第三章决策理论模式学
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决策理论与方法 第三章_ppt课件
二、条件
1、存在着决策者希望达到的一个(或ห้องสมุดไป่ตู้个以上)明确的决 策目标，如利益较大，损失较小等。 2、存在着决策者可以主动选择的两个或两个以上的行动 方案，即存在两个以上决策变量。 3、存在着不以（或不全以）)决策者的主观意志为转移的 两种或两种以上的自然状态)，即存在着两种或两种以 上状态变量。 4、不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以预先确 定出来。 5、各种自然状态的出现概率可根据有关资料预先计算或 估计出来，具体可区分为主观概率和客观概率。
练习题
• 某企业决定生产一批产品。基建与机器设 备投资等总固定成本为38万元；单位产品 售价26元；单位变动成本为18元。 • 求： 1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少 2．产量是多少时能实现6万元利润？ 3．盈亏平衡点销售额是多少？ 4．销售额为多少时可实现利润8万元？
第四章 风险型决策分析
固定产品、变动产品与产销量的关系
• 销售额（S）=单价（P）X销售量（Q） • 总成本（C）=固定成本（FC）+变动成本 （VC） • 变动成本（VC）=单位可变成本（AVC）X 销售量（Q） • 利润（R）=销售额（S）-总成本（C） =PQ-FC-VC
销售额 销售额
平衡点
总成本
A 盈利 总固定成本
第二节
盈亏决策分析
一、盈亏决策分析的基本原理
西安交大管理学课件第三章决策
12
合理性标准：孔茨观点
主管人员必须确定的是有一定限 度的合理性，是“有界合理性”。孔茨 强调决策过程各个阶段的工作质量最终 决定了决策的正确性和有效性，而不仅 仅在于进行决策抉择时采用“最优”还 是“满意”的标准。
13
第二节 决策的类型
战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
试问：应当选择何种方案？
35
（二）风险型决策方法
1.风险型决策方法的特点 2.决策树法
36
1、风险型决策方法的特点
➢ 决策目标一般是经济性的； ➢ 存在两个以上可供选择的方案； ➢ 未来环境可能出现多种自然状态； ➢ 可测算不同方案在不同状态下发生的
概率和损益值。
37
2、决策树法
利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自 然状态概率及其条件损益，然后计算各ห้องสมุดไป่ตู้方案 的期望损益值，进行比较选择。
29
B：确保实现目标利润时
b．求保目标利润的产量及价格 设目标利润为π，则Pq=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量 Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C P= (F十π)／Q +V c．求利润。 π＝pQ—F—vQ
30
例题：
例1 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。如果 要盈亏平衡，产量应当是多少？
合理性标准：孔茨观点
主管人员必须确定的是有一定限 度的合理性，是“有界合理性”。孔茨 强调决策过程各个阶段的工作质量最终 决定了决策的正确性和有效性，而不仅 仅在于进行决策抉择时采用“最优”还 是“满意”的标准。
13
第二节 决策的类型
战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
试问：应当选择何种方案？
35
（二）风险型决策方法
1.风险型决策方法的特点 2.决策树法
36
1、风险型决策方法的特点
➢ 决策目标一般是经济性的； ➢ 存在两个以上可供选择的方案； ➢ 未来环境可能出现多种自然状态； ➢ 可测算不同方案在不同状态下发生的
概率和损益值。
37
2、决策树法
利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自 然状态概率及其条件损益，然后计算各ห้องสมุดไป่ตู้方案 的期望损益值，进行比较选择。
29
B：确保实现目标利润时
b．求保目标利润的产量及价格 设目标利润为π，则Pq=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量 Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C P= (F十π)／Q +V c．求利润。 π＝pQ—F—vQ
30
例题：
例1 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。如果 要盈亏平衡，产量应当是多少？
管理学原理---第3章 决策
第三章 决策
第三节 决策的类型与方法
二、决策方法
〔一〕定性决策方法
1、头脑风暴法〔Brainstorming〕 是一种集体决策方法.其特点是,针 对需要解决的问题,相关专家聚集 在一起,在一种宽松的氛围中,敞开 思路,畅所欲言,以利于形成多样化 的决策思路和方案.
第三章 决策
第三节 决策的类型与方法
第三章 决策
第一节 决策概述
古典决策理论的主要假设
假设1
能够全面了解和掌握有关决策环境的情报信息
能够形成有关决策的全部备选方案并能够全面评价 各种备选方案的优劣
假设2
假设3
能够依据评价结果及个人偏好程度对各种被选方 案进行排序，从而做出最优化决策
第三章 决策
第一节 决策概述
〔二〕行为决策理论的关键假设
第三节 决策的类型与方法
一、决策类型
〔一〕程序化决策与非程序化决策 1、程序化决策〔Programmed decision〕,是一种 能够运用例行方法解决的重复性决策.
2、非程序化决策〔Non-programmed decisions〕 通常是指那种独一无二的、不重复发生且无先例 可循的决策 .
