饭店创新

21世纪企业要发展，需要创造新的管理、新的服务、新的经营、新的文化，即充分运用知识去变革、去创新。河南郑州中都饭店近年来，从建立网络化学习型组织入手，以知识促创新，以创新抓经营，在管理、服务、市场、人力资源开发等方面取得较好的工作成效。细节着眼，追求服务创新传统的工作程序、岗位职责固然是员工的工作标准，但只有宾客满意才是衡量工作水平的最终标准。服务要创新，必须立足程序，超越程序，打破惯有的工作思维和服务模式。为此，中都饭店做了一些尝试并得到了客人的好评。

如针对客人反映客房气氛不够温馨的情况，将客房中的被罩由传统的白色更换为较为温馨的黄色、红色和花色，在房间放置了憨态可掬的小熊、小狗等玩具，并在写字台上增放金鱼缸，客人进入房间后，温暖的色调，可爱、活泼的金鱼无一不洋溢着家的温馨和亲情。

为了推动饭店的服务向个性化、专业化发展，中都饭店在全店推行“到家服务”、“延伸服务”和“情感服务”，视每位到店的客人为朋友和亲人，充分体现宾客之家的融融亲情。饭店在2001年度开展了“树形象、创品牌、满意在中都”的系列服务活动，活动分季度按主题进进行。

在第一阶段的“亲情、微笑、关注”活动中，宾客踊跃参与，投票1000多人次，宾客满意率比去年同期上升了6个百分点。第二阶段又开展了金钥匙“五心”服务活动，引导大家以热心、爱心、诚心、细心、耐心的服务去创造忠诚的宾客群体。员工们参与服务的热情和潜力很好调动和开发起来，饭店的服务逐步向个性化、专业化方向发展。

制度入手，建立学习型组织，促进管理的创新放眼未来，企业最大的财富是员工群体所形成的合力，最大的个人财富是智慧。中都饭店在长期经营中意识到：管理要创新，归根结底是人力资源开发上的创新。人力资源相对于财力资源和物力资源来讲，是一种高投入、高产出、高风险的无形资源，其重要性对饭店而言，讲到什么程度都不过分。

中都饭店从改革用工制度、分配制度入手，提高饭店从业人员的质量。招聘员工由重文凭、重能力转变为重态度、重合作，在用人时首先考虑工作态度和敬业精神。实践证明，这样的员工团队精神和工作效率大大增强。在分配制度上，提高服务人员待遇，工资向一线部门倾斜，向技术含量高的岗位倾斜，向工作经验丰富、服务水平高的员工倾斜，留住这样的员工不仅能节省饭店的成本费用，还可以通过与顾客建立的友好关系留住老顾客。

员工满意是管理创新的有力保障。在工作中提出“重视员工需求”，“视员工如宾客”，饭店定期召开民主生活会，广泛了解员工需求并及时落实。对于员工提出的建议和意见，饭店都做为改进工作的参考。在饭店开展的服务活动中，专门设计出员工评选卡，引导员工对保障部门的服务态度、工作效率等情况和职能部门的协调督导、奖罚合理等情况进行投票打分，把员工满意率作为衡量后台部门工作的重要标准。每逢重大的节日，饭店以慰问信的形式向员工家长汇报每一位员工在店的工作情况，并邀请优秀员工的家人到店免费消费。

建立学习型组织是管理创新的必要途径。对饭店管理层及员工的经常性教育与培训方面的投资，已成为中都饭店投资的主要途径。在培训方式上由部门化转为整体化，使员工由原来的“一专”向“一专多能”发展，根据员工的特长和爱好定岗定编，并在日常工作中合理流动。

在培训内容上，不仅重视员工操作技能的培训和提高，更重视员工的观念意识和潜能的开发，如“个性培训”、“职业培训”和服务观念方面的培训等都收到了很好的效果。同时，饭店长期开设了电脑培训班和英语培训班，每周定期上课，员工学习之风蔚然形成，这对管理的扁平化发展起到了很好的促进作用。

注重宾客关系，强化市场创新

市场的高度细分，是新世纪饭店业市场一个显著的特点，也是饭店业谋求市场创新的必要手段，更是饭店铸造忠诚客户的重要途径。中都饭店在巩固原有客源市场的基础上，对饭店的客源进行了认真的细化处理：每日由前厅部统计出在店消费的重点客户，对于这些客户的来源地、消费能力、消费类型、消费方向及到店频率进行了认真的归纳分析。

2001年初，整理出2000年度饭店的重点市场分别是温州的到郑州商户和山西的煤运商户，营销部门与温州商会和山西当地媒体联合，在两处报纸、电台上做了大量宣传报道，客户被中都饭店的诚心和热心感动，纷纷成为饭店的回头客。

注重宾客关系是强化市场创新的另一个重点。可以通过三种渠道加强与宾客交流和沟通，即总经理、总办大堂和重点客户部。大堂每天抽查拜访10位到店客人，把客人信息整理归纳，以《服务快讯》形式上报饭店，作为饭店决策依据；《服务闪光点》设宾客信息站、服务闪光点、协调聚焦等栏目，详细把饭店的服务情况、宾客信息和协调情况一周总结一次，通报全店，针对服务存在的问题，在周指令会上现场协调解决，保证宾客关注的

