关于工程项目管理的浅析
建设工程项目管理浅析
２ ． 建设 工程 项 目实施优 质材料 管理
建 筑 项 目优 质材 料管 理 ， 可 令物 美 价廉 ， 具 有 良好 性 价 比 的材 料 实现 科 学 应用 ， 并符 合施 工及 生 产广 泛需 求 ， 令 其应 用数 量 与质 量更 为合 理 ， 体现 完 美效用 价 值 。
２ ． １ 做好 材料 供 应及 管理
督 控 制检 查 ， 预 防 由于安 全事 故不 良发 生造 成对 工 程进 度 的负 面影 响 。
料成本。 在订购材料阶段 中衡量运输距离， 确保材料性能、 主体质量符合采购 方法。倘若材料价格大同小异 ， 便应到距离施工现场较近且交通方便的地点 采 购 。同时应 尽 量做 到运 输材 料一 次到 位 ， 降低 二 次运 输 以及 装卸 环 节 的投 入 经费 。 采 购应 用 模式应 确 保科 学合 理 ， 甲乙双 方应 协 同合作 、 共 同管 控及 采 购， 对 于没 有达 到质 量标 准要 求 的生产 材 料方 应拒 绝 收付 应用 。施工 建设 材
针 对工 程项 目安 全 隐患 事故 的频 繁发 生现 状 ， 还应 做好 引 发事 故 成 因的
材料 的消 耗状 态 、 应用 效果 评估 ， 引导 后续 工程 的规 范建 设施 工 。
２ ３优化 材料 价格 管理 及发 放存 储 管控
为实 现优 质 成本 效益 目标 ， 应 优 化 施工 材 料价 格 管 理 ， 明确 市场 价 格信 息， 做 好 资讯 汇 总 收集 ， 契合 市 场发 展 实 际 ， 映 射施 工 建 设 材料 一 般 价格 水 平 。该 阶 段工作 面 较广 ， 包 含 较大工 作量 ， 因此 可 引入 现代 化 信息 管理 工 具 ，
工程 质量 与管理
工程施工项目管理的浅析
有 针对性 的 动态 管 理 ， 使 资源 优化 组 合 ， 并 以 提 高施 工效 率和 施工 效益 。 １ ． 工 项 目管理 要 求 强 化 组 织 协 调 工 ４施
作。 在施 工 项 目管 理 的全过 程 中 ，为 了取得 各 阶段 目标 和最 终 目标 的 实现 ，在 进行 各项 活动中， 必须 加 强管 理工 作 。必 须强 调 ， 工 施 项 目管 理的 主体 是 以施 工项 目经 理 为首 的项 目经理 部 ， 即作业 管 理层 ， 理 的客 体是 具体 管 的施工 对象 、 施工 活动 及相 关生 产要 素 。 ２ 工程施 工 项 目管理 ２１ 工项 目 织 管理 ．施 组 ２１１ 目部人 员 配备 ： ． 项 ． 我们 可 以根 据 建 设 项 目大小 和复 杂 程度 合理 配备 项 目管 理 人 员 ，一般 的 项 目部是 由一个 项 目经 理 和若 干 专 业技 术人 员组 成 ，我 个人 认 为不 论建 设 项 目大小 和复 杂程 度 如何 ，项 目经理 是 必须 明 确 和必 不可 少 的。 ２１ 制 定 规章 制 度 ： 定 各种 基 本 的项 ．２ ． 制 目部 规 章 、 度 ， 确项 目成 员 权 责 ， 制 明 以免 在 工 作 中产生 混乱 ，影 响 工程 项 目管 理任 务 的 实 施 。因此 ， 项 目经理 （ 理 ） 成立 后 ， 在 管 部 公 司可 以责成 项 目经 理根 据公 司的 规章 、制 度 和要 求 组织 制 定 各种 基 本 的项 目部 规 章 、 制 度， 划分 项 目各成 员 的权责 。 样 项 目管理 者 这 才 有 可 能 发 挥 每 一 个 成 员 的 创 造 性 和 积 极 性， 充分 地发 挥 团 队精神 ， 工程 建 设 的顺 利 为 进 行创 造一 个 良好 的内部 环境 。 ２ 施 工 项 目的合 同管 理 ． ２ ２． ． １由于 施 工 项 目管 理 是 在 市 场 条 件 ２ 下 进行 的特 殊交 易 活动 的管 理 ，这 种 交易 活 动 从招 投标 开始 ，并持 续 于项 目管 理 的全 过
浅析工程项目管理中存在的问题和解决方案
浅析工程项目管理中存在的问题和解决方案摘要：近年来，随着世界经济的不断发展，各行业间的竞争越来越激烈，行业内的竞争也日益加大。
许多企业为了中标，把标价降得越来越低，这就直接导致企业不得不在成本方面减少开支来增加效益。
本文围绕工程项目管理中存在的问题展开讨论，并提出了切实可行的解决方案。
关键字：工程项目成本控制标价工程管理安全管理工程项目管理的概论工程项目管理是一个定义比较广泛的名词，总的来说，工程项目管理就是工程项目管理者利用有限的资源，通过与项目组织和项目经理进行合作，运用系统的方法、理论和观点来对一个工程的所有工作进行有效的管理，使之达到投资方以及工程经营者的要求。
工程项目管理中存在的问题（一）、工程管理者对于工程管理存在认知错误工程管理者是一项工程的主体，往往考虑的最多问题的就是如何控制工程项目的成本。
因为成本控制是贯穿工程的整个过程的，而这当中主要依靠的就是施工企业的科学管理。
许多项目管理者都会认为成本控制是财务部门应该管理的事情，所以把大部分责任都交付财务人员。
这好像已经一种定性思维，它所造成的后果就是让工程管理其他部门对于工程成本的了解减少了。
因为他们都只考虑到自己部门的利益，只考虑到自己部门完成任务加快进度。
负责技术的人员只管技术；负责采购的人员只负责材料的采购与发放；施工管理人员只负责施工。
其实，这当中就存在了相当大的问题，如果说其他部门的人员只为了自己部门的利益，技术人员为了确保工程质量，运用高技术含量但却不经济的方法，势必会是成本加大；采购人员只管大量进货，忽略了材料的浪费；施工人员为了赶进度，增加施工设备，造成资源的浪费。
这些都会使得成本加大，财务部门的压力也会加大。
所以，财务部门只是成本控制的一部分而非主体，工程管理者要正确认识这一关系，才能将成本控制到最好。
（二）、对于工程安全管理力度不够，导致安全事故时有发生许多的工程的施工企业凭借较低的标价中标，但又想从工程中谋取大的利润，就只能从减少工程成本入手。
浅析工程项目管理
第３ ６卷 第 ７期 ２０ １０ 年 ３月
山 西 建 筑
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨＩ ＴＥＣｒＵＲＩ
Ｖ０ ． ６Ｎｏ． １３ ７
Ｍａ． ２ １ ｒ ００
・１９ ・ ９
文 章编 号 ：０ ９６ ２ （０ ０ ０ —１ ９０ １０ —８ ５ ２ １ ）７０ ９ —２
２ ２ 做 好 工程 项 目投 资控 制 工作 ．
３ 结语
实现建筑项 目的持续 安全 ， 既需要 安全 设备 、 全技术 等安 安 环境要素 ， 如安全投入 、 安全设备 、 安全新技 术 、 安全基础 设施 等 ； 全硬件要素 ， 更需要安 全文 化等 软件要 素 ， 通过 建设 项 目安全文 而且包括大 量软环境要素 ， 如员工 的安全精神需 求 、 安全品牌 、 企 化建 设 ， 逐步 提高建筑项 目安 全水 平 ， 必将 有效 减少 项 目安全伤 业安全形象等 。培育项 目安全环境文 化 ， 须做到保 证必要 的安 亡事故 。 必 全投入 、 推广应用各 种成 熟 的安全 新技 术设 备 、 重视 职工 的安 全 参 考 文 献 ： 精神需求 、 全品牌文化建设等方面 。 安 ［］ 方 东平 ， １ 刘洪玉． 建筑安 全监督 与管理—— 国 内外的 实践 与
