早教中心园长工作手册

4、根据月目标计算相应的计划招生人数
为完成月目 标，必须计算出招生人数。
计划招生人数二月目标邑学费/平均每人
例如：月目标为6万，平均学费2000元/人，计划招生人数30人。
5、根据计划招生人数 计算出来访量，邀约电话 量
依据以往成交率、邀 约 率 经验推算出来 访 量
早教 中心园长工作手册
管理者与普通员工的区别 如何处理与员工之间的关系 如何设定工作目标 时间管理 用PDCA法则管理工 作 园长的身份 园长应有的能力 园长不能具备的品质 园长一天的活动 园长的管理权限
1、人员的管理
2、收银的管理
3、报表的管理
4、卫生的管理
5、促销的管理
6、培训的管理
7、奖惩的管理
（1）、按季度将年度目标平均分解
先将年度目 标平均分解到各季度， 这样 我 们 会非常清楚地看到我 们 自己的努力方向。
分解公式：季度目标=年度目标詔
例如：假设年度业绩目标设定为50万，每一季的目标就是12.5万。 （2）、根据招生季节的不同 调整季度目 标
在平均分解好季度目 标后，我们要根据招生季 节的不同对季度目 标 进行调整。一般情况下冬季、夏季是招生的淡季，春、秋两季是招生的旺 季。因此在春、秋两个招生季我 们的季度目 标要较其他两季稍高。也有 些地区，冬季反倒招生好，因 为孩子户外活动少了，春节月普遍 销售额 会下降一半。
练习题：假设我们季度平均目 标是12.5万，如果按招生季调整每一季度 的目 标应该为 多少？
3、根据季度目标设定月目标
在季度 业绩目标设定完成后，我们要根据每一季度的 业绩 目标制定 出月目标。
例如：假设第一季度业绩目标是14万，一月、三月目标分别为6万，2月 目标为2万。人均学费为2000元，计划招生人数就是70人。
8、目标的管理
9、情报的管理
10、对 投 诉的管理12、
11、突发事件的管理
降低成本的管理14、
13、安全的管理
和总部的 联系16、保
15、中心设备 的管理
密管理
一、园 长的自我检查
十二、园长的考核
本手册是帮助一多宝贝早教中心的 园长，理解自己 的职责范围，并更好 的完成 园 长的工作任务。
一、管理者与普通员工的区别 管理者与员工工作性质的区别（显性知识与隐性知识） 知识是人类一切实践的结晶，正是依靠不断 积累的知识，人类才能 够发展前进。但是知识本身是可以分 为两类：显性知识和隐性知 识。前者 指知识在企 业主要是分布在各种文件、档案、技 术资 料中，后者指存在 行为人的 头脑中的意会知 识。
显性知识主要表示那些已 经成文了的知 识，这种知识可以通过形式 化的方式 进行传递，比如书本知识等，而且传递成本是比 较低的。而隐 性知识则可认为是那种“可意会而不可言 传”的知识，它与行为人的当 时 行为有关，与某种体验相联系。而这种体验是难以传递的。波拉克 （1968）曾经举过这样 一个例子来 阐述这 两者的关系：正好象一个人在学 习骑车，所有关于如何骑车的书面与口头描述可以 认为是“显性知识”， 但是即使一个人知道了所有 这些描述，他还是很 难一下子就掌握如何 顺 利地骑车。只有通过自身的摸索和 练习，他才可能真正了解 该如何把握 方向盘，如何保持平衡，而这些都是难以用语言和文字来表的， 这就是 “隐性知识”。
三、如何 设定工作目标
设定目标的准则 目标是指组织 欲达成的未来的一种状 态，一种结果。这种状 态和结果通 常可用一系列数量指 标来刻画。一旦目 标确定，它就成为引导组织 行为 的一个重要的激励和方向。目 标可以成 为组织和个人行 为的激励，就好 像一所学校，一旦确定自己的目 标是成 为中国最好的学校 时，就对学校 生产了激励。因此，一个好的目 标将会对组织 和个人产生行为引导和激 励的重要功能，同 时也明确了 组织 和个人的具体努力方向。美国 马里兰 大学的早期研究 发现 ：明确的目标要比只要求人 们尽力去做会有更高的 业绩，而且高水平的 业绩是和高水平的意向有关 联的。当然激励组织成 员行为的因素决不 仅只有目 标一个，但它是一个重要的因素。作 为重要 激励因素和行 为方面的目 标的设定是有一定要求的。
设定一个好的目 标，应该有以下七个步 骤。但是许多园长或部门 负责人在设定目 标时往往只重 视步骤一、二，步骤三以后的其他步 骤 常常被忽
略，从而造成设定目 标失败。
第一步，理解公司的整体目 标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目 标。
第三步，检验 目标是否与上司目 标一致。
第四步，确认可能碰到的 问题 ，以及完成目标所需的 资源。
早教中心中的重要 经营 目标的设定及分解
1、年度业绩目标的设定
销售额或利润往往是我 们第一考虑的年度目 标，在早教中心制定年 度目标首先要结合上一年的 销售情况，根据年度支出和 预计利润制定合 理的年度业绩目标。一般情况下年度业绩增长率为20％。
2、业绩目标的分解
合理分解 业绩 目标是达成全年目 标的关键 ，在早教中心中分解年度 目标要遵循以下几点：
这个事情 应该说 是人力 资源部的 责任，但人力资源部的 经理一句 话就挡回去了：“我们 确实想把事情做好，但我 们只有两个人，上面不 给 我增加入，我整天加班 还忙不过来呢!”问题就出在这了，我们事先是设 定了目标，但我们没有考虑到人力资源部只有两个人，人手不 够。
