作文

民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究
——基于H公司的案例研究（上）
2010-8-6
摘要：近年来，不少学者针对不同成长阶段企业面临的机遇与挑战，以及企业自身的战略定位，对人力资源管理实践进行了不同程度的研究，但是他们很少关注这些人力资源管理实践背后的角色。

因此，本文选择了H公司——一个具有代表性的民营高科技企业，来探索人力资源部门及人员在其实践活动背后的角色定位。

研究发现，民营高科技企业对人力资源的重视是与生俱来的，而人力资源管理职能却随着公司的成长而逐渐成熟。

不同成长阶段人力资源管理需求与人力资源管理职能自身成熟度，共同决定了该阶段人力资源部门及人员的角色。

经过对H公司成长过程中人力资源管理角色转变的分析，本研究形成了企业成长过程中人力资源管理角色演化模式，为其他企业人力资源管理角色定位指明了路径。

关键词：民营高科技企业，成长阶段，人力资源管理角色，演化模式
一、引言
近年来，随着全球化的不断加剧，科学技术的不断进步，知识资本重要性的不断提升以及企业变革进程的不断加剧，企业的生存环境发生了剧烈的变化，给企业经营与管理带来了更大的不确定性与更高的复杂性。

对于企业来说，那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制。

但是，由人力资源管理带来的组织核心能力的提升却很难复制。

因此，合理且有效的人力资源管理对企业打造竞争优势具有重要作用（Ulrich，D.，Brockbank W.，Johnson，D.，Scandholtz，K.&Younger，J.，2008）。

人力资源部门以及人员要想在价值链中更加积极地发挥作用，就必须从传统事务性角色转化为新型战略合作性角色（Ulrich，D.，1998；Ulrich，D.&Beatty，D.，2001；Beatty，R.W.&Schneier，C.E.，1997）。

然而，不少民营高科技企业的人力资源管理却没有达到这种水平，不仅没有为企业带来竞争优势，而且还无法有效地帮助企业应对成长过程中面临的机遇与挑战。

这主要有3点原因：一是这些企业大多数起点低，成长快，对经营的重视要远远大于对管理的重视；二是不少企业的人力资源管理职业化水平低，人力资源管理能力还无法满足相应的管理需求；三是理论研究非常缺乏，还没有形成特定的理论体系来对具体实践进行指导。

不过，也有少数企业通过有效的人力资源管理为自身成长创造了巨大的竞争优势。

但是，企业在特定成长阶段为什么要采取某些人力资源管理实践体系，以及是什么促使企业采取这
些人力资源管理实践这两个问题却没有得到相应的解答。

因此，对这两个问题的解答就是对该企业人力资源管理实践背后的角色分析的过程，对其他同类企业具有重要借鉴意义。

二、文献回顾
目前，企业成长阶段理论、人力资源管理角色理论以及不同成长阶段的人力资源管理实践已经得到了研究与实践领域的广泛关注。

在本部分，我们将对相关文献进行回顾与总结，以找到特定思路来指导本研究解答上述问题。

（一）企业成长阶段理论回顾
在企业成长阶段理论中，企业被看作是一个受到很多内外因素影响的开放系统，这些因素包括外部环境、企业规模、销售收入、战略转型、组织结构、治理模式转变等。

不同成长阶段的理论是根据不同的影响因素来划分的。

表1列出了部分经典企业成长阶段理论以及划分标准。

在本研究中，综合考虑多种影响因素，把企业的成长历程划分为4
个阶段：创业阶段、成长阶段（扩张与徘徊阶段）、成熟阶段（理性的回归）与可持续发展阶段。

（二）企业不同成长阶段人力资源管理实践研究回顾
通过对企业成长阶段与人力资源管理之间关系的研究分析发现，由于企业在不同成长阶段面临着不同的机遇和挑战，对人力资源管理会产生不同的需求，因此需要匹配相应的人力资源管理实践（Wright，P.M.&McMahan，G.C.，1992；Lado，A.A.&Wilson，M.C.，1994），其关系如图1所示。

战略性人力资源管理的权变观点也认为，环境不同，战略不同，企业的人力资源管理需求也不同（Miles，R.E.&Snow，C.C.，1984；Schuler，R.S.&Jackson，S.，1987；Barney，Jay B.&Wright，P.M.，1998；Wright，P.M.，Dunford，B.B.&Snell，S.A.，2001），因此没有任何一套人力资源管理实践是通用的。