目的 ， 要一个 高效 和强有 力 的组织 。实 践证 明 ， 行项 目法人 需 实
浅析工程项目管理存在问题及对策
的控制活 动。 在工程项 目建设过程中 ， 在突出的问题 。 许 多施 工企业建立 了
建立项 目经理责任制和项 目成本 核
工程项 目的实际进度往往不能按计划 内部 租赁公 司或租 赁站 ，对机 械设 算 制是 实行 项 目管 理的关 键 ， 而“ 两制 ” 进度实现 ，实际进度与计划进度常常 备 、周 转材 料实 行 内部 资源 市 场运 建设 中， 项 目成本核算制是基 础 ， 它未建 存在一定 的偏差 ，有时候甚至会出现 作 ， 总体 情况 是好 的 ， 但 突 出的 问题 立起来 ， 项目 经理责任制就 流于形式。 项 相当程度 的滞后。这是 由于工程项 目 是机 械 、设备 的安全管理 比较薄弱 ， 目成本核算又是项 目成本管理 的依据 和 建设 具有庞大 、 复杂 、 周期 长 、 相关单 隐患 较多 ， 设备超 负荷 使用 的现 象 比 基础 ，没有成本核算 ，其 他成 本分析考 位多等特点 ，工程施工进度无论在主 较 突 出 ； 周转 材料 的丢 失 、 缺 损 比较 核 、 成本控制 、 成本计划等 工作 就无从谈
生存 和发展 的关键 。所以企业应树立 力 。另一方 面 ， 项 目目标定 位与企业 “ 五力模型 ” 分析不足 ， 对市场解读不透 ， 成本 、 进度 、 质量 的系统管理观念 ， 将 目标 不一 致 ，偏离 企业 发 展 战略框 对业 主恶 意压价 、 垫资 、 超 常规 压缩 工期
４ ． 风险管理与预警、 防 范机 制 不健 全
方 面 ，企业 与项 目的职 责 、 权
许 多施 工企 业对风 险认 识不 足 ， 对
企业如何 以工程项 目管理 为 中心 ， 提 限不清 ， 缺乏完 善 的企业 项 目管理 体 潜 在的市 场风险 、 产 品风 险 、 财务 风险 、 高工程质量 ， 保证工程进度 ， 降低工程 系 ， 企 业 的监督 失控 ， 项 目责任 考 核 人 才 流失 风 险 简单 归 咎于 市 场竞 争 激 成本 ， 提高经济效益 ， 是 事关施工企业 流于形式 ， 配套措施不健 全或执行不 烈 、 生存环境恶 劣等 。对市场竞争结构 中
关于工程项目管理的几点思考
关于工程项目管理的几点思考【摘要】在经济快速发展、城镇化不断推进的前提下，建筑行业如雨后春笋，发展十分迅速，各种大规模的、高难度的工程项目也越来越多。
在这样的形势下，随着工程难度的提高，工程项目管理者也同样面临着严峻的考验。
工程项目管理在整个建设过程中起着十分关键的作用，其重要性更加日益明显和突出。
建筑业企业必须加强对所建工程项目的管理，牢牢把握工程建设的关键所在，争取在规定的时间内安全、保质保量的完成项目。
【关键字】工程；项目管理；加强引言工程质量是任何一个建筑业企业发展的根本，安全是质量的保障。
质量和安全是建筑业企业必须保证的，否则将会在激烈的市场竞争中失去发展的机会。
正确合理的项目管理能最有效的保证质量和安全。
因此建筑业企业要加强项目管理工作，始终保证所建项目的整个流程都是在国家相关规范的要求之内，随时关注项目的进度，确保在合同规定的时间内完成项目，争取给企业带来更多的效益。
1.加强工程项目管理的意义当前，我国建筑业建造能力和技术水平已步入世界较为先进的行列，建造了举世瞩目的长江三峡水利枢纽、西气东输、南水北调等能源和水利工程，青藏铁路、东海大桥等交通工程，上海金茂大厦等超高层房屋建筑，国家体育场、国家游泳中心等大型公共设施。
这些大型、超大型项目的成功建设，反映了我国建筑业已经具有卓越的设计能力和施工建造能力，彰显了我国的工程项目管理水平已达到了一个新的历史高度。
但我们也要清醒地看到，我国工程建设还存在着不少问题，如安全生产形势依然严峻，一些建筑业企业核心竞争力不强，管理粗放，效益低下，风险意识淡薄，还不能适应市场竞争的需要；施工企业整体盈利水平不高；相当数量的工程项目是“高品质、高成本”，甚至“低品质、高成本”的现象屡见不鲜。
工程项目管理方面存在的缺陷也越来越明显，这种缺陷不断阻碍着某些企业的发展，成为企业做大做强的绊脚石[1]。
因此必须认识到项目管理的重要性，加强对这方面的研究和改善力度。
工程项目管理中存在的问题及其对策分析
工程项目管理中存在的问题及其对策分析随着工程项目的不断发展，项目管理也面临着各种各样的问题。
这些问题可能涉及到项目计划、资源分配、进度管理、沟通协调等方面。
下面将对常见的工程项目管理问题进行分析，并提出相应的对策。
一、项目计划不合理问题分析：项目计划不合理是工程项目管理中最常见的问题之一。
这可能是由于项目经理对项目范围和目标的理解不准确，导致项目计划过于乐观或过于悲观，无法真实反映项目的实际情况。
对策：建立合理的项目计划是项目成功的基础。
项目经理应该与团队成员和相关利益相关者进行充分的沟通，确保每个人对项目目标和要求有清晰的认识。
项目经理还应该根据项目的实际情况，合理分配资源和时间，并制定风险应对计划，以应对可能出现的问题。
二、资源分配不合理问题分析：资源分配不合理是导致项目延误和超出预算的常见原因之一。
这可能是因为项目经理在项目计划中没有充分考虑到资源的需求和可用性，导致资源供需不平衡。
对策：项目经理应该在项目计划中充分考虑到资源的需求和可用性，并与相关利益相关者进行协调。
项目经理还应该对项目的资源需求进行有效的优先排序，确保关键资源得到合理利用。
项目经理还应该及时进行资源管理和调整，以保证项目的顺利进行。
三、进度管理不到位问题分析：进度管理不到位是导致项目延误和目标无法实现的常见原因之一。
这可能是因为项目经理没有及时了解项目进展情况，无法及时发现和解决问题。
对策：项目经理应该建立有效的进度管理机制，确保项目进度的及时跟踪和管理。
项目经理可以利用项目管理工具和技术，如甘特图和进度网络图等，对项目进度进行有效的监控和控制。
项目经理还应该与团队成员和相关利益相关者进行定期的沟通和协调，确保项目目标的实现。
四、沟通协调不畅问题分析：沟通协调不畅是导致项目延误和决策错误的常见原因之一。
这可能是因为项目团队内部沟通不充分，信息传递不及时和准确。
工程项目管理中存在的问题有很多，但只要项目经理能够及时发现和解决问题，并采取相应的对策，就能够确保项目的顺利进行。
浅析工程建设中的项目管理
一
