆方案，并在实践中 得到了有效的验证。
案例三：标杆管理 在教育领域的应用
通过对各个班级的考试成绩 数据分析，找到了各个班级 之间的差距，并针对性地制 定了相应的教学方案，取得 了非常显著的教学效果和效 益。
标杆管理的应用
1
应用场景
标杆管理可以应用于企业的各个方面，如生产运作、人力资源、财务管理、市场销售 等等。只要有数据支持，都可以通过标杆管理找到优化的机会。
2
流程和方法
标杆管理的基本流程包括标杆选择、数据收集、数据分析、标杆制定、落地执行等环 节。在流程的基础上，还可以采用如6sigma、Kaizen、PDCA等方法来辅助完成标杆管理。
3
标杆制定
标杆可以分为内部标杆和外部标杆。内部标杆是通过公司自身的数据分析而来，而外 部标杆是通过对同行业同类型企业的数据分析而来。制定标杆的时候需要注意数据的 真实性和标杆的可比性。
标杆管理的关键
数据获取和分析
标杆管理需要依赖大量数据，数据的获取和分析过程需要非常准确和专业。同时需要考虑数 据的来源、是第一步，如何 落地执行则是关键。本部分将 介绍标杆管理方案的实施及跟 踪机制，确保标杆管理方案能 够真正落地、生效。
标杆管理培训方案课件
该国际公司通过标杆管理实践，提高了自身的全球竞争力和创新能力， 为其他国际企业提供了宝贵的经验和启示。
01
标杆管理培训计划
培训目标与内容
培训目标
提高员工标杆管理意识和技能，促进企业持续改进和提升竞争力。
培训内容
标杆管理理念、方法、流程和实践案例，以及如何结合企业实际情况进行标杆管 理。
培训方式与时间安排
标杆管理核心
通过对比和分析最佳实践，发现 自身的不足和改进空间，从而制 定相应的改进措施，提高企业的 竞争力和绩效。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的美国，最初应用于施乐公司， 目的是通过对比和分析竞争对手的产品和服务，提高自身的 产品和服务质量。
发展
随着时间的推移，标杆管理的应用范围逐渐扩大，不仅局限 于产品和服务，还涉及到企业管理、组织结构、业务流程等 多个方面。同时，标杆管理也逐渐成为企业战略管理的重要 组成部分。
市场数据
收集标等。
运营数据
收集标杆企业的生产、采 购、物流等方面的运营数 据，了解其运营效率和成 本控制。
标杆数据分析与比较
财务指标比较
运营指标比较
将标杆企业的财务指标与自身进行比 较，找出差距和不足。
比较运营指标，学习标杆企业高效的 管理模式和流程。
确定标杆数据比较基准
分析标杆数据
对收集到的数据进行深入分析， 了解行业最佳实践和竞争对手的
优势所在。
确定比较基准
根据分析结果，选择合适的比较 基准，如行业平均水平、领先竞 争对手或最佳实践作为追赶目标。
制定改进计划
结合企业实际情况，制定具体的 改进计划，明确改进措施、时间
表和责任人。
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思维与标杆战略突破
✓您的效率有标准吗？
✓您的。。。。。。？
路漫漫其悠远
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思 维与标杆战略突破
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
路漫漫其悠远
2020/11/20
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思 维与标杆战略突破
• 由于是病毒程序，在不知情的情况下安装而且还删不掉， 消费者非常反感，避之不及。
• “划词搜索”被评为2006年十大流氓软件之一。 • 该软件被迫被改造，去掉“特别程序”，但始终不被市场
接受。
问题： 1、领导决策失误在什么方面？ 2、该产品用那些方式向市场推广更好？ 3、目前是有否补救措施？
路漫漫其悠远
方面
品牌 联想
内部能力评估 文化环境 系统/技术 产品研究 品牌架构
品牌外部推广
推广 策略
沟通法则 方式选择 媒体选择
公关活动
监管机制
标杆管理培训班课件2ppt标泛杆管化理手思段
维与标杆战略突破
3、标杆思维的一域多层思维法（责任层级法）
当事人团队层面
问题 后果分析 事中方式 事前预防 职责完善
解决问题三部曲
原“四不放过”： 事故原因没查清不放过，当事人未受处理不放过， 群众未受到教育不放过，整改措施未落实不放过。
