人力资源案例分析——肯德基
人力资源管理——肯德基绩效与薪酬制度分析
肯德基绩效与薪酬制度分析一公司基本情况KFC是很重视人才的,而肯德基的政策是积极培育优良人员。
肯德基是一个注重公平竞争的公司,也就是工作表现将与人事升迁,薪资调整互为影响。
同时,这也关系到合同期公司是否再与你续约。
所以,你的工作表现相当重要,如果表现杰出,餐厅将提报公司核准,逐级提升你的职级,想对应你的薪资也随职级提升而提高。
在肯德基无论是兼职还是全职都是按小时计算工资。
但因为每个市场需求不同，所以每个地方的肯德基员工时薪是不同的。
而且，在肯德基有很完善的升职系统，每个岗位上的时薪也是不同的。
每个月总工时计数不能超过200小时。
新员工在培训期间和老员工实行一样的工资标准，不区别对待。
这是现在肯德基薪酬管理的基本情况。
二员工管理制度1.员工的绩效管理肯德基对普通员工的绩效管理主要是采用现场的目视管理法。
所谓目视管理法就是管理者通过观察的方法，来判定员工达成标准的程度。
标准化的操作方法具有以下优点：（1）可以避免重复工作和时间的浪费；（2）可以减少员工，节省人工成本；（3）可以提升产量，降低制造费用；（4）可以提升产品品质，降低不良耗损。
正是由于肯德基实行标准化的管理方法，将以往随意性很强，又具有不可贮存的服务进行了动作细分，并加以标准化的固定，使员工在服务时，有标准可循，减少随意性和不必要的沟通。
2.管理人员的绩效管理肯德基对管理人员的绩效管理主要采用目标管理法，它是一种契约式的管理方法。
肯德基对管理组的成员实行的逐月的考核，每个月的月底，商店经理按照当初设定的目标对每一位管理组成员进行“工作评估”，评估针对绩效目标的每一项内容进行打分，分别为“ＯＴ－达到标准”、“ＡＴ－超越标准”和“ＢＴ－低于标准”，相对应的分数分别是“ＢＴ：７５分以下；ＯＴ：７５－８５分；ＡＴ：８５分以上”。
各项的分数的算术平均既是其该月工作评估的成绩，并以此作为绩效奖金的发放以及今后晋升的依据。
除了上述针对员工在日常工作中的表现的评估外，肯德基还由一套针对其操作标准度的考评方法，即由管理组对每一位员工进行工作站的追踪考核。
肯德基人力资源规划
肯德基人力资源规划分析企业简介：肯德基（Kentucky Fried Chicken，肯塔基州炸鸡），简称KFC，是美国跨国连锁餐厅之一，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·大卫·桑德斯于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品。
一.规划时间段： 2013年-2014年二.规划达到目标：1、日常人力资源招聘与配置。
2、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。
3、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
4、参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。
从而提高绩效考核的权威性、有效性。
5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
建设一支训练有素，运作灵活的劳动者队伍，增强企业适应未知环境的能力。
6、建立内部纵向、横向沟通机制，调动企业所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
既保障员工合法权益，又维护企业的形象和根本利益。
8、进一步完善每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证企业的运营在既有的组织架构中运行。
9、有效地控制企业人工成本，提高企业经济效益。
三.目前情景分析：肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。
这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
目前肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。
肯德基维系扩张的人力资源法宝——全员训练(一)
肯德基维系扩张的人力资源法宝——全员训练(一)肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。
这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。
“百胜的应对战略是全员训练”，百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴女士认为。
从9年到7个月肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，“现在平均每年在中国的业务发展速度几乎相当于过去10年的总和”，百胜中国餐饮集团发言人徐真说，“我们的目标是，努力在更短的时间内，完成肯德基在中国第800家分店的顺利开业。