但是尽管成功的实践难以复制，背后的经验还是可以借鉴的。

因此，探索实践背后的某些规律比寻找最佳人力资源管理实践更加具有现实意义，而这种经验性的规律就是人力资源管理角色定位。

研究企业不同成长阶段对人力资源管理实践提出的要求，探索在这些实践背后人力资源部门以及人员角色定位，可以更好地指导新实践。

（三）人力资源管理角色的研究回顾
人力资源管理角色是指人们对人力资源部门及人员寄予的一种期望，与人力资源管理实践相比，更加具有规律性。

从20世纪70年代起，有关人力资源管理角色的研究已经经历了4个阶段：萌芽阶段、客户化成长阶段、战略性转变阶段以及多元化繁荣阶段。

20世纪70年代是人力资源管理角色研究的萌芽阶段。

当时，人力资源管理还停留在人事管理阶段，在美国部分大中型企业，总部人事管理人员往往无所事事，而下属分公司、工厂的人事专员把大量时间用于处理劳资纠纷、员工关系等问题上。

福克斯与摩根对美国多家公司人事工作有效性进行了研究，发现其他部门对人事部门的工作怨声载道。

为了改变这种
状况，他们提出人事管理部门以及人员应该在以下4个层次扮演好自己的角色：高层管理团队负责人事政策的制定；分公司或者工厂的人事管理人员需要为直线经理执行政策提供必要的服务；总部人事管理人员需要研究并开发新的实践、规划以及流程等；并监督政策在分公司或工厂的实施（Foulkes，F.&Morgan，H.，1977）。

20世纪80年代是人力资源管理角色研究的客户化成长阶段。

在这个阶段，系统论在管理领域得到广泛运用，人力资源管理逐渐被视作组织内部的一个开放子系统，其实践活动既需要关注组织目标，又必须关注业务层面与其他子系统的配合（Wright，P.M.&McMahan，C.C.，1992；Beatty，R.W.&Schneier，C.E.，1997）。

部分学者开始倡导人力资源部门以及人员要以客户为导向，设计相应的人力资源管理实践体系（Tsui，A.S.，1987；Tsui，A.S.，1990）。

人力资源部门的客户既包括内部客户（管理层、直线经理等）又包括外部客户（供应商、分销商等），一方面要继续为这些客户提供传统行政服务，如福利管理、申诉程序、招聘甄选等，另一方面又要履行顾问角色，为管理层、直线经理提供建议与咨询。

20世纪90年代是人力资源管理角色研究的战略性转变阶段。

在这个时期，企业面临着巨大的生存压力：降低企业经营管理成本，迎合顾客较高的期望，迎接来自全球化竞争的挑战，把握信息技术领域的进步所带来的机会等等（Walker，J.W.，1994；Ulrich，D.，1998）。

但是，人力资源部门却没能帮助企业有效应对这些压力，相反，却带来了显而易见且不菲的成本开支。

另外，随着技术手段的进步和管理效率的提高，以往很多重复性人事工作可以用计算机来迅速完成。

在这种情况下，很多人都在争论，人力资源部门该不该取消。

因此，人力资源部门以及人员想要获得生存机会，就必须证明自己的价值，并为组织绩效提升做出清晰的贡献，从部分事务性的工作中抽身出来，在组织业务中积极扮演伙伴角色。

21世纪人力资源管理角色研究进入了多元化繁荣阶段。

在这个时期，人力资源管理得到了足够的重视，并赋予了很高的期望。

在这种期望下，人力资源管理人员必须具备相应的胜任素质和能力，否则就会遭到组织高层、直线经理以及员工的质疑，人力资源管理职能面临外包的风险。

由此，在人力资源管理角色的研究领域，出现了对人力资源管理人员胜任能力的研究，例如NAPA、IPMA等的研究。

从上述文献中可以看出，人力资源管理角色是随着企业生存环境的变化而不断演变的，还可以看出人力资源管理的角色范围以自身部门为中心开始不断扩大。

那么，在同一个企业的不同成长阶段，人力资源管理角色是如何演化的呢？都有哪些因素会导致人力资源管理角色发生变化呢？本文将通过纵向案例研究对这些问题进行探索。

三、研究方法与资料的收集分析
（一）研究方法
1.研究框架
本研究旨在通过对民营高科技企业不同成长阶段人力资源管理实践的分析，找出人力资源管理角色演化的规律。

根据这个目的，我们设计了研究的基本流程，如图2所示。

本研究分为4个阶段。

第一个阶段，组建了研究团队，明晰了研究主题，对相关理论进行了回顾；
第二个阶段，明确了理论框架的构建和案例分析的流程；
第三个阶段，按照研究设计进行了资料的收集与分析；
第四个阶段，对案例进行了深入的分析，形成研究结论。