在不断地改正错误中前进！ 路漫漫其悠远
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思 维与标杆战略突破
营销创新案例分析
• 甘肃电信所属飞天网景公司与中国石油西北销售公司达成 了一揽子服务外包协议，从而使甘肃电信成为了中国石油 西北销售公司的综合信息服务商。
谱系图示例
陈泓冰品牌战略谱系图
外部环境评估 产业研究 竞争环境 市场分析 消费者
标杆管理培训讲义之标杆管理内涵与外延
标杆管理培训讲义之标杆管理内涵与外延标杆管理的内涵包括：1. 先进理念：标杆管理要以先进的管理理念为指导，如全面质量管理、精益生产、创新管理等，不断引领组织提升管理水平。
2. 最佳实践：通过学习和借鉴优秀企业的管理实践，将最佳实践引入组织，推动管理卓越。
3. 持续改进：标杆管理要求组织不断进行持续改进，不断追求更高效、更优质的管理水平。
4. 绩效导向：标杆管理要强调以绩效为导向，通过目标管理、绩效考核等手段，推动组织实现优秀绩效。
标杆管理的外延包括：1. 组织转型：标杆管理帮助组织进行管理转型，推动组织由传统管理向卓越管理转变。
2. 增强竞争力：标杆管理能够提升组织市场竞争力，使企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3. 价值创造：标杆管理能够帮助企业不断提升管理水平，提升企业的核心竞争力，从而持续创造价值。
标杆管理是一种全面的管理方法，既包括管理的内涵，又包括管理的外延。
通过标杆管理的实施，可以帮助组织提升管理水平，不断创造价值，实现可持续发展。
标杆管理是一种全面的管理方法，其内涵和外延的深入理解将帮助组织更好地应对日益激烈的市场竞争，提升管理水平，创造更大的经济价值。
在标杆管理的实施过程中，需要全面思考和系统推进，下面将进一步探讨标杆管理的相关内容。
首先，标杆管理的内涵体现在其对先进理念的引领。
标杆并不是一成不变的概念，而是随着时代变化和市场需求的不断变化而不断更新。
因此，标杆管理需要及时吸收最新的管理理念和方法，引导组织员工进行创新思维和实践，从而实现管理卓越和业绩提升。
在当今快速发展的数字化时代，数字化转型与互联网思维已经成为企业发展的必由之路，因此标杆管理需要及时关注并引领数字化转型，以适应未来发展的需求。
其次，标杆管理的内涵还包括对最佳实践的学习和借鉴。
不同行业的企业中都会有一些管理上的佼佼者，他们在组织架构、人力资源管理、营销策略、供应链管理等方面都有着值得借鉴的经验和实践。
标杆管理的内涵就是通过学习和借鉴这些最佳实践，将其引入组织，并根据实际情况进行改进和创新，以期在本行业内走在前列，成为同行业的佼佼者。
从模仿到超越标杆管理培训课程
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
–订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性
学习 对象
标杆管理目标行业或公司
–航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
• 马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差 别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。
4、向自己对标
把自己想象成最差的 从自己的错误中反省
零时差
零借口
零排斥
零遗留
零心态
零障碍
趋零法则：心态清零
零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
5、向优秀团队对标
9+1=10
十全十美
9－1＝0
徒劳无功
•目标明确， •结构清晰，岗位明确，流程简明有效； •明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； •明显的团队文化，学习型团队。
• 把失败信息上升为理论知识。
• 反对单一的追究责任人制
• 让失败分析成为习惯。例：ＩＢＭ的诡计
3、向下级和基层对标
• 故事：盖茨的邮箱智慧
——他们更了解实际情况
• “如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成 为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。”