”肯德基中国的加速扩张源于百胜集团全球业务的战略组合。
1997年10月，拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌的餐饮系统从百事公司分离，成立百胜全球餐饮集团并在纽约证券交易所独立上市。
截止2001年，百胜集团在全球已拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，三大主打品牌在全球系统的营业额超过220亿美元，新公司一经成立，便大张旗鼓地在全球进行扩张，而年营业额超过40亿元人民币的百胜中国公司，更是重中之重。
“1998年之后，百胜在中国的业务拓展速度明显加快了，”百胜中国餐饮集团旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。
肯德基在华的成功，让百胜尝到了甜头。
继肯德基之后，必胜客进入中国市场，并开发了中国市场独有的必胜客宅急送，今年年初百胜全球在美国收购了已进入中国的艾德熊（A＆W），百胜方面称，照如此的势头，全球公司其他几大品牌进入中国市场将不会太遥远。
两个“HR”部门业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。
在1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“两个HR 部门”。
肯德基人力资源管理分析
肯德基人力资源管理分析肯德基是全球最大的快餐连锁企业之一，其在人力资源管理方面也拥有非常出色的表现。
本文将深入分析肯德基在人力资源管理方面的优势及其对企业发展的影响。
一、肯德基人力资源管理的优势1.员工培训：作为一家以服务为主的企业，肯德基非常注重员工的培训，以确保员工能够提供高质量的服务。
肯德基提供全面的培训计划，包括招聘培训、岗位培训和持续培训，员工得到全面的培训和提升，这也使得员工具备更强的竞争力，从而不断提升企业的发展。
2.强调员工激励：肯德基非常注重激励员工，以保持员工的积极性和创造性。
肯德基的激励措施非常多样化，包括薪酬激励、绩效考核、职业晋升等，这些举措既能够激发员工的激情，又能让员工感受到自身价值和意义，进而提升绩效，促进企业的发展。
3.建立完善的人力资源管理机制：肯德基在人力资源管理方面建立了一套完善的管理机制，通过规范的组织结构、标准化的工作流程以及科学的管理制度，使得企业所有管理环节能够有效协同工作，提高管理效率，推动企业发展。
4.注重员工福利和员工关怀：作为一家关注员工福利的企业，肯德基非常注重员工的生活和健康，为员工提供合理的福利待遇，包括医疗保险、住房补贴和健康检查等，同时，肯德基还致力于打造一个更加良好的工作环境，为员工营造和谐、平等、互助的氛围，让员工感受到企业的关怀和鼓励，从而提高员工的归属感和忠诚度。
二、肯德基人力资源管理对企业的影响1.提升企业竞争力：通过加强人力资源管理，肯德基能够提高员工的绩效和工作质量，使得企业在市场竞争中更加优势。
此外，优秀的人力资源管理也能吸引更多的优秀人才加入企业，进而为企业的发展提供更多的人力保障。
2.促进企业创新发展：通过建立完善的培训机制和激励机制，肯德基培育了相当数量的优秀人才，这些人才不仅能够为企业的稳定发展提供有力支持，也能够促进企业创新发展，推动企业不断进步。
3.树立企业良好的品牌形象：通过注重员工福利和员工关怀，肯德基在企业社会责任方面表现出色，树立了良好的品牌形象。
肯德基案例分析
肯德基及时处理苏丹红事件2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分.16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
”3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。
百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。
肯德基中国公司的部分产晶，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼2004年3月28日正式公布调查结果：经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自扛苏宏芳香料（昆山）有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。
中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。
肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。
苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。