调配， 编制 出工 程进 度计划 网络 图， 其进行 目管理 的根本 目的 并对 科学 的调整和优化 ； 在施工过程 中， 场条件 因现 ３ 优化设计方案 。优 化设计方案 是是控 ． １ 是动态变 化的， 实际进 度和计划进度不 可能完 制工程投资 的有效方法， 在工 程设计 阶段 要正 全吻合 ， 了保证工期 如期完成， 为 还必须对 工程 确处理好技术 与经济 的对立 统一关系， 真作 认 进度进行科学 的动态跟踪管理，及时优 化和调 好多方案 的技术经济 比较 ； 技术设计 和施工 在 整工程的原计划进度。 图设 计 阶段， 要严格按照批 准的初步设计 内容 、 控制关键节点工期 ， “ 关键 节点进度 ”是决 范围和概算 造价， 出最佳 方案， 优选 从而主 动地 定工程总工期 的关键 ， 工程 进度管理 的主要 影响工程投资，以达到有效地 控制工程投 资的 是 矛盾所在， 必须进行重点管理 和控制 。 否则， 由于 目的 。 关键工序进度的拖后就可能影 响工程 的计划总 ３ ． ２优化施 工组 织设计 。根据 工程项 目的 工期。因此确定“ 关键节点 ” 并对其关键 工序进 构成及合 同工 期要求 、 劳力调 配、 机械 装备 、 材 行 深入研究十分重要。 确定一级网络进度图， 并 料供应 、运输能力 、气候和水文地质等具体条 以此为依据制订详尽二级 、三级 网络计 划并 严 件， 统筹安排， 科学地编制实施性施工组织方案 。 格 执行， 保证落实“ 关键节点 ” 进度 目标 。 及 时总结运用节约费用的新工艺 、 新技术 、 新材 建立工程协 调制度，定期或不定期地协 调 料， 促使项 目实现预期的成本 目标 。 各 参建单位之间 的进度关 系： 实施 工程进度 的 ３３ ＿严格资金管理 。建立和完 善项 目资金 动态控制。 管理 的内控 ， 强对 资金的统一调度 和集 中管 加 ２３ ＿工程项 目中的费用管理： 工程项 目的成 理， 严格 审批 程序， 合理安排资金用途 ， 做到专款 本 管理，是工程项 目实施过程 中对所 发生 的成 专用， 充分 发挥资金的调控作用， 细算， 精打 制止 本 费用支 出有组织有系统地进行预测 、 计划 、 控 各项不必要的开支， 有效控制工程 成本。 制、 核算 、 考核 、 分析等一 系列 的科 学管理工作 ， ３ 推行责任成本管理 。全面实 行责任成 ． ４ 主 要工作 内容如 下：成 本 目标的分 解， ａ ． 落实成 本管理 ， 立全员 的成本 观念， 控制各 项预 树 严格 本 目标 的控制者，明确工程项 目的管 理者对项 算支出及预算外支出。 目成本 的职能分工 。ｂ编制成本控制计划， ． 以施 ３５由于工程项 目施 工周期 长， ． 影响成本的 工预算 和项 目预算成本同实际成本进行 比较 分 因素又很多，项 目的成本 总是 处在不 断的变化 析， 使实际成本控制在预算成本之 内。ｅ ． 采取技 中， 必须建立完善的成 本监控系统 。投资 目标和 术措施 控制项 目成本， 主要从确定最 佳施工方 成本 管理是工 程项 目管理 的三 大 目标 之一 ， 在 案、 采取能降低成本的技术措施、 提高交付使用 工程项 目建设 中应特别 重视规 划设计 阶段对投 率等方 面着手进 行。ｄ 。 实行计划与资 金的动态 资的重要作 用， 抓住这一关 键环节， 可取得 事半 管理，随时了解和掌握实际成本和计划 之间 的 功倍的效果。项 目 建设 全过程 中还应 贯彻 积极 动态关 系， 的调 整计划调整决 策， 资金使 的成本管理思想， 适时 使 才能充分发 挥投资控制 的作 用更加合 理。ｅ认真审核组 成工程成本 的每一 用， ． 实现节约成本、 提高投 资效益 的 目的。 笔款项 的支 付， 审核其 内容是否为支付范 围 、 数 结束语 额是否 计算 正确 、 否留有余地． 时间是否 是 支付 项 目管 理模式 较过 去部 门管理模 式具 有 合适 、 支付对象是否为合同当事方 等。 不可 比拟的优势。控制 和协调 是工程项 目管理 目前， 我国大部分建设工程项 目的投资预 上的两个主要功能， 它们是 一个对立的统 一体 。 测与控制都是 从项 目的施 工阶段开始 的， 即在 只有做好工程 上的各 种协调工作才 能更有 效地 项 目设计阶段结束后， 根据施 工图纸算 量、 计价， 对工程进行 控制。在项 目管理 中加 强进度 、 质 测算 出工程 预算价格 ， 为项 目投资控 制的依 量 、 作 费用三方面控 制， “ 将 一大管理， 三大 控制” 同 据； 工程竣 工后依 据竣 工图结算建安工程 价款 、 时纳人项 目管理 的核心 内容， 以期投资项 目获 算细账， 预算金额与结算金 额的差值就 是投资 得最好 的经济效 益和社会效益 。 控制的成果 。在工程建设 中由于种种原因导致 参考文献 设计时 间短， 加之设计师 的设计 盲点及设 计偏 …（ 科 兹纳（ ｅｚｅ， ） 杨爱 华， 敏， 美） Ｋ ｒｎｒ 著， Ｈ． 扬 王丽 差疏漏， 导致设计 图纸中错 、 、 、 漏 碰 缺现 象严重， 珍等译 ． 目管理 ： 划、 项 计 进度 和控 制 的 系统方 ２０ 施工过程中设计变更的发生， 建安成本增加 。施 法 ．０ ６． 工过程 中投资控制不严格 ，工程中经常 出现一 『１ 师健 ． 目成本 管理『 ． 京： 外经 济贸 ２林 项 Ｍ１ 北 对 味地追求建设速度， 把工期作 为项 目管 理的唯 易大学 出版社 ． 目标， 造成施 工中费用控制 不严， 赶公费 、 施 『１ 维佳 ， 立 国 ， 红 岩 ． 行 性 研 究 和 项 目评 措 ３宋 王 王 可
浅析建筑工程项目管理中存在的主要问题与对策
浅析建筑工程项目管理中存在的主要问题与对策龚华勇(湖南省住房和城乡建设厅建管处，湖南长沙410011)j／诺商要]莓文主要阐逮了建筑工程项目管理中存在的一些问题，并提出了在工程项日管理中具体的几个慌／／“7／?∥。
’“|…j。
0171¨j’，7。
”’4■?m。
f qP。
，嬲】则牡耀；项目识；艨，，．Z建筑工程项目管理作为建筑承包单位一种有力的工具，一方面帮助建筑承包单位提高了进行讨戈I}、实施和拄制各种活动的能力，同时也提供了合理使用各种资源的方法。
然而目前随着建筑企业面临的市场环境不断变化，传统的项目管理方式已经受到了严峻的挑战，并暴露出来了一系列问题，这直接影口向到承包单位的执行能力与战略目标的实现，甚至危及承包单位的生存和发展。
因此，建筑承包单位应把项目管理作为管理的首要任务和重要内容来抓，提高建筑工程项目管理才c平具有重要的现实意义。
一．建筑工程项目管理中存在的问题和原因1)项目资源配置不合理。
项目资源浪费严重，主要是由于项目上级主管企业没有形成—套规范成熟的项目资源配置模式，其次是由于项目部没有根据自身工程实际进行科学合理资源配置，从而经常出现资源不足和浪费现象发生，这增加了实际工程成本，降低了经济效益。
2)项目管理^员责权利界定不明。
没有明确的岗位职责和标准，没有科学合理的人力资源责任目标管理体系，干好干坏一个样，干多千少挣得一样多，—项工作人^都管，又人人都不管，这种“想当然。
