管理学课件第八讲 控制与控制过程
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管理学原理第八章 控制ppt课件
•1 基本原理
➢ 开环控制 闭环控制 ➢ 正反馈（马太效应） 负反馈（空调）
•2 过程原理
➢ 程序控制 ➢ 跟踪控制 ➢ 自适应控制 ➢ 最佳控制
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7
有效控制的原则
• 1．反映计划要求 • 2．组织适宜性 • 3．控制关键点 • 4．控制趋势 • 5．例外原理 • 6．直接控制
（1）组织目标法
以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而 不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得 一场比赛。
如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容 易忽略组织的长期发展。
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10
有效控制的要求
• 1．控制系统应切合管理人员的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ别情况 • 2．控制工作应确立客观标准
• 3．控制工作应具有灵活性
• 4．控制工作应讲究经济效益
• 5．控制工作要具有全局观点
• 6．控制工作应有纠正措施
• 7．控制工作应面向未来
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11
三、控制的类型
•（一）按作用环节不同来分
计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统， 在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重 要的作用。
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37
➢5、组织绩效
为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果， 管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、 员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率 等方面进行控制。
如何评价一个组织的绩效？一般有下述三种基本 方法——
精选ppt课件2021
30
②检查实际工作
• 第一手资源
➢ 蹲点:实际,局部 ➢ 检查:实际,随机错误 ➢ 随机抽样
➢ 开环控制 闭环控制 ➢ 正反馈（马太效应） 负反馈（空调）
•2 过程原理
➢ 程序控制 ➢ 跟踪控制 ➢ 自适应控制 ➢ 最佳控制
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7
有效控制的原则
• 1．反映计划要求 • 2．组织适宜性 • 3．控制关键点 • 4．控制趋势 • 5．例外原理 • 6．直接控制
（1）组织目标法
以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而 不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得 一场比赛。
如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容 易忽略组织的长期发展。
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10
有效控制的要求
• 1．控制系统应切合管理人员的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ别情况 • 2．控制工作应确立客观标准
• 3．控制工作应具有灵活性
• 4．控制工作应讲究经济效益
• 5．控制工作要具有全局观点
• 6．控制工作应有纠正措施
• 7．控制工作应面向未来
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11
三、控制的类型
•（一）按作用环节不同来分
计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统， 在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重 要的作用。
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37
➢5、组织绩效
为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果， 管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、 员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率 等方面进行控制。
如何评价一个组织的绩效？一般有下述三种基本 方法——
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②检查实际工作
• 第一手资源
➢ 蹲点:实际,局部 ➢ 检查:实际,随机错误 ➢ 随机抽样
管理学控制与控制过程
管理学--控制与控制过程
2020/11/30
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
控制过程
有效控制
思考题
控制的必要性
“尽管计划可以制定出来，组织结构可以 调整得非常有效，员工的积极性也可以调 动起来，但是这仍然不能保证所有的行动 按计划执行，不能保证管理者追求的目标 一定能达到”