二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。
三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
请认真阅读上述资料，回答以下问题？1.面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策？试用市场营销学的有关原理评价这些措施。
2.通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？回答本题应包含一下要点：1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。
KFC肯德基 人力资源规划6页
肯德基人力资源规划规划时间段：.一关注微信公众号《企业家第一课》领取更多商业计划书、研究报告、策划案例、运营模板-2011年2010年二.规划达到目标：1、日常人力资源招聘与配置。
2、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。
3、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
4、参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。
从而提高绩效考核的权威性、有效性。
5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
建设一支训练有素，运作灵活的劳动者队伍，增强企业适应未知环境的能力。
6、建立内部纵向、横向沟通机制，调动企业所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
既保障员工合法权益，又维护企业的形象和根本利益。
8、进一步完善每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证企业的运营在既有的组织架构中运行。
9、有效地控制企业人工成本，提高企业经济效益。
三.目前情景分析：肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。
这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
目前肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。
在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。
这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。
南昌肯德基有限公司人力资源管理案例分析
南昌肯德基有限公司人力资源案例分析第七组人力状况一、团队名称：非常男女二、团队口号：非常的男生，总不缺少奇思妙想；非常的女生，总不缺少细心与沉稳；当非常的男生遇上了非常的女生，就造就了我们这掌管一切的非常男女组合。
三、小组成员（11人）组长：职责：根据组员实际能力分配任务，并做好人力调适，及时通知和下达安排；调解好成员内部矛盾，增强团队凝聚力；把握任务进度，修改各章节并最终定稿组员：职责：完成各自任务，相互之间资源共享和交流合作；增强集体荣誉感和责任感；努力争取为团队获得更多的荣誉；遵守组织纪律和内部成员认同的潜在法则四、小组分工第一章：第二章：第三章：第四章：第五章：分析评价：五、统筹整体排版：整体修改：整体校稿：后记：本次案例分析经过大家的努力，采取现实考察、电话联系和网上搜集资料的方式完成，虽然有些资料并不完整，但是大家都认真对待，才有如此的成果。
通过调查，并分析总结了肯德基人力资源制度的一些问题。
目录第一章肯德基组织概况介绍 (6)一、公司基本资料 (6)二、人力资源概况 (7)第二章肯德基的招聘制度 (9)一、招聘计划 (9)二、招聘计划的原则 (10)三、岗位分析 (10)四、餐厅人员权责分布 (23)五、招聘渠道 (23)六、招聘录取基本条件要求、流程、标准 (25)七、招聘方法 (27)八、招聘人员的原则 (29)九、选拔和录用 (30)十、评估 (33)第三章肯德基的培训制度 (35)一、培训需求分析 (35)二、培训对象及方法的分析 (38)三、培训组织与实施分析 (40)四、培训效果评估分析 (41)第四章肯德基的绩效管理制度 (44)一、绩效管理的概念 (44)二、绩效管理的目的 (44)三、适用范围 (45)四、绩效管理的原则 (45)五、绩效考核 (45)第五章肯德基的薪酬管理制度 (53)一、考核目的 (53)二、考核原则 (54)三、适用范围 (54)四、业绩考核 (55)五、考评组织 (55)六、薪酬构成 (55)第一章肯德基组织概况介绍一、公司基本资料肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC,是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例
浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例摘要跨国公司的国外子公司不能很好经营的原因，主要是“水土不服”。
本土化作为跨国公司克服“水土不服”的主要方式，能够让跨国子公司很好的发展。
本文总结了跨国子公司实施本土化战略的原因，以及本土化战略的内容；然后分析了餐饮业中本土化战略实施最为成功的肯德基公司，最后从案例中得出了几点启示供中国企业参考。
关键字本土化战略肯德基跨国公司1 引言随着经济全球化的发展，跨国公司是当今世界经济中除国家以外最活跃的国际行为主体。
随着08年金融危机后发达经济体市场趋于疲软，海外业务对于跨国公司而言越发重要。
图1是艾迪顾问2013年8月公布的近年全球100家最大跨国公司跨国化指数变化。
图1从图1可以看出，跨国公司的国际化指数不断攀升，并且占据很高的比例。
这表明，国外市场对于跨国公司的重要意义。
然而并不是所有的跨国公司都能够在国外市场取得较好的成绩，很多的全球500强公司，比如百思买、芭比、菲仕兰科贝克都因在中国经营不善而相继退出中国市场。
这些公司都具有管理与技术优势，他们在中国折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即没有实施本土化战略。
本土化战略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。
以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。
因此，实施本土化战略对于跨国公司的国外市场来说意义相当重大。
2 本土化战略实施原因本土化战略对于跨国公司而言意义重大。
跨国公司实施本土化战略的具体原因可以归结为以下几点：（1）降低成本外派管理人员需要公司投入大量经费进行东道国相关知识的培训，并支付高额的津贴与补贴，而本土化战略直接聘用本地人员，可以避免了上述支出。
KFC案例分析
餐饮零售业巨头——肯德基1. 研究背景肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
2. 业态分析2.1 目标顾客肯德基以家庭成员为主要目标消费者2.2 价格策略低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用2.3 商品结构西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。
2.4 服务方式快速迅捷的服务，设有专业员工2.5 购买便利靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物2.6 店铺环境美观整洁，店内装饰基本不会发生变化3. 竞争优势的来源3.1 商品肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入中国市场之后，肯德基为了使得其能够适应中国的文化，从最初的产品种类只有炸鸡开始到现在，其经营的范围已经扩展到中式快餐，我们常见的粥、蔬菜、饭，乃至早餐中的豆浆油条都可以在肯德基购买到。
肯德基案例分析
• 肯德基是来自美国的注明连锁快餐厅， 由哈兰.山德士上校于1952年创建。主 要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式 快餐食品。
肯德基标志的演变
背景 介绍
案例 分析 案例 启示
●肯德基进入香港
• 在1973年的时候肯德基公司踌躇满志，大摇大摆 的踏上了香港。在一次记着招待会上，肯德基公 司主席夸下海口：要在香港开设50-60家分店。 其实这个并非信口雌黄，这种由哈兰.山德士上校 在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首 次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽 口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯 德基在世界各地区有 快餐店数千家，形成了一个 庞大对快餐店连锁网。于是他又把目光瞄准了香 港这个“东方明珠”。在1973年的6月第一家肯 德基在美孚新邨开业，其他分店很快也开业，到 1974年，数目已达到11家。
敌我竞争
“出奇制胜”—— 产品创新
经常性地推出式样翻新的品种，是肯德基长盛不衰发的秘 诀，也是肯德基区别于麦当劳的重要措施。麦当劳菜单设 计简单，品种单一，而肯德基在全球九十多个国家和地区 开设的11000多家连锁餐厅中的菜单上，有400多种可以 为顾客供应的食品，从中国的老北京鸡肉卷到日本的鲑鱼 三明治，几乎应有尽有。
05年3月17日：百胜品控人员在基