的态度不仅降低了管理效率，而且无形中增加了管理成本，同时也影响了项目团队的战斗力和凝聚力。
3)企业对项目监管不到位。
企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督不到位，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。
4)风险管理落实不到位。
对旌工前可能造成的合同风险、旋工过程中可能造成的地质、气候、材料、设备、运输、财务詹螫等风险估计不足，没有风险处理预案，导致一旦出现风险，项目处于被动状态，严重的甚至将风险转嫁给上级企业，造成经济损失和不良影响。
基建工程项目管理存在的问题及对策浅析
提出了一些对策和建议 ，期望能在今后 的基建项 目管理工作起到帮助 。 一 、 当前 基 建 工 程 项 目管理 中存 在 的 问题 （一）质 量 管 理 中存 在 的不 足
阶 段 我 国工 程 项 目核 算 的 现 状来 看 ，专 业 知 识 面广 、业 务 能力 强 的 财 务 人 员 在基 建 领 域 还 处 于 明 显 稀缺 状 态 。
投 资理财
基建工程项 目管理存在 的问题及对策浅析
中国人 民银行 大连 市 中心 支行 杨敏
近 年 来 。随 着我 国城 市 化 水 平 的不 断 提 高 以 及 国家 在 基 础 设 施 建 等 关 键 点 上 都 没 有 设 置有 效 监 督 。
设 方 面投 入 的 增 加 ，基 建 领 域 也 成 为 财 政 监 管 的 控 制 重 心 。 然 而 ，在 基
差 ，不能 形 成 一 个 完 整 的 管理 模 式 。
（二）增 加 和 规 范 档 案 管 理
（三）成 本 控 制 的 管 理不 足
１、积极宣传 ．在 缺 陷
负责管理档案 的有关部门应与施工单位保持密切沟通 。共同订制
总体 规 划 和 长 期 发 展 规 划有 待 完 善 ，特 别 在 可 行 性 论 证 和决 策 上 。 缺乏细致 的调研 ，缺少设计方 案优化 ，未能做 到建筑 与设 备选 用的一体 化设 计 。
把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个 过程 中。
３、档 案 管 理 思路 滞后 、缺 乏 重 点
３、对 材 料 进 行 全 程 监 控
基 建 工 程 项 目的周 期 长 、流 程 多 、阶 段 性 施 工 多 、涉 及 的 单 位 多 ，因
建筑施工材料是建筑质量 的第二道 防线 。必须 采取 防范措施 ，消除
浅析市政工程项目管理
关键词 ： 市政工程 ； 项 目管理 ； 有效措施 所谓的市政工程 ， 它是说市政的建设活动。其涵盖很多的内容 ， 比 如道桥和排水管等等的内容， 它是当前城市非常关键的要素。 该项管控 活动是综合化的， 是当前城市进步必须要关注的内容。 该项管控活动是 综 合化 的 ， 规 定运作 人员对 于其建设 品质和安全 以及速 率等等 ， 应 该综 合论述 ， 此 时才能保 证项 目 能 顷 畅 的开展 。 有 序 的管 控可 以带 动项 目 和单位的进步， 带动行业的发展 ， 对于单位和项 目来讲 ， 意义都是非常 显著的， 同时对于国家也有非常优秀的意义。身为管控工作者 ， 要积极 地发展 ， 要切实的分析， 在落实的时候 ， 探索出适合发展的道路。 １管控活 动的具体 意义 １ ． １有序的布置项 目的发展速率， 合理的运行资源 ， 保证项 目能够 在规定的时间之中完成。经由该项管控活动能够确保资源得以有序的 使用， 能够保证所有的活动都可以有次序的开展， 尤其是重要的资源。 １ － ２关 注总包 以及分包 间 的联 系 ， 提升建设 组织 的实力 。 能够提升 建设组织 的合作 意识 ， 提 提升活动 的功效 。 １ ． ３降低不利现象的发生几率 ， 切实的提升其成就。 该项管控活动 中非 常关键 的一个 要 素就是风 险 的管控 ， 经 由该 项管 控能 够减 少存 在 的不 明确 的要 素对于 项 目的干扰 。 １ ４尽 陕的察觉出项 目落实时期面对的不利现象 ，积极地开展管 控工作 、 通过规划和排查等， 能够明确项 目 落实时期面对的一些不利现 象。 能够积极地开展知识累计活动。 经由合理的体系， 在项 目完成之后 做 好归纳 ， 进 而带动后续 活动顺 畅的开展 。 ２管控 活动要 重视 的要 素 ２ ． １我们 国家如今 的监 理行业 不是很 合理 ，监管 体系没有 落 到实 处。 因为当前的体系不合理， 很多监理 人员因为一人开展多项活动而无 法有 效地开展 工作 ， 同时还有一 些在职 的工作者 ， 因为不具 有相关 的资 质， 导 致活动 无法正常 的开展 。虽说一些 机构对监 理等开展 了培 训 ， 但 是 没有实 际的意义 ， 此 时总体 的素养还是 不高 ， 进 而干扰 到活动 的顺 畅
浅析工程项目管理
关键 词：现代工程项 目管理；工程项 目；项 目经理
中 图分 类 号 ：Ｆ ２ ４６ 文献 标 识 码 ：Ａ 文 章 编 号 ：１７ － １ ５ （Ｏ Ｏ １— １４ ０ ６ ４ １４ ２ Ｌ） ２ ０ ５ － ２
全 过程 管 理 。
费用、项 目时间和项 目质量等方 面。
（ ） 合理 规 划 企 业信 息 化 进 程 二
等 ，只有制定严格 的控制制度并全 面执行 ，才有可能保 证会计
（ 四）积极培养会计信息化专业人才 信息化是一项系统工程 ，人才是系统的重要组成部分 ，必
企业 的生产经 营活动是 由生产 、销售 、财务 、技术等多个 信息的完整性 、准确性 和安全性 。
时 间管理 、费用管理 、质量 管理 、人力 资源管理 、风险管理 、
沟通管理、采购与合 同管理和综合 管理 。工程项 目管理 以顾客
现 代 工 程 项 目管理 作 为 管理 科 学 中 的一 个 重 要 学 科 领域 有 为关注焦点 ，必须 以实现项 目利益相关者 的要求和期望为 目标。 （ ）项 目管理 的主 要 目标 二 着极其 丰富的内涵 ，一般 来说 ，它具有一次性 、独特性 、单件 性 、建设周期性 、过程渐进性 、不确定性 、组织临时性 、管理 现代项 目管理是 以顾 客为关注焦点 ，必须以实现项 目利益 整体性 以及其成果 的不可挽 回性 的特点 ，它是运用系统工程 的 相关者的要求和期望为 目标。 １ ．满足项 目的要求与期望 ，其 主要涉及到项 目范围、项 目 观点、理论和方法对某项复杂 的一次性生产和工程项 目形成 的
的形式 ，日常业务及其管理工作将按规范的流程开展 ，而且会 计信息化建设 的根本 目的是利用信息技术平台 ，使 会计 信息生 业提供及时 、准确 的信息资源 ，实现企业管理精细化 ，决策科
浅析施工企业如何加强工程项目管理
的“ 龙头 ” 来抓。
估和测算 。二要加强评估 、 测算的组织领导 ， 要 成立专 门的领导
小组 ， 有专人负责 ， 有科 学的评估 、 测算指标体系 。 三要依法签订
承包经营合同 ， 上缴风险保证金 、 委派主办会计 。四要认 真进 行