控制活动
控制过程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
有效控制
思考题
确立标准（续）
（三）制定标准的方法 统计性标准：也叫历史性标准，是以分析 反映企业经营在历史各个时期状况的数据 为基础来为未来活动建立的标准 根据评估建立标准：根据管理人员的经验、 判断和评估来为之建立标准 工程标准：如机器的产出标准、工人操作 标准、劳动时间定额等
控制过程
有效控制
思考题
控制类型
根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程 分类：
（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函数
Z=f(t)
（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的函数
Z=f(w)
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
控制过程
有效控制
思考题
控制类型
（3）自适应控制：没有明确的先行量， 控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数
Z=f（Kt）
（4）最佳控制：标准Z值由某一目标函 数的最大值或最小值构成，这种函数通常 含有输入量X，传递因子S和K及各种附加 参数C，即：
Z=max f（X、S、K、C）
Z=min f（X、S、K、C）
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
2020/11/30
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
控制过程
有效控制
思考题
控制的必要性
“尽管计划可以制定出来，组织结构可以 调整得非常有效，员工的积极性也可以调 动起来，但是这仍然不能保证所有的行动 按计划执行，不能保证管理者追求的目标 一定能达到”
控制活动
控制过程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
有效控制
思考题
确立标准（续）
（三）制定标准的方法 统计性标准：也叫历史性标准，是以分析 反映企业经营在历史各个时期状况的数据 为基础来为未来活动建立的标准 根据评估建立标准：根据管理人员的经验、 判断和评估来为之建立标准 工程标准：如机器的产出标准、工人操作 标准、劳动时间定额等
控制过程
有效控制
思考题
控制类型
根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程 分类：
（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函数
Z=f(t)
（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的函数
Z=f(w)
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
控制过程
有效控制
思考题
控制类型
（3）自适应控制：没有明确的先行量， 控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数
Z=f（Kt）
（4）最佳控制：标准Z值由某一目标函 数的最大值或最小值构成，这种函数通常 含有输入量X，传递因子S和K及各种附加 参数C，即：
Z=max f（X、S、K、C）
Z=min f（X、S、K、C）
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
控制与控制过程(优秀)PPT资料
安与事故隐患之间的必然联系。当然，这种联系不仅 仅表现在飞行领域，在其他领域也同样发生着潜在的 作用。
按照海恩法那么分析，当一件重大事故发生后， 我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的
海恩法那么的精髓
海恩法那么强调两点：一是事故的 发生是量的积累的结果；二是再好 的技术，再完美的规章，在实际操 作层面，也无法取代人自身的素质 和责任心
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯 琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论 〞。这一理论认为：
如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃， 而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可 能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻 璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一 种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁 的气氛中，犯罪就会滋生、蔓延。
美国每年近10万家企业倒闭 日本每年近6万家淘汰出局 中国每3天就有1.5万家企业倒闭 上海人的平均寿命是72岁 中国企业的平均寿命是3.5岁 集团公司的平均寿命是7—8岁 跨国公司的平均寿命是11—12岁 全球500强公司的平均寿命40—42岁 全球1000强集团的平均寿命30多岁
海恩法那么的应用—在平安管理中
的应用