快富工厂进一步追查苏丹红时，在生 产记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司 提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005 年1月12号以前用在部分肯德基香辣鸡 翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡米花的调 料中。
中国百胜餐饮集团曾向媒体表示，将严格追查相关供应商 在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任，同时就此次食 品安全事件向公众致歉。但是在肯德基餐厅内，公司则是 以《通知》的方式向消费者解释这一事件的。
肯德基案例分析
公益事业
肯德基在中国经营过程中不仅注重自己的内部营销，在外部营销上也积极通过公共关系这一利器亲和与中国公众的关系，强化自己的品牌形象。
在公益事业方面，肯德鸡把主要的精力放在了教育领域。除在餐厅定期举办的各种寓教于乐的“健康流动课堂”、“小鬼当家－－奇奇课堂”等活动外，它还设立了“中国肯德鸡曙光基金”及各种其它专项奖学金。比如，浙江省内凡设有肯德基餐厅的城市设立“肯德基小学生奖学金”，从1997年到2006年，每年的奖励金额达70万元。1995年，青岛的好学生俱乐部在肯德基帮助下创立，至今已发展到270余家学校，每年为德才兼备的优秀学生提供一定的奖励。98年7月苏州肯德基出资赞助中央电视台书画院，小书画家，夏令营的书画展览。97年12月，福州肯德基在福州大学管理学院设立“肯德基奖学金”以资助品学兼优大学生。
肯德基还结合各个城市地区当地的实际情况举办各种公益文体活动。如，1998年5月， 无锡展开“温馨母亲节”活动，让每一位前来餐厅就餐的儿童送一支康乃馨给自己的妈妈，共送出200多支。1998年8月，与北京市消防局共同制作防火宣传海报5万张。2000年3月，中国所有的肯德基公司共捐款20万元，在重庆万州地区种植1000亩肯德基希望工程林。
肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进军香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。
当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业的原因，是鸡的味道和宣传服务上除了问题。
据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例
浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例摘要跨国公司的国外子公司不能很好经营的原因，主要是“水土不服”。
本土化作为跨国公司克服“水土不服”的主要方式，能够让跨国子公司很好的发展。
本文总结了跨国子公司实施本土化战略的原因，以及本土化战略的内容；然后分析了餐饮业中本土化战略实施最为成功的肯德基公司，最后从案例中得出了几点启示供中国企业参考。
关键字本土化战略肯德基跨国公司1 引言随着经济全球化的发展，跨国公司是当今世界经济中除国家以外最活跃的国际行为主体。
随着08年金融危机后发达经济体市场趋于疲软，海外业务对于跨国公司而言越发重要。
图1是艾迪顾问2013年8月公布的近年全球100家最大跨国公司跨国化指数变化。
图1从图1可以看出，跨国公司的国际化指数不断攀升，并且占据很高的比例。
这表明，国外市场对于跨国公司的重要意义。
然而并不是所有的跨国公司都能够在国外市场取得较好的成绩，很多的全球500强公司，比如百思买、芭比、菲仕兰科贝克都因在中国经营不善而相继退出中国市场。
这些公司都具有管理与技术优势，他们在中国折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即没有实施本土化战略。
本土化战略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。
以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。
因此，实施本土化战略对于跨国公司的国外市场来说意义相当重大。
2 本土化战略实施原因本土化战略对于跨国公司而言意义重大。
跨国公司实施本土化战略的具体原因可以归结为以下几点：（1）降低成本外派管理人员需要公司投入大量经费进行东道国相关知识的培训，并支付高额的津贴与补贴，而本土化战略直接聘用本地人员，可以避免了上述支出。
浅析肯德基的人力资源管理
浅析肯德基的人力资源管理绪论……………………………………………1．肯德基的人力资源规划…………………………2．肯德基的人员招聘………………………………3．肯德基的员工培训与发展………………………4．肯德基的员工激励策略…………………………5．肯德基的员工薪酬与福利管理…………………6．肯德基的员工绩效考核…………………………【摘要】：本文通过人力资源相关理论和原理与肯德基的管理理念相结合，从肯德基的人力资源规划，职位的设计和员工的招聘、员工培训与发展、薪酬与福利管理、员工的绩效考核、员工的激励、劳动关系管理等方面，分析肯德基管理理念的先进性和管理方法的科学性，及人力资源管理方面的优越性，从而得出人力资源管理是构成肯德基核心竞争力的重要组成部分。