• 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）
后发者优势：
领先者
➢先进理念 ➢经验教训 ➢一举一动
模仿着
➢战略选择 ➢管理模式 ➢战术运用
2、标杆管理的行业突破
中国标杆企业经营管理全案——格兰仕案例高级研修班案例学
户外拓展训练 全体学员讨论 培训之余的联谊活动 讲师较多地回答问题 录影/影片放映
小游戏 讲故事 讲师一对一辅导 幻灯片放映
90.2%
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8
二、案例学习的误区及如何学
本土企业案例学习的误区——对象选择误区 ❖ 向大公司学。 ❖ 向洋公司学。 ❖ 向同行标杆企业学。 ❖ 向概念好的公司学。
0109
17
三、国内案例教育现状及局限性
国内案例的局限性 ❖ 真正有专业水准的人不愿意投入案例研究工作
大学教授不太在意自己的理念是否合乎企业实际， 而更关心学术界对自己的看法。
案例：在第一流顶级刊物 《行政管理季刊》 (Adminisitrative Science Quarterly)或《管理科学》 (Management Science)上发表三篇文章，就可以在一 般比较好的大学拿到终身教授。 而《行政管理季刊》 发行量不到5000册。
管理学博士的必读书清单 ❖ 中国哲学史、西方哲学史 ❖ 中国文学史 ❖ 生物进化论 ❖ 晚清史 ❖ 经济学、管理学的经典名著
0109
13
三、国内案例教育现状及局限性
全国MBA教育指导委员会对案例教学的要求 各课程的最少案例数如下： 管理学3个，管理经济学3个，会计学4个，财务管 理4个，市场营销5个，管理信息系统2个，战略管理5 个，生产与运作管理4个，人力资源管理3个，运筹学 或统计学都鼓励使用案例，其他选修课，建议采用至 少1个案例。
研修班内容结构 ❖ 格兰仕的人本管理 ❖ 产权结构 ❖ 格兰仕的运营管理（成本管理、市场营销等） ❖ 格兰仕的战略管理（理念、工具和方法） ❖ 如何系统思考企业的经营
0109
27
研修班主题 全球化背景下本土企业如何长期生存、持续发展、建 立国际水准的竞争力 案例：创维黄宏生： 还活着？是，现在还活着，明年不知道还能不能 活下来。 家电行业的惨烈竞争，使中国12年前的200多家企 业，剩下如今不到10家，全球1000多家,剩下不到30家。
案场标杆培训计划
案场标杆培训计划一、培训目标1. 提升销售团队整体素质和业绩表现2. 加强销售团队的专业知识和技能3. 塑造销售精英形象，树立案场标杆形象二、培训内容1. 销售技巧培训- 通过案例分析和角色扮演，提升销售人员的沟通能力和谈判技巧- 学习客户心理学，掌握有效的销售话术和技巧- 加强售后服务技能，提高客户满意度2. 产品知识培训- 全面了解项目产品的特点、优势和竞争对手的产品信息- 学习行业知识，了解市场动态和客户需求- 学习如何有效地展示产品，让客户更加了解和信任产品3. 销售管理培训- 学习销售管理的基本理论和方法，如销售计划、销售报表、销售预测等- 加强团队协作能力，学习如何激励和管理团队成员- 学习市场营销策略和推广方法，提高销售业绩4. 专业知识培训- 建立业务知识体系，针对房地产行业的相关法律法规、政策和经济状况进行培训- 掌握房地产销售流程和相关流程标准5. 心理素质培训- 提高销售团队的心理承受能力和应对压力的能力- 培养团队的自我激励和心理调节能力- 增强团队的抗挫折能力和自信心6. 案例分享与讨论- 分享成功案例和失败案例，总结经验和教训- 对困难案例进行深入讨论，找出解决问题的方法和策略三、培训方式1. 线下培训- 邀请行业内专家和成功销售人员进行课程教学和经验分享- 进行集中式的培训课程，为销售团队提供专业知识和技能的学习机会2. 在线培训- 制定在线学习计划和课程表，让销售人员可以随时随地学习相关知识- 开展网络直播和讨论，分享专业知识和经验，激发学习热情四、培训计划1. 培训周期- 制定一个长期的培训计划，保证销售团队持续学习和提升- 每月安排专业知识和技能培训课程2. 培训安排- 设立固定的培训日程，确保每位销售人员都可以参与- 制定培训内容，根据销售团队的需求和市场变化进行调整和优化3. 培训考核- 设立培训考核机制，对销售人员参与培训的积极性和学习效果进行评估- 根据考核结果对培训计划进行调整和改进五、培训效果1. 提升销售团队整体素质和业绩表现2. 塑造销售精英形象，树立案场标杆形象3. 提高客户满意度和忠诚度，增加业务量和销售额总结：通过案场标杆培训计划，可以提升销售团队整体素质和业绩表现，加强销售团队的专业知识和技能，塑造销售精英形象，树立案场标杆形象。