项 目运行中的监督 、 检查 、 指导和考核。帮助项 目经理及 时纠正 经营管理偏差 ， 确保项 目目标实现。 三、 要把人力资源的优化配置 ， 作为加强工程项 目管理的重点 施工企业要根据工程项 目对 劳动力 的需求情况 ，在 各项 目 之间 ， 对现实的和潜在 的劳动力进行 周密计划 ， 有效 流动 ， 合 理
＿ 行业管理 ／ Ｈ Ａ Ｎ ＧＹＥＧＵ Ａ Ｎ Ｌ Ｉ
四、 在 园林 中应 用彩 叶树种 还要 遵守的 原则
（ ３）在确定 好树种 之后 ，还应 注意它们 与环 境之 问的协
调 。在建筑 物前 或立交桥 下 ， 为 了与环 境相适 应 ， 经常 在平 面 上采 用 圆形 、 曲线形 等几何 图 案 ， 在立 面上 采 用直 线形 、 拱线 形或波 浪形 。在大 草坪 上 ， 可进行 大面 积的色块 或丛植 。 （ ４）植成 图案 的彩叶树 种需要 经常修 剪 ，促 进植 株 的枝 叶生 长紧密 而整 齐 ， 可获 得整齐 的彩色 叶面效 果 。
效果。
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浅析工程项目管理
科
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
浅 析工程项 目管理
李 燕
（ 州大学明德 学院工程管理 ， 州 贵 阳 ５ ００ ） 贵 贵 ５０ ３
摘 要： 工程管理就是对 工程或 者说 工程建设进行管理 ， 它是指对一个工程从概念设想到正式运 营的全过程 （ 具体工作 包括 ： 投责机会研 究、 初 步可行性研究、 最终可行性研 究、 察设计 、 勘 招标、 采购、 工、 施 试运行等 ） 进行管理。从 工程 管理的概念 、 创新 、 对人 才的要求等几个方面进行 了简单
的探讨。 关键词 ： 工程 项 目管理 ； 创新 ； 目交接 项
随着我 国加入 ｗ＇ ，计 划经 济向市 场经 固定 的模式 ，它不仅 因地 （ ｒ ｏ 管理对 象）不 同 ， ４工程项 目管理的生命期 和阶段— —项 目 济的快速发展 ，二十一世纪将是知识经济、管 也因时 （ 对象 自身 的转变 ） 管理 而有差异 。项 交接 项 目交接就是在 工程项 目收尾 的基础 上 ， 理时代的天下 。面对新的形势 ， 的挑战 ，国 目管理工作也永远是 “ 新 没有最好 ，只有更好 ” 。 内装饰企业都必将面对—个难题 ：工程项 目 将 从这个意义上说 ，点滴改进 、不断创新应是项 确保 项 目 终成 果交到使用者手 中时 ，后者能 最 如何管理才能在新经济的微 利时代 ， 于不败 目 立 管理工作 的持久准则 。 够正 确地使用 、维 护、改造或扩大 ，并取得预 之地 。随着我 国的建筑装 饰业 的蓬勃 发展， 市 项 目管理的一项重要工作就是组织 阶段评 期 的效益 。项 目交接实际上是生产和管理技术 场竞争也 Ｆ趋激烈 ，建筑 市场 的 “ Ｉ 双面效应 ” 审会 ，然而 ，在很长的一段时间里，会议 的组 的转让 ，使得项 目的所有者能够独立使用这一 给工程 的项 目管理带来压力 ， 工程 利润将进一 织 、会议的议程、会议的评审标准等均无流程 最终成果 的过程 。项 目交接包括技术交接和组 步降低 ，暴 利 、超 额利 润 的时期 已一 去不复 规范可执行 ，导致 经常出现这样 的问题 ：一个 织交接两个子过程 。 返。企业已步进一个 微利时代 ，这 将要求项 目 评 审会邀请了很多人员 （ 甚至超过 ３ 位） ０ ，但 项 目交接的 目的是确保项 目的最终成果使 管理必须以合同为依据 ，管理为 主线 ，加强工 其实真正发言、参 与决策的往往只有少数几个 用者有效 地使用 ， 现这一项 目的本来 目的， 实 程质量 、工 程进度 、工 程成本 三 大 目标 的控 人 ，而其余的参加人员 只是静观待变 ，甚至闭 做到可持续发展 。 制，加强协调好 甲乙双方等 的公共关系 。还将 目养神 ，以至于开发人员大量 的宝贵时间一点 ４１ ． 技术交接 （）依据和前提 １ 迫使工程项 目管理要从粗放型管理转变为集约 点地流失 ， 效率非 常低；而有时 ，由于遗漏了 化管理。在微利时代 ，工程项 目如何管理 ，才 某些关键人员 ，或提供 的资料不完全 ，导致会 项 目收尾 中整理出来 的技术资料 和文件 ， 能使 自己能立 于不败之地 ，这是现时代迫切需 议不能正常进行 。为 了解决这一问题 ，我们根 以及 项 目 终成果 。 最 （）可交付 成果 ２ 要工程管理人员急需解决的问题 。 据产品开发流程 ，制定 了阶段评审实施 规范和 １什么 叫管理 评审标 准，规范各类评审会 的组织工作 ， 定义 熟练掌握 了项 目 最终成果使用 、操作和维 所 谓管理， 就是在特定 的环境 下， 对组织 所 了评审会的召集人 、参 加人员 、资料 等内容 ， 护的技术 和系统 的人员 和有关文件 ，如项 目 成 拥有的资源进行有效的计划、组织 、领导和控 大大提 高了会议的效率 。另外 ，在每次 阶段评 果 的运作 手册 、人 员培 训 的考核结果 和 总结 制 ，以便达成既定的组织 目标的过程。具体来 审会前 ，均要求各职能部门负责人针对本 阶段 等 。 讲， 包括下面 四个方面。 评审内容提前给出评审意见 ， 并且在评审后对 ４２组织交接 ． （ １ ）管理是为实现组织 目标服务的 ， 是一 出现 的问题进行了专人专 项的跟踪 。 项 目收尾中整理 出来的技术 资料和文件 、 个有意识、有 目的地进行 的过 程。 ３现代工程项 目管理对人才 的要求 项 目最终成果 ，以及 已经建立起来 的适合 于该 （）管理 工作 的过程 是 由一 系列相 互关 ２ 在传统计划经 济时代 ， 所有要素固定 ，对 项 目最终成果的管理系统 （ 例如财务 系统 、人 联、连续进行的活动所构成 的。这些 活动包括 于一个项 目 说 ，项 目管理 者是 完成一个 任 事系统）和有关文件 。如组织机构与管理体制 来 计划 、组织、领导 、控制等 ，它们成 为管理 的 务 ，完成一定 产值 ， 所有 的要素都按国家规定 的改革以及软、硬件配置。 基本职能。 的定额来做 ， 根本不需要对管理的成本、财务 ４ 项目 ． ３ 后评 价 （）管理工作要通过综合运用组织 中的各 和质量做—个仔细 的预测 。干活时只要依靠关 ３ 项 目后评价是用项 目的实际成果和效益来 种资源来 实现组织 的目标 。 系和 “ 三拍 ”行为 。所谓 “ 三拍”即一是工程 分析评价项 目的决 策、管理和实施 ，通过经验 （）管理工作是在一定的环境条件下开展 项 目 ４ 决策时 ，项 目管理者拍脑袋来 决定 ；二是 和教训 的总结 ，为 项 目的投 资人 和委托人 服 的 ，环境既提供 了机会 ，也构成了威胁。 在施 工过程 中，不断拍胸保证完成 任务；三是 务 ，可 为项 目最终 成果 的运 行和改 善提 出建 管理工作不 同于作业工作 。