关键词：肯德基人力资源管理规划招聘考核薪酬福利激励绪论肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家餐厅，这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如花的索菲亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
目前肯德基在全国共有员工50000多名，餐厅及公司各职能管理人员5500多名，从在中国的第一家餐厅到现在850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。
在近16年的发展里程中，肯德基不断的投入人力资金进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作性质要求安排科学严格的培训计划。
这些培训不仅帮助员工提高了工作技能，同时还能丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。
肯德基在人力资源管理方面拥有独特的管理模式，肯德基非常注重人力资源的管理，随着社会的发展人力资源战略是企业战略的重要组成部分。
人力资源是企业的重要的战略资源，它在相当程度上直接决定着企业战略的成败，对企业具有持久的长期的影响。
首先明确什么是人力资源管理，及人力资源管理的重要性。
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用。
肯德基案例分析wps
中国餐饮名扬世界。
人们都知道中国是一个美食王国，有着八大菜系，小吃无数。
然而，就在这样一个国度，来自大洋彼岸的肯德基和麦当劳却创造了令中国餐饮企业羡慕的成功。
如果从1987年11月肯德基第一家餐厅落户北京前门算起，肯德基在中国已经营了整整22个年头了。
2400多家连锁餐厅的数字，足以让人们看到了肯德基在中国的影响力。
从20世纪80年代开始，随着邓小平坚定不移地改革开放，封闭已久的中国大门被推开了，正当人们用惊异的眼神打量着“五彩缤纷”的外面的世界的时候，全世界的企业也“忐忑”却义无反顾地将中国作为其争夺的目标而纳入各自的战略之中。
世界最大的炸鸡快餐连锁企业—肯德基，就这样成为了第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团，开始了在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场的逐鹿争锋。
常言道：“心有多大，天地就有多大。
”人是如此，企业也如此，今天的肯德基、麦当劳俨然已经成为了“洋快餐”的代名词。
一直以来，这两家美国兄弟在中国争得天昏地暗，似乎“肯德基出门拐弯就有麦当劳”已经是大家熟悉又乐于接受的竞争现状。
然而作为全球快餐第一品牌的麦当劳目前在中国市场的整体发展却落后于肯德基。
其中原委很多人做过不少分析研究，却少有追根溯源的系统描述。
作为一名媒体从业者，《肯德基：中国式进化》一书的作者采取“素描式”的写作手法，向世人讲述了这家企业的故事。
最熟悉的东西或许也是你最陌生的，尤其是肯德基，当你咀嚼着吮指鸡块的时候，你对这家生产炸鸡的厨房了解多少？肯德基背后的老板是谁？企业组织行为与思维、发展战略、危机公关、人力资源等一系列企业管理人士普遍关心的话题，其答案又是什么？这是一本颇具吸引力的书。
作者收集了大量的企业历史和新闻资料，拨开附着在时间隧道上的层层迷雾，对这些资料进行有序的加工和理性的整理，最后形成了这部描述性研究的商业案例作品。
无论你是随手翻看还是认真读完，当散去一切修饰手法，相信如获重释的你可能会想到“水落石出”这个词。
人力资源KFC肯德基员工培训课程
人力资源KFC肯德基员工培训课程人力资源KFC肯德基员工培训课程是一种专门为KFC员工量身定制的培训课程，以帮助员工适应公司文化和工作环境、提高员工的工作能力和职业水平，让员工更好地为客户服务成为一个更好的KFC员工。
人力资源KFC肯德基员工培训课程的设计是非常系统的。
首先，从员工培训的难易程度、培训目标、培训方式等多个方面进行测算和评估，为后续的课程设计做好准备。
其次，借助各种先进技术和工具，配合传统培训方法，全面向员工传授肯德基的文化、服务理念和产品知识，使员工更加了解公司的使命和目标，也为员工个人的职业生涯规划与提升提供了方向和指引。
培训课程的主要内容包括肯德基知识、肯德基的店面运营、客户服务培训、团队协作和沟通技巧、防范养护和服务质量等方面。
具体来说，首先是员工对肯德基的认知。
只有了解品牌背景以及产品和服务的优势才能将其传递给顾客。
其次是肯德基的店面运营，包括品牌形象、店面的规范化操作和装修、物品的管理等。
由于店面规范化操作对于养护、卫生和安全等环节都有严格的要求，因此在此过程中培训员工的操作技巧是非常关键的。