二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十
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二十一世纪三大管理工具之首的标杆 管理培训讲义之二十
对标管理的实施步骤
• 行动阶段
这是对标管理过程中最为关键的一个阶段
• 主要步骤：
• 制定切实可行的实施计划，并进行全员学习讨论，统 一思想；
• 执行实施计划，并依据测评标不断的评价其影响与效 果；
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二十一世纪三大管理工具之首的标杆 管理培训讲义之二十
对标管理的实施步骤
• 持续改善阶段：
• 企业应将对标管理作为一项职能活动融合到日常管理 中来，并成为一项管理制度持续不断的进行
• 主要步骤：
• 根据本企业和标杆企业的实际发展状况，及时更新维 护标杆管理数据库；
• 总结反思对标学习成果，开始下一循环的比较学习。
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二十一世纪三大管理工具之首的标杆 管理培训讲义之二十
确定标杆
对标
1
2
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行动
持续改善
3
4
二十一世纪三大管理工具之首的标杆 管理培训讲义之二十
对标管理的实施步骤
• 确定标杆
确定开展对标管理项目与选定进行标杆比较的对象
主要步骤：
• 根据企业实际情况，选定对标管理的类型； • 明确标杆比较的内容，建立学习笔记指标集，并分解
到部门、班级、岗位； • 选择标杆企业或标杆部门。
二十一世纪三大管理工 具之首的标杆管理培训
讲义之二十
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2023/5/30
二十一世纪三大管理工具之首的标杆 管理培训讲义之二十
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
《标杆管理培训》PPT课件
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标杆管理与“一流导向”管理模 式
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标杆管理概念与作用
标杆管理(BenchMarking)又称基准管理、对标管理。 标杆管理：“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是
行业领导者相比较的持续流程”，是一个不断寻找和研究一 流公司的最佳实践，以此为基础与本企业进行比较、分析、 判断，从而使企业得到不断改进，进入赶超一流公司、创造 优秀业绩的良性循环过程。具有更强的实践性。
历经30年，已经成为现代企业管理活动中最重要的管理方式
之一，世界500强企业中有近90％的企业都应用过标杆管理。
标杆管理的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主
题 — 盯住世界水平 。
8
标杆管理概念与作用
标杆管理的实施总体上分为五个环节：
一是分析现状，确定对标主题； 二是选准标杆单位； 三是比照对标，寻找差距并分析制定改进策略和方案； 四是实践阶段，实施明确的革新方案，开展有效的运行控制； 五是评估和改进，重新调整、确定标杆和主题。
因此，在以往“创一流”的基础上，坚持国际一流导向，主
动应用和实践标杆管理思想，实现电厂管理的整体优化和提 升，成为电厂管理者和全体员工的共识。
经过几年来的探索和实践，大连电厂的管理也实现了由单纯
的“创一流”过渡到“一流导向”管理模式的转变，电厂应 用标杆管理由无意识转变为有意识、更高层次的水平。
11
大连电厂“一流导向”管理模式