“海恩法那么〞多被用于企业的生产管理，特别是平安 管理中。许多企业在对平安事故的认识和态度上普遍存 在一个“误区〞：只重视对事故本身进行总结，甚至会 按照总结得出的结论“有针对性〞地开展平安大检查， 却往往无视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些 未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患， 长此以往，平安事故的发生就呈现出“连锁反响〞。一 些企业发生平安事故，甚至重特大平安事故接连发生， 问题就出在对事故征兆和事故苗头的无视上。“海恩法 那么〞对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都 是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明平安生产是 可以控制的，平安事故是可以防止的；它也给了企业管 理者生产平安管理的一种方法，即发现并控制征兆。身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性
按照海恩法那么分析，当一件重大事故发生后， 我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的
海恩法那么的精髓
海恩法那么强调两点：一是事故的 发生是量的积累的结果；二是再好 的技术，再完美的规章，在实际操 作层面，也无法取代人自身的素质 和责任心
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯 琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论 〞。这一理论认为：
如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃， 而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可 能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻 璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一 种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁 的气氛中，犯罪就会滋生、蔓延。
美国每年近10万家企业倒闭 日本每年近6万家淘汰出局 中国每3天就有1.5万家企业倒闭 上海人的平均寿命是72岁 中国企业的平均寿命是3.5岁 集团公司的平均寿命是7—8岁 跨国公司的平均寿命是11—12岁 全球500强公司的平均寿命40—42岁 全球1000强集团的平均寿命30多岁
海恩法那么的应用—在平安管理中
的应用
“海恩法那么〞多被用于企业的生产管理，特别是平安 管理中。许多企业在对平安事故的认识和态度上普遍存 在一个“误区〞：只重视对事故本身进行总结，甚至会 按照总结得出的结论“有针对性〞地开展平安大检查， 却往往无视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些 未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患， 长此以往，平安事故的发生就呈现出“连锁反响〞。一 些企业发生平安事故，甚至重特大平安事故接连发生， 问题就出在对事故征兆和事故苗头的无视上。“海恩法 那么〞对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都 是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明平安生产是 可以控制的，平安事故是可以防止的；它也给了企业管 理者生产平安管理的一种方法，即发现并控制征兆。身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
《管理学第八章控制》PPT课件课件
S3 S4
O
M
《管理学第八章控制》PPT课件
8
自适应控制
n 自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是 过去时刻（或时期）已达状态Pt的函数。也就是 说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的。 即：
S = f（Pt）
n 这也可以理解为控制标准是随本系统前期输出结 果而变化的函数。
《管理学第八章控制》PPT课件
（一）控制的涵义
n 控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行 状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近 目标（标准）状态的活动过程。 n 控制的目的是使系统运行状态趋近目标 （标准）状态 n 控制是按预定标准进行的 n 信息是实施控制的手段 n 控制的措施来源于差异分析
《管理学第八章控制》PPT课件
n （1）符合计划、达到标准的：分析成功的原 因，总结交流经验。
n （2）不符合计划、不达标准的：要分析 n 差异的性质（什么样的差异） n 差异的量（差异有多大） n 造成偏差原因（标准、工作）
《管理学第八章控制》PPT课件
34
某分销商7月份销售数据 单位：百箱
品牌 A B C D
总计
标准 1200 700 500 140 2540
《管理学第八章控制》PPT课件
37
（一）系统性
n 控制主体的全员性 n 完善组织结构设计 n 协调组织各部门之间的运作 n 建立控制制度 n 合理授权
n 控制对象的全面性 n 决策、计划、组织战略；供产销、人财物……
《管理学第八章控制》PPT课件
38
n 控制方式的多样性 n （1）排除干扰、补偿干扰、平衡偏差 n （2）行政方法、经济方法、教育方法、 技术方法、政治方法、法律方法
n 不足：对活动信息的要求比较高；对事物的发展规 律要求有比较透彻的了解；预防的成本比较高。
O
M
《管理学第八章控制》PPT课件
8
自适应控制