其次是客户服务培训。
员工在肯德基的工作中，首先的工作就是要服务好来到餐厅的客人，所以员工的服务能力是非常重要的。
在这方面，培训课程会涉及到员工的沟通技巧、顾客的管理解决方案、在繁忙期间的工作管理解决方案等。
第三，团队协作和沟通技巧是培训课程的重点内容之一。
在KFC工作中，需要员工能够协调其他同事和部门的工作，并避免同事之间的分歧和冲突。
因此，培训会涉及到如何进行团队协作、如何在工作中沟通交流的技巧。
最后，防范养护和服务质量也是KFC员工培训课程的重要部分。
KFC品牌要求餐厅经理和员工在日常养护、卫生和服务质量等方面都处于高度紧张的状态。
而防范措施和养护措施必须在消费者的工作流程和食品营养方面严格执行。
在实际培训中，培训员工需要培训员工掌握施工、调整和维护等专业技能的过程。
在培训课程中，KFC总部和店面销售需要共同合作来完成这个培训计划。
人力资源管理案例肯德基员工“飞餐”遭解雇,索要解约赔偿金被驳
人力资源管理案例肯德基员工“飞餐”遭解雇，索要解约赔偿金被驳
【案例简介】
杨某是肯德基公司的一名收银员，2015年11月的一天，杨某在收银工作站工作过程中，明知顾客只点了一份海苔虾，私自多给顾客两个海苔虾；且明知中份薯条给餐超过了顾客的点餐量，但杨某并未核餐。
肯德基公司认为杨某这种不打单使用公司产品的“飞餐”行为，系严重违纪行为，遂以《员工手册》的规定，与杨某解除了劳动关系，并向其发放了解除劳动关系通知书。
庭审中，杨某承认解除劳动合同通知书载明的违纪事实，承认其存在“飞餐”行为，但对于解除劳动合同通知书适用的制度依据有异议，主张其未见过《员工手册》，不知晓《员工手册》的内容。
对此，肯德基公司提交了劳动合同书、《员工手册》及确认书予以反驳，称公司已经组织杨某学习了公司的规章制度，且杨某进行了签字确认。
案例解析：
法院经查，认为从杨某及肯德基公司提交的证据来看，双方签订的劳动合同书第十项约定《员工手册》是劳动合同的附件，与劳动合同具有同等法律效力。
并且，杨某在《员工手册》确认书上签字认可其阅读并了解《员工手册》，并自愿遵守包括《员工手册》在内的公司各项规章制度。
因此，法院认为《员工手册》是具有合法效力的。
因《员工手册》载明不打单使用公司产品属于严重违反公司规章制度的行为，公司有权解除劳动合同，在杨某认可其存在不打单使用公司产品的行为的情况下，肯德基公司据此作出的《解除劳动合同通知书》，具备事实及制度依据，并无不当之处。
肯德基人力资源管理分析
肯德基人力资源管理分析摘要本文通过运用人力资源管理相关理论和组织行为学、心理学等相关原理，在对肯德基连锁店的人力资源规划、人员的招聘和培训、员工的激励和绩效管理等人力资源管理方法作详尽阐述的基础上，分析了其管理理念的先进性和管理方法的科学性，并得出人力资源管理是构成肯德基核心竞争力的重要组成部分的结论，进而提出中国餐饮服务业通过标准化改革以提升竞争力的设想。
关键词：肯德基，连锁，人力资源管理，分析，标准化AbstractThis article analyses the KFC’S advanc ed ideas and methords in HRM on the basis of describing the HR plan，recruit，training，promote and performance management in KFC franchise stores．by using some related theories of HRM，the science of organizational behavior and physiology．As the result。
we can see that HRM has been the important part of KFC’S core competence．Further more．it gives some ideas in enhancing Chinese companies’competence by standard reforming．Key words：KFC，franchise，HRM，analysis，standard目录1.绪论 (3)1.1研究目的 (3)1.2人力资源管理相关理论 (4)1．2．1人力资源管理哲学 (4)1．2．2人力资源管理相关原理 (6)2．肯德基德发展与人力资源 (7)2．1肯德基的发展战略 (7)2．1．1从战略高度优化的企业价值链管理 (7)2．1．2不断提高集成程度的供应链管理 (8)2．1．3专业求双赢的连锁经营管理 (9)2．1．4以满意为中心的顾客价值链管理 (9)2．2人力资源与肯德基的核心竞争力 (9)3．德基的人力资源规划 (12)3．1肯德基的工作流程 (12)3．2肯德基的岗位设置 (13)3.3肯德基的人力需求 (14)4．肯德基的招聘管理 (16)4．1招聘对肯德基的重要性 (16)4．2肯德基的招聘方法 (17)4．3肯德基的招聘流程 (19)4．4肯德基的甄选原则 (21)5．肯德基的培训管理组织 (22)5．