管理工作是独 当工程干砸时 ，只能拍腿表示遗憾 了。而 当时 议 ，也 可为新 项 目的决 策提 供较为 可靠 的依 立进行， 于作业 工作 又为 作业工 作提供 服 主要 还是行政命令来 调节 。现在是 市场经济 ， 据。 有别 务的活动。管理人员 的工 作， 质上说， 从本 是通 市场经济的所有要素都在变。现在。你不仅要 项 目后评价原则上应该在项 目最终成果 的 过他人并使他人同 自己一 起实现 组织的 目 。 不断地坚持按合同办事 。而且还要建立项 目 标 管 计划能力和直接经济效益发挥出来时进行 。当 而项 目管理的九字真诀是 “ 一协调 ，二管理 ， 理预测意识 ，并养成习惯。 然 ，在此之前也可 以进行跟踪评价和实施效果 三控制” 。控制和协调是 工程项 目管理上 的两 这将 要求项 目管理人 才是 一个 复合 型人 评价或影响评价 。 个主要功能 ，它们是一个对立 的统 —体 。只有 才 ，不能单 懂技术而不懂 成本控制 ，要 质量 ， 项工程最终管理能否成功 ，取得较好 的 做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工 进度 ，成本 三者兼顾 ，按合 同办事 。懂 法规 ， 社会 效益 ，既能 在利 己的同时 ，也更好 地利 程进行控制 ；只有严谨 而制度化 的控制 ，才能 专技术 ，会管理 ，善经 营，这样才能在项 目管 国、利人 ，取得一种动态的平衡 ， 达到一种双 有 和谐的协调。这两者是相互统一 的。装饰工 理 时不断调 整策 略 ，有 效地 控制好 质量 ，进 赢 的局 面 ，关键在 于项 目施工现场成本 管理 、 程项 目管理的重要特点正在于工程项 目 管理者 度 ，成本三者关 系，从而亦有效地促使甲方按 财务管理和质量管理的深度如何 。想要达到理 必须在一定 的时间内，善于应用装饰项 目的约 合同办事，有效地促进 甲方准￣４款。市场的 想的效果 ，必须在 这几方面都下工夫才行。 － ＇ Ｊ 束条件 ，而又不超越这些条件 的前提下 ，完成 “ 面效应 ”即市场的规范面 和不规范面也 给 双 既定任 务 ，达 到预期 的 目标 。否则 时 间不再 项 目管理带来压力 。现在做工程 ，风险大 了 ， 来 ，条件不再有 ，项 目管理即告失败 。它具有 可利润降低 了。市场不规范面主要体 现在 如下 次性管理 的特性。 几个部分：一是砍价 ：业主的砍价有两种，一 ２项 目管理 的创新 种是明砍 ，即是招标时 ，一级企业要按三级企 管 理界有 句名言 ： “ 管理无定 式 。 ”任 何 业收费还要下浮多少个百分点的做法 ， 然后再 管理方法也许有特定的核心指导思想 ，但没有 等到签合 同时 ，再问你还有 没有优 惠条件 。
工程建设项目管理
工程建设项目管理工程建设项目管理是指通过科学合理的方法和手段，对工程建设项目进行全过程的组织、协调、控制和指导，达到提高工程质量、缩短工期、控制工程成本、保护环境等目标的管理活动。
随着工程建设项目越来越复杂和规模越来越大，项目管理的重要性也越来越凸显。
本文将从项目管理的定义、重要性、方法和实施过程等方面进行介绍。
一、项目管理的定义工程建设项目管理是指对工程项目全过程进行规划、组织、指挥、协调、控制、评价和决策的管理活动。
它包括项目的起始阶段、可行性研究、设计阶段、施工阶段、验收阶段和运营维护阶段等各个环节的管理。
二、项目管理的重要性1. 提高工程质量：项目管理能够对工程进度、质量、成本等进行全面的控制和管理，从而提高工程质量。
2. 缩短工期：项目管理能够协调各个工程环节，提前解决问题，防止工期延误，从而缩短工程建设周期。
3. 控制工程成本：项目管理能够对工程成本进行预算、控制和回收，从而有效控制工程成本，避免项目超支。
4. 保护环境：项目管理能够对工程建设过程中的环境影响进行评估和控制，保护生态环境。
5. 提高安全性：项目管理能够对工程建设过程中的安全风险进行评估和控制，提高施工安全性。
三、项目管理的方法1. 规划阶段：在项目规划阶段，确定项目的目标和范围，制定项目计划和时间表，评估项目风险和投资回报率。
2. 组织阶段：在项目组织阶段，组建项目团队，明确各个成员的职责和权限，制定项目组织结构和管理流程。
3. 执行阶段：在项目执行阶段，根据项目计划和时间表，有效地组织施工资源，监督施工进度和质量，解决施工中的问题。
4. 控制阶段：在项目控制阶段，通过监测工程进展，及时调整项目计划和资源分配，确保工程质量、进度和成本的控制。
5. 评估阶段：在项目评估阶段，对工程建设过程进行评估和总结，总结经验教训，为以后的项目管理提供参考。
四、项目管理的实施过程1. 项目立项：明确项目目标和需求，进行项目可行性研究和投资评估。
工程项目质量管理存在的问题及对策浅析
用 性 。指功 能 ， 是 指使 用 目的 各种性 能 ； （ ２ ） 耐久 性 。 就 是使 用 寿命 ， 是指项目 在 特 定条 件下 ，满 足 了使用 年 限 的要 求 ，也 是项 目完成 后合 理 的使 用 年 限 ； （ ３ ） 安全 性 。 是 指项 目完成 后使 用过 程 中保证 结 构安全 ， 保证 人 身和环 境 免受 危害 ； （ ４ ） 可 靠性 。 是指 工 程在 规 定 的 时间 内 完成 规 定 功能 和 能力 ； （ ５ ） 经济 性 。是指 工 程勘 察 ， 设计 ， 施工 ， 从 规划 到 整个 产 品 生命 周 期 的成 本 和 费用 ： （ ６ ） 美 观性 。 是 指工程 项 目的 外观 和装 饰艺 术 ； （ ７ ） 环 境协 调性 。 是指工 程 及周 边 的生态 环 境协 调 ， 与所 在 地 区经 济环 境 和 周边 地 区项 目的 协调 ， 以满 足可 持续 发展 的要 求 。
建设 工 程质 量安 全事 故 。 ３ ． ３监 理 单位 的质 量 管理 问题
工程质 量与 管理
工程项 目质量 管理存在 的问题及对策浅析
摘要 ： 在本 文 中， 通 过 对工 程项 目的 质量 特 点 ， 及 施工 方 ， 监理方， 设 计方 ， 开 展 建筑 工 程项 目质 量控 制 出现 的问 题及 情 况 的分 析， 有 针对 性地 对质 量 管理 和建设 项 目管 理存 在 的主 要影 响工 程质 量 的 问题 剖析 总 结 ， 并针 对这 些 问题提 出 了相 应 的解决 方案 。
浅析工程施工项目管理中的要点和关键
浅析工程施工项目管理中的要点和关键工程技术李超艺(广东省化州市建筑工程总公司，广东茂名525100)n。
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j—l‘c}i II妻】长文主要佛塞了建筑￡程项目管理中，如何确定项目经理责任制，e2．及韶t．．-t S---个项目经理应具备的能力，论证了项目管理时工程．?质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉，，?及到的各种公共关系，对王帮疆企业的重要‰，；联键词】项目经理；综合能力；成本意识j”7．???㈠???_，i／i I；?f?47，{I I?：1项目经理耍定好位确定了项目经理在企业中的地位，他是企业法定代表人在某一个建设项目上的委托代理^、，通过合同形式经过法定代表人的授权，并在其授权的范围之内实施项目管理。