n 自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是 过去时刻（或时期）已达状态Pt的函数。也就是 说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的。 即：
S = f（Pt）
n 这也可以理解为控制标准是随本系统前期输出结 果而变化的函数。
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（一）控制的涵义
n 控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行 状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近 目标（标准）状态的活动过程。 n 控制的目的是使系统运行状态趋近目标 （标准）状态 n 控制是按预定标准进行的 n 信息是实施控制的手段 n 控制的措施来源于差异分析
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n （1）符合计划、达到标准的：分析成功的原 因，总结交流经验。
n （2）不符合计划、不达标准的：要分析 n 差异的性质（什么样的差异） n 差异的量（差异有多大） n 造成偏差原因（标准、工作）
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34
某分销商7月份销售数据 单位：百箱
品牌 A B C D
总计
标准 1200 700 500 140 2540
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37
（一）系统性
n 控制主体的全员性 n 完善组织结构设计 n 协调组织各部门之间的运作 n 建立控制制度 n 合理授权
n 控制对象的全面性 n 决策、计划、组织战略；供产销、人财物……
《管理学第八章控制》PPT课件
38
n 控制方式的多样性 n （1）排除干扰、补偿干扰、平衡偏差 n （2）行政方法、经济方法、教育方法、 技术方法、政治方法、法律方法
n 不足：对活动信息的要求比较高；对事物的发展规 律要求有比较透彻的了解；预防的成本比较高。
管理学-控制与控制过程PPT课件
第一节 控制活动
一、控制的含义
控制就是检查实际工作是否按既定的计划、 标准和方法进行，从而发现偏差、分析原因、 进行修正，以保证组织目标实现的过程。
控制与计划密切相关，计划是控制的前提， 控制是实现计划的重要手段，控制的实质是使 实际与计划保持一致。
1
二、控制的必要性
1.外部环境的迅速变化“计划赶不上变化” 2. 内部环境的复杂性 3.管理者指挥的失误 4.工作过程失误 5.授权的影响
13
三、纠正偏差
1.找出偏差产生的主要原因 2.明确纠偏对象 3.采取矫正措施：纠偏；调适。 4.落实奖罚制度 5.注意问题： 考虑对原有计划实施的影响 消除组织成员对矫正措施的疑惑
14
第三节 有效控制
1.客观控制； 2.适时控制； 3.适度控制； 4.弹性控制。
15
10
一、确定标准
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点 （三）制定标准的方法
11
二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
12
3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因：
计划本身不合理； 执行过程发生了偏差； 计划与现实环境不一致。
能了解现成的第一手资料，能快速解决问题 范围较窄，主要在作业层 效率受管理者个人能力、经验的影响 工作者容易产生心理压力 （3）反馈控制
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价， 采取措施，矫正以后活动，避免再出现问题。
7
四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ；
（1）前馈控制 是对输入要素的控制。
现场控制
输入
执行过程
一、控制的含义
控制就是检查实际工作是否按既定的计划、 标准和方法进行，从而发现偏差、分析原因、 进行修正，以保证组织目标实现的过程。
控制与计划密切相关，计划是控制的前提， 控制是实现计划的重要手段，控制的实质是使 实际与计划保持一致。
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二、控制的必要性
1.外部环境的迅速变化“计划赶不上变化” 2. 内部环境的复杂性 3.管理者指挥的失误 4.工作过程失误 5.授权的影响
13
三、纠正偏差
1.找出偏差产生的主要原因 2.明确纠偏对象 3.采取矫正措施：纠偏；调适。 4.落实奖罚制度 5.注意问题： 考虑对原有计划实施的影响 消除组织成员对矫正措施的疑惑
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第三节 有效控制
1.客观控制； 2.适时控制； 3.适度控制； 4.弹性控制。
15
10
一、确定标准
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点 （三）制定标准的方法
11
二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
12
3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因：
计划本身不合理； 执行过程发生了偏差； 计划与现实环境不一致。
能了解现成的第一手资料，能快速解决问题 范围较窄，主要在作业层 效率受管理者个人能力、经验的影响 工作者容易产生心理压力 （3）反馈控制
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价， 采取措施，矫正以后活动，避免再出现问题。