1肯德基培训的目标 (23)5．2肯德基培训的特点 (23)5．2．1训练员带训制度 (23)5．2．2训练四步骤由管理学理论 (25)5．3肯德基培训的内容 (26)5．3．1员工知识培训 (26)5．3．2员工技能培训 (27)5．3．3员工态度培训 (28)5．4肯德基培训的意义 (29)6．肯德基的绩效管理 (30)6．1肯德基绩效管理的目的 (30)6．2肯德基绩效管理的方法 (31)6．2．1管理人员的绩效管理 (31)6．2．2员工的绩效管理 (31)6．3肯德基绩效管理的意义 (32)7.肯德基的员工激励 (33)7．1肯德基的薪酬激励 (33)7．2肯德基的晋升激励 (35)7．2．1晋升的意义 (35)7．2．2晋升的通道和方法 (36)7．3肯德基激励的意义 (36)8.结论 (37)9.感谢 (37)10．参考文献…………………………………………………………………^371绪论1．1研究目的肯德基，首先给人们的印象就是干净整洁的环境、美味的食品、快速的服务和兴旺的人气。
肯德基人力资源调查报告
肯德基人力资源调查报告1. 背景介绍肯德基（Kentucky Fried Chicken，简称KFC）是一家全球知名的连锁快餐品牌，成立于1952年。
作为全球最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基在全球拥有超过20,000家门店，雇佣了数十万名员工。
人力资源管理对于肯德基的持续成功至关重要。
2. 招聘与选拔肯德基采用多种途径招募员工，包括在门店内张贴招聘海报、线上招聘平台、校园招聘等。
招募条件通常包括年满18岁、具备良好的沟通能力和团队合作精神等基本要求。
选拔过程中，肯德基注重应聘者的性格、工作能力和团队协作精神。
面试人员会对应聘者进行初步筛选，并邀请合适的候选人进行二次面试，以评估其对服务行业的理解和工作能力。
最终录用的员工还需要进行为期一周的培训。
3. 培训与发展肯德基非常关注员工的持续培训与发展。
新员工入职后，会接受一周的培训，包括对工作流程、食品安全、顾客服务等方面的培训。
肯德基还提供一系列的员工发展计划和培训课程，以提升员工的技能和知识水平。
此外，肯德基通过内部晋升和轮岗等方式，为员工提供晋升和发展机会。
公司鼓励员工参与继续教育和职业培训，并提供相关的支持和福利。
4. 员工福利与待遇作为一家重视员工福利的企业，肯德基为员工提供了一系列的福利待遇。
这包括有竞争力的薪酬体系、灵活的工作时间安排、员工餐补、员工购物折扣等。
同时，肯德基还为全职员工提供健康保险、退休金计划等福利。
肯德基还注重员工工作与生活的平衡，提倡员工的健康与幸福。
公司鼓励员工参与各种活动，如员工体育比赛、家庭日等，以促进员工间的交流和团队凝聚力。
5. 绩效管理肯德基采用绩效管理体系来评估员工的表现和激励员工的工作动力。
每年，员工都会接受一次绩效评估，评估结果将作为晋升、奖励和薪资调整的依据。
肯德基注重通过激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
公司设立了一系列的奖励制度，如员工月度表扬、员工优秀服务奖等，以表彰员工的出色表现并激励其他员工的工作效率和质量。
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餐厅员工 岗位基础
培训
餐厅管理 技能培训
肯德基在我国人力资源培训与开发
• 一、肯德基在我国人力资源培训与开 发的内涵和意义
• 二、肯德基在我国人力资源的开发与 需求
• 三、肯德基在我国人力资源的培训方 法与效果的评价
• 四、我们自己所了解的肯德基员工招 聘培训
肯德基在我国人力资源培训与开发的内涵和意义
案例分析 肯德基的员工培训
1987年11月12日中国第一家肯 德基开业，经过近30年的发展，肯 德基在中国形成了自己独有的发展 方式，也建立了全新的国际标准人 员管理和培训系统。
肯德基的员工培训系统
教育培训基地 ——员工学堂
内部培训制度 ——分门别类
横纵交流
肯德基的内部培训体系
职能部门 专业培训
内涵
指为了满足企业不断发展的需要，为了提高员 工的知识，改善员工的工作态度，使员工能够胜任 本职工作并不断有所创新，在综合考虑组织的发展 目标和员工的个人发展目标的基础上，对员工进行 的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。
意义
1.有利于提高员工的能力 2.有利于增强企业对优秀人才的吸引力 3.有利于增强企业的竞争优势 4.有利于改善企业的工作 5.有利于加强企业的内部交流，培养学 习型的企业组织
6.有利于营造优秀的企业文化 7.有利于员工自我价值的实现
肯德基连锁店培训的特点
培训员的代训制度 训练四步骤
肯德基连锁店培训的内容
训练四步骤
第一步
准备阶段
第四步
追踪考核
第二步
示范说明
第三步
自我练习
谢谢观赏！
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