事情及时落实。

重点客户部定期回访客人，加强与宾客联系，广泛征集宾客意见，把客人的意见与建议及客人回访情况上报饭店，并负责饭店的售后服务工作。对于到店两次以上的散客，总经理亲自致信问候和欢迎，多种形式地与客人联系，让宾客倍感饭店重视。中都饭店以这些重点客户为基础，成立了中都企业家俱乐部，俱乐部会员在饭店享受优惠和个性化服务，由饭店定期组织聚会和交流，定期举办冷餐Party，客户联谊会促进客人之间、饭店与客人之间的交流，并邀请会员和重点客户参加饭店的联欢会等。这样以来，宾客在饭店的社交面广了，生活丰富了，消费也就习惯了，形成了很好的互动效应，大批忠诚客源正在形成。

我国的饭店业界勤于学习，但不善于创新。你说那是悖论吗？不。只需看一看实际情况，你就会知道这样说没有错。

自从1986年国家旅游局号召全国旅游饭店学"建国"以来，我国饭店业有了长足的进步，硬件建设更是日新月异。要不是勤于学习，这一切能实现吗？说不善于创新，不是说中国饭店业界没有创新的人才，而是说我们的传统文化和目前的运行机制还不利于创新人才的大量涌现。诚如海尔集团总裁张瑞敏所说，"我们不缺人才，缺的是出人才的好机制"。

可喜的是，现在我国饭店业界越来越多的人认识到，创新是在激烈的市场竞争中赢得优势的主要手段之一。对于饭店业来说，创新具有特别重要的意义。因为一般的说，饭店产品若非可见产品或涉及电脑软件，难以申请专利；饭店服务更不可能获得专利。它们都可以轻易地被人模仿和复制。在产品容易被人仿制的情况下，人们可以采取两种截然不同的态度。既然我推出新产品，别人可以迅速仿制，那我就不去努力创新。我们知道个别饭店的一些管理人员和个别厨师采取的正是这种态度。这种态度显然并不可取。我们提倡的是另一种态度：持续不断地进行创新，走在同行业创新的前列，先声夺人，以新取胜。

怎样才能创新呢？美国哈佛商学院教授特利莎·艾美比尔认为，创造精神由三个部分组成：热爱自己的工作（Motivation），掌握必要的知识（Knowledge）掌握创造性思维的技巧（Creative thinking skills）。一个并不热爱自己工作的人是没有希望创新的。难怪爱迪生说，"创造百分之二依靠灵感，百分之九十八依靠汗水。"中国改革开放以后成千上万的人前往泰国旅游，许多人带回来的是"金子"（指钻石、戒指和鳄鱼皮制品等），但云南的张宝贵先生却带回了"金点子"：突出少数民族歌舞的餐厅。后来，在国家旅游局的大力推广下，歌舞餐厅在许多地方得以出现，改变了早先海外旅游者"白天看庙，晚上睡觉"的局面。至于知识对于创新的重要性，首先表现在它是创新的基础，知识越是丰富，通过自由联想获得新办法、新主意、新观念的可能性就越大。孤陋寡闻、长期脱离实际的人是难以拿出真知灼见来的。当代管理学大师、美国教授彼得·德鲁克认为，创新之源有四：当发生出乎意料之外的情况时，当出现不协调、不和谐的情况时，当生产、运作过程需要时，当行业和市场发生变化时。德鲁克说，当发生意料之外的情况时，管理人员往往会想："这样的事要是没有发生该多好啊！"殊不知意料之外的情况可以成为创新的大好机会。凯孟斯·威尔逊创建假日酒店的过程最能说明这一点。50年代之初，威尔逊全家开车去首都华盛顿旅游，未料一路上很不顺利，汽车旅馆价格昂贵，房间狭小，好些没有卫生设施，孩子又不能和大人住在同一房间等等。威尔逊先生随后产生了建造价格适中、舒适方便、每个客房都有卫生间的饭店的想法，假日酒店由此而来。

人口统计与知识技术发生变化，思路发生变化，都可以为创新提供机会。德鲁克在其著作中提到，法国地中海俱乐部-当今世界最大的旅游供应商之一-的成功在相当程度上得益于70年代初它最早注意到欧美正在出现新一代旅游者：大量受过良好教育、家庭富裕的年轻人。他们不同于劳工家庭出身的父母，去布赖顿和大西洋城①度假已不再能使他们满意。于是开始在世界各地投资，建设度假胜地。地中海俱乐部因在这一方面开风气之先而取得巨大发展与经济效益。②这是旅游供应商因关注人口统计变化并通过创新以适应变化的一个典例。至于知识与技术变化而带来的创新机遇，莫过于近几年来饭店集团化与电脑联网-比尔·盖茨将其称为"数字神经系统"③-使大规模个性化服务（mass customization）成为可能。马里奥特（一译"万豪"）（Marriott）、希尔顿（Hilton）、斯塔伍德（Starwood）、普罗米斯（Promus）等诸多饭店集团在这方面均已迈出重要步伐。中国的饭店业现今供过于求，又面临国家即将加入WTO的局面，集团化的步伐也不断加快。一些具有实力的、真正意义上的饭店集团终将冲破阻力，脱颖而出，这是"过程需要"推动创新的实例。

在创新过程中，管理者的责任主要在于自己积极投身创新和尽最大可能创造一种有利创新的氛围。前面说到，我们尚缺乏出人才的好机制，但管理者，尤其是高层管理人员应该知道，我们虽难以改变大环境，但我们有责任