7
四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ；
（1）前馈控制 是对输入要素的控制。
现场控制
输入
执行过程
管理学控制课件
危机管理：针对突发事件 采取的措施，以应对可能 出现的危机
前控制理论 时期：着重 于组织结构 的调整和权
力的分配
科学管理时 期：强调计 划、组织、 指挥、协调 和控制五大
职能
行为科学时 期：关注人 的行为和动 机，强调激 励和领导风
格
系统理论时 期：将组织 视为一个复 杂的系统， 强调整体性 和相互关联
监控过程：对控 制目标的实现情 况进行持续跟踪 和监督
调整控制过程： 根据监控结果对 控制过程进行调 整和优化
反馈机制：建立 有效的反馈机制， 及时发现问题并 进行调整
持续改进：不断 寻求改进机会， 提高控制过程的 效率和效果
评估控制效果：对现有控制措施进行评估，确定其有效性和效率
改进控制效果：根据评估结果，提出改进措施，提高控制效果
持续监控：对改进后的控制措施进行持续监控，确保其长期有效 反馈机制：建立反馈机制，及时收集员工意见和建议，不断完善控 制措施
组织结构设计与控制 体系
部门职责与权限划分
岗位设置与人员配备
沟通协调与决策机制
财务控制的目标： 确保企业财务活 动的合法性、合 规性和有效性， 提高企业财务管 理水平，实现企 业可持续发展。
未来发展：探索新的控制方 法和策略
安全管理：确保员工和设备的安全，防止 事故发生
财务管理：控制财务风险，确保资金流动 性和收益性
人力资源管理：通过招聘、培训、绩效管 理等手段，提高员工素质和工作效率
人员
财务
作业
信息
组织绩效
确保组织目标的实现 保障组织资源的安全与完整 协调组织内部各职能部门之间的关系 保证组织的各项活动符合法律法规的要求
明确控制目标：确保控制活动与组织目标保持一致
管理学_控制与过程控制
衡量的方法
适宜的衡量方式 衡量的频度
衡量的主体
管理学教程5－1
14
管理人员获得信息的四种方法
亲自观察
分析报表资料
召开会议
抽样调查
15
管理学教程5－1
鉴定偏差并采取矫正措施
找出产生偏差的主要原因 确定矫正措施实施的对象 选择适当的矫正措施 有效控制的原则
管理学教程5－1
16
确定可接受的偏差范围
第五章 控 制
本章内容
第一节 控制目标与类型 第二节 制定控制标准 第三节 衡量实际工作 第四节 鉴定偏差并采取矫正措施
管理学教程5－1
2
第一节
控制目标与类型
管理学教程5－1
3
控制工作的3个步骤
步骤 1
步骤2
步骤3
制定 控制标准
衡量 实际工作
采取 适当的措施
管理学教程5－1
4
限制偏差的累积
管理控制的 主要目标
可接受的上限 可接受的 偏差的范围
标
准
可接受的下限
t
t+1
t+2
t+3
t+4
t+5
管理学教程5－1
17
什么也不做
发现偏差后的 管理行动
纠正偏差
修订标准
管理学教程5－1 18
同计划与组织相适应 突出重点，强调例外
有效 控制 原则
灵活性、及时性和经济性 避免出现目标扭曲
培养自我控制能力
管理学教程5－1 19
适应环境的变化
管理学教程5－1
5
控制的3种类型
输入 转换过程 输出
前馈控制
预防可能 出现的问题
管理学ch8 控制
工作结束之后进行的控制。 反馈控制是一种最主要、最传统的控制 类型。 反馈控制的缺陷：
1、损失已经造成。 2、存在时间滞后的问题。
（二）同期控制
同期控制，也称为现时控制、事中控制，是一种在 工作进行之中同步进行的控制。 同期控制是一种主要为基层主管人员所采用的控制 方法，通过深入现场监督检查、指导和控制下属。
3、直接观察
直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过 观察、与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况。
三、将实际工作绩效与标准进行 比较并分析偏差
将衡量结果与标准进行比较，并对比较的结 果进行分析。 比较的结果无非有两种可能：一种是存在偏 差，另一种是不存在偏差。 偏差有两种情况：一种是正偏差，即实际工 作绩效优于控制标准，另一种是负偏差，即 实际工作绩效劣于控制标准。
第三节
控制的类型
按照不同的分类标准，控制可分为多种
类型：
一、按控制的时点分 二、按控制的结构分 三、按控制的来源分 四、按控制的手段分
一、按控制的时点分
根据控制时点的不同，可以将控制分为反 馈控制、同期控制和前馈控制。三者之间 的关系如图所示。
前馈
反馈
（一）反馈控制
反馈控制，也称为事后控制，是一种在
面。
1、计划为控制提供衡量的标准，控制保证计划得 以实现。 2、计划和控制的效果分别依赖于对方。 3、许多有效的控制方法首先就是计划方法。 4、计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能 保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一 定的计划。
计划、标准、控制与目标的关系
三、控制的基础与前提
控制工作的开展必须建立在一定的基础
管理控制的特点
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第十四章 控制与控制过程
第一节 控制活动 第二节 控制过程 第三节 有效控制
1
第一节
控制活动
一、控制概念 是监视各项活动以保证它们按计划进行 并纠正各种重要偏差的过程。 二、控制的必要性
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
三、控制的目的
①限制偏差的累积； ②适应环境的变化。
2
四、控制的类型
①使纠偏方案双重优化； ②充分考虑原先计划实施的影响； ③注意消除组织 有效控制
一、适时控制
二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制
9