你只有定位准确了，你才能在准确定位的基础上，去准确地思考问题、理解问题和认识问题，而进—步地去把握—切。
否则，工作中就会出乱子，也就很难去实现制定的工作目标。
诚实品格。
为人讲信用，不推卸自身责任，言行～致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益。
2要具备良好的沟通能力项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各方的核，0地位，项目的管酬底是人的管理与协调。
所以说项目经理是负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物，他对项目行使管理杈，也对项目目标的实现承担全部责任，他所扮演的角色是任何其他人不可代替的。
3项目经理应具有较强的综合能力施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化、大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。
同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。
最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态。
对工程项目施工管理的浅析
对工程项目施工管理的浅析摘要：随着国民经济的发展，建筑施工企业已经成为国民经济的支柱性产业。
建筑行业也在向着更高层次的发展，建筑工程项目化管理更加深入，科学项目管理方法也得到了更加广泛的应用。
关键词：工程项目；施工管理；浅析1建筑施工管理的意义（一）适应了构建和谐社会的需要，进一步确保了工程质量安全。
现在把施工现场各类质量的所有相关要素最大限度地整合，使其系统化、规范化、信息化、精细化，符合工地管理的发展方向，最大限度地减少质量安全事故，为构建和谐社会做贡献。
（二）适应了创建节约型社会的需要，提高企业经济效益和社会效益。
把科学管理落实到工地的每个细节、每个过程、每个岗位，使各项管理流程程序化，实现对现场的准确、快速、全过程的监管。
（三）适应了建设文明社会的需要，提高了产业文明度，提升了行业新形象。
施工管理，可以进一步强化文明施工，改变场容场貌秩序化，并不断增强农民工的文明意识从而全方位地提高产业文明度，提升产业新形象。
（四）适应了时代发展的需要，提高了企业管理水平和政府监管水平。
施工管理把原来比较分散的质量、安全、队伍管理等各项重点管理要求有机地整合串联起来，形成一个清晰、明确的链条，有利于企业学习掌握和在实践中有效贯彻。
2建设工程项目施工管理内容与措施2.1施工成本管理建设工程项目成本控制就是对建筑产品所消耗的物化劳动和活劳动的控制及建筑产品形成过程的控制，即对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械费、措施费及管理费的控制。
其途径可以从“降低成本，增加收入”两方面着手，以确保项目成本目标的实现。
2.2建筑施工质量管理质量管理是为了保证和提高产品质量所进行的计划、组织、协调、控制等各项工作的总称。
影响建筑工程项目质量的因素很多，如项目设计、地形、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等。
对于现代建筑施工，特别是一些规模大、涉及面广的公共建筑施工，由于各类关系错综复杂，涉及项目质量的设计、施工单位众多。
我对工程项目管理的认识
我对工程项目管理的认识一、工程项目管理是什么（what?)工程项目管理既是一门非技术类的艺术学科，也是一种贯穿于项目的全寿命周期的管理活动；项目管理要求管理者能够运用科学、规律、经济的方法和手段对项目进行高效地计划、组织、指导和控制，使得工程项目在时间、费用和技术效果上达到预定的目标。
作为管理者，无论是在建设单位、设计单位、施工单位或者监理单位，为了能够对工程项目进行有效的管理，就必须要明确项目管理的特点、内容和任务；工程项目作为项目的一种具有以下几个特点：（1）目标性：一个项目必须有明确的目标,广义来看表现为项目创造的独特产品或提供的独特服务，具体包括产品或服务应该具有的性能、使用功能，应达到的技术指标等等。
工程项目管理在目标性上表现为具有明确的建设目标。
（2）约束性：任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件(人力财力和物力等等）和人为约束，其中质量，进度，费用是项目普遍存在的三个主要约束条件。
工程项目管理在此方面表现为由明确的质量、进度和费用目标（3）唯一性：项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，每个项目都有其独特性，不会重复.所以项目和项目之间无法等同，无法替代.(4）临时性：任何项目都有其确定的时间起点和终点,只存在于有限的一段时间内。
项目管理的组织形式和管理手段必须适应项目临时性的特点.（5)不确定性：项目是一次性任务，是经历不同阶段而完成的.不同的阶段的条件、要求、任务和成果是变化的，存在很多不确定性的因素，因此，项目管理应该是动态管理的。
（6）整体性：一个工程往往包括许多单项工程，单项工程又包括许多单位工程。
因此各项工程只有形成一个完整的系统，才能实现项目的整体功能.任何一个子项目的失败都有可能影响整个项目.项目建设包括许多个阶段，各阶段紧密联系,各阶段的工作都对真个项目能否顺利完成产生影响.由于工程项目具有以上几个特点,落实到管理工作中,工程管理有主要有两种性质的工作任务:第一,为完成工程所必须的专业性工作任务。
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关于工程项目管理的浅析
【摘要】工程项目管理是项目管理的一个重要分支。
本文主要阐述了工程项目管理的具体含义、运行基础、基本职能、工作内容及实行工程项目管理的必要性。
【关键词】工程；项目管理；
一、工程项目管理的概念
项目管理是一种科学的管理方式。
在领导方式上，它强调个人责任，在机构上，它采用项目组织这一临时性动态组织形式，在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理，在管理工作手段上，它有比较完整的技术方法。