2.研究设计
从文献回顾部分可以看出，人力资源管理角色种类存在很大的差异，并且角色之间还有很大的重叠性。

因此，本研究首先运用内容分析法对文献中的人力资源管理角色进行了整理与分析。

然后，根据文献中的角色编制问卷进行实地调查，利用因素分析归纳了在中国企业情境下人力资源管理角色的类型，并形成案例分析所需的理论框架。

在案例分析部分，本研究出于以下几个理由采取了单案例研究设计（Yin，R.，2003；吴春波、曹仰锋、周长辉，2009）：一是目前还没有学者进行过人力资源管理角色方面的案例研究；二是从样本企业成长过程中的多个阶段进行纵向研究和深入剖析，以揭示人力资源管理角色的演化趋势；三是本研究采取了两个分析单位，一个是人力资源部门角色，一个是人力资源管理人员角色；四是样本企业是一家具有代表性的民营高科技企业。

案例研究结论对其他企业来说具有明显的指导作用。

研究团队包含3名研究人员，一名研究者为组织与人力资源管理研究领域的知名教授，其余两名研究者为人力资源管理专业博士研究生。

其中一名博土生曾较长时间任职于H公司，对该企业人力资源管理有较为深刻的认识与理解。

为了增加单案例研究的信度，研究团队集体讨论制定了研究框架，编写了详细的案例研究计划（Yin，R.，2003）明确了研究问题、研究框架、数据来源、实地调查程序、文献分析方法、案例分析方法以及报告提纲。

（二）资料收集
1.人力资源管理角色文献收集
为了对人力资源管理角色做出系统、科学的分类与研究，本研究利用了8个关键词（英文）进行了文献搜索，较为全面地收集了国外对人力资源管理角色方面的学术研究成果，8个关键词包括：战略性人力资源管理、人力资源管理、人力资源＋角色、人力资源角色、人力资源管理角色、人力资源管理人员角色、人力资源管理人员胜任素质、人力资源管理有效性，共获得相关文章72篇，其中，有16篇文章提出了明确的人力资源管理角色。

2.案例选择与资料收集
根据研究目的与研究设计，研究者们选择了H公司作为本案例研究对象，并选取了内部和外部两大类多个渠道的资料来源，确保不同资料之间能够得到三角验证，如表2所示。

（1）案例选择
H公司是一家具有16年经营历史的典型民营高科技企业，其业务为自主开发和制造自动化控制系统与平台，为各行业提供专业化自动控制解决方案，拥有过程自动化、轨道交通自动化、核电站数字化仪控系统、工厂自动化、信息化等业务单元。

该企业创建于1993年，在16年的经营过程中，经历了几次较大的转折，逐渐成长为行业知名品牌和国内最大的自动化控制系统制造商。

在人力资源管理方面，伴随着企业的发展，人力资源管理实践水平也有了很大的提升，人力资源管理角色有了很大的转变。

H公司连续获得北京市海淀区政府颁发的创建学习型组织先进单位、中关村人力资源经理协会颁发的优秀团队奖、优秀会员单位、十佳人力资源标杆企业等称号。

因此，该企业非常符合本研究目的，它的成长轨迹可以部分地反映出我国民营高科技企业的发展路径。

（2）资料收集
分层访谈。

根据研究目的，本研究选择了在H公司工作时间较长的7名员工作为访谈对象，他们在该企业的工作年限从7到15年不等，跨越了所有成长阶段。

访谈提纲均为开放性问题。

在访谈中，研究者针对关键事件进行深入挖掘，为后期角色分析做准备。

每段访谈时间为45-60分钟，对访谈进行了现场录音，访谈结束后及时转化成文字资料。

档案文件。

本研究得到了H公司的大力支持，本研究收集到了大量从外界无法获取的内部资料，包括公司不同阶段的组织结构图、人力资源管理建设方案与制度、干部管理制度等。

同时，研究者还收集到了大量人力资源管理过程材料，包括人力资源建设项目会议纪要、人力资源部工作会议纪要、公司总裁办研讨中与人力资源管理相关的会议纪要等资料。

高层资料。

在访谈阶段，我们对集团高层团队中主管人力资源的副总裁进行了深入访谈。

此外，本研究还收集到了公司总裁的一些资料。

该总裁是公司主要创始人，20世纪80年代博士毕业于英国某大学机电专业，在公司创立与发展中具有举足轻重的影响力。

外部资料。

研究者们通过门户网站和网络搜索，对H公司的组织构架、成长阶段、战略导向、行业领域、重大事项及外界评价等背景资料进行了收集整理。