6
二、衡量绩效 管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性； ②确定适宜的衡量频度； ③建立信息反馈系统。
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三、鉴定偏差并采取矫正措施 1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意：
①找出偏差产生的主要原因； ②确定纠偏措施的实施对象； ③选择适当的纠偏措施。
2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制
按时机、对象和目的： 前馈控制 同期控制(现场控制或过程控制) 反馈控制(成果控制或事后控制)
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控制类型比较分析
类型 优点 缺点
前馈 控制
①可防患于未然；②适用于一 切领域中的所有工作；③不针 对具体人员，不会造成心理冲 突，易于被职工接受并付诸实 施。
反馈 控制
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第三节 控制过程
确立标准 （制定控制 标准）
→
衡量绩效 （衡量实 际工作）
→
纠正偏差 （鉴定偏差并采取 矫正措施）
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一、制定控制标准
确立控制对象 影响企业在一定时 期内经营成果的主 要因素有： ①环境特点及其发 展趋势； ②资源投入； ③组织活动。
→
选择控制重点
→
制定标准的方法
通常，人们是在一个 ① 最 理 想 的 是 可 考 完整的计划过程中选 核的标准； 出众多关键点，把处 ②最常用的标准： ⊙时间标准 于关键点的工作预期 ⊙数量标准 成果作为控制标准。 ⊙质量标准 通用电器公司：①获 ⊙成本标准 利能力；②市场地位； ③生产率；④产品领 ③制定标准方法 ⊙统计性标准 导地位；⑤人员发展； ⊙根据评估建立标 ⑥员工态度；⑦公共 准 责任；⑧短期目标与 ⊙工程标准 长期目标的平衡。
前提条件较多。大量准确可靠的信息； 计划行动过程清楚了解；计划行动本身 的客观规律并要随着行动的进展及时了 解新情况和新问题。
同期 控制
具有指导职能，有助于提高工 ①容易受管理者的时间、精力、业务水 作人员的工作能力和自我控制 平的制约；②应用范围较窄；③容易形 能力。 成心理上的对立，损害被控制者的工作 积极性和主动精神。 为进一步实施预先控制和现场 在实施矫正措施之前，偏差业已产生。 控制创造条件，实现良性循环。
第一节 控制活动 第二节 控制过程 第三节 有效控制
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第一节
控制活动
一、控制概念 是监视各项活动以保证它们按计划进行 并纠正各种重要偏差的过程。 二、控制的必要性
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
三、控制的目的
①限制偏差的累积； ②适应环境的变化。
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四、控制的类型
①使纠偏方案双重优化； ②充分考虑原先计划实施的影响； ③注意消除组织 有效控制
一、适时控制
二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制
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二、衡量绩效 管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性； ②确定适宜的衡量频度； ③建立信息反馈系统。
7
三、鉴定偏差并采取矫正措施 1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意：
①找出偏差产生的主要原因； ②确定纠偏措施的实施对象； ③选择适当的纠偏措施。
2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制
按时机、对象和目的： 前馈控制 同期控制(现场控制或过程控制) 反馈控制(成果控制或事后控制)
3
控制类型比较分析
类型 优点 缺点
前馈 控制
①可防患于未然；②适用于一 切领域中的所有工作；③不针 对具体人员，不会造成心理冲 突，易于被职工接受并付诸实 施。
反馈 控制
4
第三节 控制过程
确立标准 （制定控制 标准）
→
衡量绩效 （衡量实 际工作）
→
纠正偏差 （鉴定偏差并采取 矫正措施）
5
一、制定控制标准
确立控制对象 影响企业在一定时 期内经营成果的主 要因素有： ①环境特点及其发 展趋势； ②资源投入； ③组织活动。
→
选择控制重点
→
制定标准的方法
通常，人们是在一个 ① 最 理 想 的 是 可 考 完整的计划过程中选 核的标准； 出众多关键点，把处 ②最常用的标准： ⊙时间标准 于关键点的工作预期 ⊙数量标准 成果作为控制标准。 ⊙质量标准 通用电器公司：①获 ⊙成本标准 利能力；②市场地位； ③生产率；④产品领 ③制定标准方法 ⊙统计性标准 导地位；⑤人员发展； ⊙根据评估建立标 ⑥员工态度；⑦公共 准 责任；⑧短期目标与 ⊙工程标准 长期目标的平衡。
前提条件较多。大量准确可靠的信息； 计划行动过程清楚了解；计划行动本身 的客观规律并要随着行动的进展及时了 解新情况和新问题。
同期 控制
具有指导职能，有助于提高工 ①容易受管理者的时间、精力、业务水 作人员的工作能力和自我控制 平的制约；②应用范围较窄；③容易形 能力。 成心理上的对立，损害被控制者的工作 积极性和主动精神。 为进一步实施预先控制和现场 在实施矫正措施之前，偏差业已产生。 控制创造条件，实现良性循环。