工程项目管理是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的组织对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理的目标是完成工程项目管理的任务。
主要体现在如下三个方面：
a、确保工程项目如期实现。
b、确保工程项目投资处于受控状态。
c、确保工程质量实现。
二、工程项目管理的运行基础
工程项目管理的运行基础可分为专业化团队和高素质的领导者两部分。
专业化团队：在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期效果，往往需要综合运用各种现代化管理方法，如：价值功能、系统工程、全面质量管理、全面经济核算、全面计划管理、网络优化技术、滚动工作计划等，而能够熟练运用上述方法的，必须是高素质、专业化的团队。
只有通过运用各种现代化的管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。
同时，项目本身和高素质的专业化团队都要求其领导者即项目经理必须具备以下素质：
（1）由于工程项目具有单一性，不同的项目在性质、要求等方面存在着较大的差异，专业之间的共通性较差，不同职能岗位的操作方式也不尽相同等等，这就要求项目经理首先要具备管理和协调能力，在项目管理中，项目经理作为项目的核心，必须对项目从开始运行到结束整个过程的所有事务进行管理，项目经理要具备很高的管理和协调能力，遇事处变不惊，保证项目始终高效、有序的运作。
在项目实施过程中必须恪守独立、公正的职业道德。
（2）不同的项目所涉及的专业不尽相同，尤其是大型综合性项目，要求财务管理、物流管理、土建、安装、市政等众多职能岗位，作为项目经理必须具备一定的专业知识的执业资格。
三、项目管理的基本职能
工程项目管理的基本职能主要体现在以下三个方面：
（1）工程项目的评价和控制：工程项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目实施组织过程中往往会产生偏差。
如何识别偏差、消除偏差或调整偏差计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。
（2）是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理的安排，即工程项目计划。
它系统地确定了项目的任务、进度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本完成尽可能高的质量。
（3）工程项目组织：工程项目管理的组织是进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立，组织运行与组织调整等组织活动。
项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于能否取得项目成功具有直接的影响，只有在组织合理化的基础上才谈得上其他方面的管理。
四、工程项目管理的工作内容
我国工程项目管理从理论上来讲还处于一种刚刚起步阶段，大多数从事工程项目管理的人员缺乏工程项目理论的培训。
对于工程项目管理的理解尚处在被动接受阶段，而没有真正的接受并且很好的运用它，使它产生很大的效益。
而对于工程项目管理的具体工作中项目策划、可行性研究、设计管理、合同管理、变更管理等都还没有意识。
因此，工程项目管理介入工程项目的最佳时机是决策阶段的前期，主要工作要点如下：
（1）项目前期策划和可行性研究：项目前期策划和可行性研究一般都合并在一起进行，项目前期策划的主要任务是进行总体的规划与设计，总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。
项目策划应着重从功能策划、进度策划、投资策划等方面进行策划，而可行性研究和分析，是对项目有关的工程、技术、经济等方面条件和情况进行全面、系统地研究和分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较、论证，并对项目建成后的经济效益、国民经济和社会效益进行预测和评价的一种科学的分析过程和方法，是项目评估和决策的依据。
（2）项目合同管理：项目合同管理包括订立、履行、变更、索赔、解除、终止、解决争议等过程。
其重点是建立一个完善的合同管理构架。
一个工程项目管理从开始策划到项目竣工要订立多个合同，项目合同管理就是要明确合同管理的构架、明确付款进度、质量与关键控制点挂钩、明确工作界面与关键施工项目、明确成本控制及严格造价变更管理等等，使得一个完成的工程项目的工作内容既不重复也不缺漏。
工程合同必须具备工程项目的特性，要将工程进度、质量、造价明确的反映到合同条款中。
合同的进度规定是相当重要的，它是支付工程款的重要依据，而且衡量这一标准的是
2
关键线路上的里程碑计划是否完成，它是支付工程款的必要条件，另外还要把项目的质量情况、工程现场的文明管理现状紧密结合起来，才能真正的很好控制工程的进度。
而且合同中应明确各部门的工作职能及工作界面，这样不仅有工程项目进度的可控制性大大提高，而且大大减少了工程项目合同中的变更和索赔问题。
更加有利于工程项目的顺利进行。
（3）变更管理：在工程项目的整个生产周期中，存在着各种干扰项目进行的不确定性因素，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理者来说，关键的问题是能够预测可能发生的变化，及早采取措施预防，以保证项目目标的实现。
设计变更应尽量提前，变更发生的越早损失越小，反之则越大。
设计阶段的变更只需要变更图纸,其它费用尚未发生,损失有限,若在施工阶段变更,除上述费用外,已经施工的工程还必需拆除,甚至会造成很大的损失。
项目计划的变更管理也是项目的控制过程。
在项目执行过程中，经常出现到项目的某一里程碑或报告期时，项目变更控制就是要从以下几点来进行：谨慎对待变更的请求，就变更达成协议，制定变更计划，明确界定项目变更的目标，优选变更方案，做好变更记录，及时发布变更信息等。
总之工程项目的变更大部分是可以避免的，虽然在工程项目施实过程中不可预见的因素很多，但对各项目公司而言，在项目前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理及合同管理等，通过一系列的方法和措施，可以很好的避免在工程实施过程中的变更问题，工程项目管理的目标也是将每个工程的变更控制在预想的范围内，让工程按计划的轨道运行。
五、总结
工程项目管理目前所从事的工作就是将工程项目投资方、设计方、监理方和施工方都涉及不到的管理盲区有机的管理起来，其所做的工作不会与甲方的工程项目管理工作相重复和抵触，而工程项目管理的方式所带来的效益是相当可观的！工程项目管理不仅是一种经济上的优化管理，更是一种人性化的管理模式，这样才能使工程项目中每一个工作人员发挥最大的优势，使整个工程项目能够按照设计、进度、经济达到最好的效果，以使项目获得最大的利润。
作者单位：*****。