要解决这个问题，就要在制定目 标的时候，通过目标对话 的方式， 使大家了解互相的需求，关 键是要双方互相 订货。所以企业应该 把年末 制定明年目 标的会议，变成一个内部 订货 会。 第七步，防止目标滞留在中 层不往下分解。
公司把年度 计划往下分解的 时候，起码是严肃 的，是要开会，作正 式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部 门就完事了，而中
层则通常是把目 标领 回来之后，不再往下分解。
目标管理就是抓重点，就是抓能 给我们带来80%价值的那个20%的工作。
第八步：确定完成日期，书面化。
目标必须要有明确的完成日期， 这样才能有效地 对授权的时间进 程 进行监督。另外，还要做到书面化。许多中小企 业的员工，常因为其主观 不能传达明确一致的工作指示而抱怨。 一般中小企 业因为人数 问题，或 者从小企 业一路走来的 习惯使然，企业经营 者并不注意提供 经营策略的 书面材料以供 员工遵从，往往通 过口头上传达，其结果 虽然省事，但是 却由于不 够清楚，而在传播的过程中，很容易走 样，或者造成朝令夕改， 使人无所适从。
第一、我们应 尊重员工，身为管理者只有尊重 员工,员工才能更好的 尊重我 们。每一名员工都希望自己的意 见、想法被管理者重 视，都希望 自己的能力得到 领导的认可,一旦他们感觉到自己是被重 视的、被尊重的 他们就会有一种不 负使命的心理.
第二、相互交流增 进了解，作为 一名管理者若想与 员工建立起良好 的人际关系，减少彼此 间的工作磨擦就需要在部 门内部创造一个良好的 大家庭氛 围,增加与员工的交流机会.
设定目标实现 后应有相应的报酬配合。
3、目标 的表述 应 明确清楚，切忌含糊不清。
4、目标最好是自己首先提出来的。
5、目标符合组织的共同愿景。
6、本单位、本部门、个人的目标应 与其他有关方面和成 员的目 标相 协调与配合。
7、目标易于考核 评价。
设定目标的8步骤 以SMART标准为依据，以书面文字 细致地描述每一个目 标：
另外，授权也非常重要。目 标管理有一个很重要的特点，就是 设定 目标，关注结果。如果你不授权，事事都要亲历亲为 ，那就不叫目标管 理了。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部 门提前沟通。
有个公司想开拓 华东市场，设立了一个大的 华东 区，下面要设五个 办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目 标。然而，都 到年中了，五个办事处，才刚到了三个 经理，还有很多的 业务人员和销 售人员都没到。也就是 说，人事部门根本就没有及 时为他们招到人，销 售经理很生气，就找到人力 资源部：“你看这都到年中了。你 让我怎么完 成目标?”
在企业的生存与发展过程中，使企业衰败的责任10%属于企业普通员 工，90%的责任属于企业管理者。
二、如何处理与员工之间的关系
作为一个管理者,经常与员工进行沟通是在所 难免的,有位企 业家认 为“管理就是沟通 ”他说,管理就意味着沟通,如果你只懂技 术而不了解人 性你只是有着高IQ,而EQ却很低，你注定是搞不好管理的。如何使我 们 的沟通 产生良好的效果？如何 让自己更好地去了解 别人？如何使 别人 更好地了解自己？ 这就需要管理人 员与员工之 间要建立起一种 协调 关 系.
我们确定目 标的时候，作为一个领导，就应该提出，完成这些目 标 会遇到哪些困 难，为解决 这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什 么样的工作。
目标管理就是 设定目 标，关注结果。但每一个目 标的实现都要有一 个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么 样的条件达成什么 样的目 标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目 标 根本就没有意 义 。
在一个企 业中，普通员 工，他们在工作中主要运用的知 识是 显性知 识。比如说早教中心中的教 师，在授课过 程中完全可以依照教案 进行教 学，虽然在教学中会利用一些他 们以前积累的知 识，但他们从事的工作 大部分需要的是 “显性知识”。所以就企业中的普通 员工而言，显性知识 在他们的工作中起到了主要作用。
而对 于管理者而言，他 们所从事的工作就完全不同了。管理者面 临 的管理工作事 实上就是决策，而决策的成 败直接关系到企 业 的命运。如 果一项把握 时机的决策能 够做出并且得以 实施，那么就能给企业带 来 竞 争中的 优势地位；相反，如果错误的估计了形势从而做出了不恰当的决 策，那么很可能 给企业造成无法挽回的 损失。管理者在做出某些重大决 策时 ，一方面需要依靠一些成文的 资料，另一方面也需要个人的主 观 判 断，而且这一方面往往扮演着尤其重要的角色。因此我 们可以 认为 管理 者，在工作中所依靠的知 识主要是 隐性知识。