在此时期，国家电力工业体制改革也不断深化，辽宁省电力
市场开展了“厂网分开、竞价上网”，并逐渐过渡到东北区 域电力市场试点运营的探索和实践。在这种竞争的市场环境 下，电厂必须达到和保持更高的设备可用水平和更低的资源 消耗水平，才能获得更大的市场竞争优势(外动力)。
1994年，被原电力工业部命名为全国第一个“一流火力发
电厂”，标志着电厂的生产经营综合管理水平率先成为国内全厂范围内开展“创一流
后怎么办”的主题讨论和“走出去，请进来”的学习活动， 以寻求持续发展的道路。
10
大连电厂“一流导向”管理模 2000年8月，式原国家电力公司在长春召开“创国际一流电厂”
15
这五个环节是一个闭环控制、持续改进的过程，在实际运作
过程中，也可能存在着交叉或部分应用，关键在于符合标杆 管理的基本思想，并取得预期的绩效水平。
9
大连电厂“一流导向”管理模 式
华能大连电厂是我国第一批利用外资、集资兴建的电厂。 投产之初，国务院领导指示管理要“新厂新办法” ，电厂
坚持以“改革、创新”为企业发展的宗旨，开展设备治理整 顿、夯实管理基础、企业“双达标”。
5
前言
近年来，为响应党中央、国务院提出的加快建设节约型社会
的号召，贯彻落实全国节能工作会议精神， 华能集团明确了 在“十一五”末确保把华能建成节约环保型企业的举措和目 标。
作为华能集团的标杆企业，同时也是华能系统首批创建节约
环保型示范电厂的试点单位之一，华能大连电厂多年来始终 坚持一流导向、应用标杆管理开展资源节约工作的经验和体 会，对华能系统全面开展建设节约环保型企业及国内发电企 业开展资源节约工作有一定的借鉴意义。
标杆管理案例
中国华能
CHINAHUANENG
— 标杆管理在大型火力发电企业资源节约管理中的应用和体会 华能大连电厂 2006.10
提纲
前言 标杆管理与“一流导向”管理模式 标杆管理在电厂资源节约管理中实际应用和
成效 关于标杆管理的几点体会 结束语
3
前言
华能大连电厂是中国华能集团所属的华能国际电力股份有限
4
前言
华能集团公司企业宗旨： 一个为中国特色社会主义服务的“红色”公司； 一个注重科技、保护环境的“绿色”公司； 一个坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。 华能大连电厂也始终瞄准国际一流发电企业，逐步发展完
善形成一个更具华能特色的“一流导向”管理模式，使电 厂整体管理水平不断与国际接轨。 在综合生产指标方面，大连电厂连续五年蝉联全国火电大 机组竞赛特等奖荣誉，已经走在了国际同类型机组的前列 。
公司全资控股的一家大型火力发电企业，目前总装机容量 1400MW（4×350MW），是辽宁省及东北地区最大火力发 电厂之一。
电厂分两期建成， 分别于1988年底和1998年底相继投产发
电。
建厂以来，华能大连电厂先后获得了全国第一个“一流火力
发电厂”、 “全国五一劳动奖状”等多项国家级荣誉称号， 党和国家领导人曾多次到厂莅临指导并给予高度评价。
工作会议以后，一个以“一流为导向”的管理理念在电厂中 初步形成 (内动力)： “创一流”是一个长期的过程而不是结果；
“一流导向”的目标不仅是瞄准国内最好水平，更要瞄准 世界工业化发达国家发电企业的一流管理水平；
“一流”的标准是动态的，无论是国际还是国内的发电企 业，在管理、技术上都在不断改革和前进，因此，必须不断 更新目标，持续坚持改革，勇于创新，才能永立一流船头， 实现不断超越的良性循环。
析确定了在可靠性水平、技术经济指标等关键生产指标方 面，我们能够借鉴并超越发达国家同类型电厂先进水平。
14
与国际先进发电企业对标情况
对标情况分析
与日本电源开发株式会社建立并保持了长期的合作交流； 与日本九州电力公司、法国电力公司、香港电灯有限公司、
日本三菱重工集团、美国西屋集团等国际先进的发电及设 备制造公司和美国电科院、日本立命管大学等国外科研院 校进行对标交流； 从中电联、华能集团发布的文件和信息，以及信息发达的 互联网上，我们也获得了国内外先进发电企业管理的重要 信息。 国内大亚湾核核电、同类型电厂。
12
标杆管理在电厂资源节约 管理中实际应用和成效
13
与国际先进发电企业对标情况
标杆对象和主题
华能大连电厂四台机组都引自欧美日等西方发达国家。 按照“一流导向”的理念，我们确定了北美、欧洲、日本
的工业发达国家的先进发电企业作为标杆对象。 结合电厂实际和中国国情，抛开诸多不可比因素，我们分