第三章 决策
第三章 决策
第三节 决策的类型与方法
3、非确定型决策方法
当决策中涉及到一些未知的条件,对于一些随机 变量,甚至对它们的概率分布也无从知晓,这类决策 就属于非确定型决策,在处理非确定型决策问题时, 管理人员的主观心理等因素对决策方案的选择影响 较大.
第三章决策理论
• 1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为 25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润 3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽 绒生产厂商转为微波炉制造商。
3、不断降价、稳居市场第一（1996年至今）
• 微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞 争不断加剧。1996年5月北京的雪花牌微波炉率先通过 降价提高市场占有率。格兰仕在其降价三个月之后，发动 第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家 庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中 国市场占有率第一，为34.7%。1997年10月，经国家权 威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。同 年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%40%之间。全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达 47.6%以上，稳居第一。1998年5月，格兰仕的微波炉 以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心 转移到海外。同年，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发； 下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会， 格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。
• 2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。 该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的 速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保 持原汁原味、营养、健康。同年，格兰仕微波炉实现销量 约1200万台，销售额达到68亿元，国内市场占有率高达 70%。
3、不断降价、稳居市场第一（1996年至今）
• 微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞 争不断加剧。1996年5月北京的雪花牌微波炉率先通过 降价提高市场占有率。格兰仕在其降价三个月之后，发动 第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家 庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中 国市场占有率第一，为34.7%。1997年10月，经国家权 威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。同 年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%40%之间。全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达 47.6%以上，稳居第一。1998年5月，格兰仕的微波炉 以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心 转移到海外。同年，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发； 下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会， 格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。
• 2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。 该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的 速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保 持原汁原味、营养、健康。同年，格兰仕微波炉实现销量 约1200万台，销售额达到68亿元，国内市场占有率高达 70%。
决策理论与方法 第三章
令R≥0 R≥0 则
VC
≤
63元 63元/件
例题3:
•某厂生产一种产品 , 其总固定成本为300 某厂生产一种产品, 其总固定成本为 300 万元；单位产品变动成本为60元；产品单 万元；单位产品变动成本为60元；产品单 价为75 元 如果企业要实现利润150 万元, 价为 75元 , 如果企业要实现利润 150万元 , 则企业产量应达到多少? 则企业产量应达到多少? •解:R=S-C=75Q-3000000-60Q=1500000 R=S-C=75Q 3000000-60Q=1500000 •则 Q=300000(单位) Q=300000(单位)
二、条件
1、存在着决策者希望达到的一个(或一个以上)明确的决 、存在着决策者希望达到的一个(或一个以上) 策目标，如利益较大，损失较小等。 2、存在着决策者可以主动选择的两个或两个以上的行动 方案，即存在两个以上决策变量。 3、存在着不以（或不全以）)决策者的主观意志为转移的 、存在着不以（或不全以）) 两种或两种以上的自然状态) 两种或两种以上的自然状态)，即存在着两种或两种以 上状态变量。 4、不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以预先确 定出来。 5、各种自然状态的出现概率可根据有关资料预先计算或 估计出来，具体可区分为主观概率和客观概率。
计算各种状态下的期望值
• 大批量生产期望值= 大批量生产期望值= 【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】×3=60（万元） 40×0.2+30×0.5+(0.3】×3=60（万元） • 中批量生产期望值= 中批量生产期望值= 【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元) 30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元) • 小批量生产期望值= 小批量生产期望值= 【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元) 20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)
VC
≤
63元 63元/件
例题3:
•某厂生产一种产品 , 其总固定成本为300 某厂生产一种产品, 其总固定成本为 300 万元；单位产品变动成本为60元；产品单 万元；单位产品变动成本为60元；产品单 价为75 元 如果企业要实现利润150 万元, 价为 75元 , 如果企业要实现利润 150万元 , 则企业产量应达到多少? 则企业产量应达到多少? •解:R=S-C=75Q-3000000-60Q=1500000 R=S-C=75Q 3000000-60Q=1500000 •则 Q=300000(单位) Q=300000(单位)
二、条件
1、存在着决策者希望达到的一个(或一个以上)明确的决 、存在着决策者希望达到的一个(或一个以上) 策目标，如利益较大，损失较小等。 2、存在着决策者可以主动选择的两个或两个以上的行动 方案，即存在两个以上决策变量。 3、存在着不以（或不全以）)决策者的主观意志为转移的 、存在着不以（或不全以）) 两种或两种以上的自然状态) 两种或两种以上的自然状态)，即存在着两种或两种以 上状态变量。 4、不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以预先确 定出来。 5、各种自然状态的出现概率可根据有关资料预先计算或 估计出来，具体可区分为主观概率和客观概率。
计算各种状态下的期望值
• 大批量生产期望值= 大批量生产期望值= 【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】×3=60（万元） 40×0.2+30×0.5+(0.3】×3=60（万元） • 中批量生产期望值= 中批量生产期望值= 【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元) 30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元) • 小批量生产期望值= 小批量生产期望值= 【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元) 20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)
经典决策理论模型
经典决策理论模型
一、最优决策理论模型（Optimal Decision Theory Model）
最优决策理论模型，也称为“理性决策理论”，是一种在决策理论中广泛使用的建模框架。它假定决策者都向着最终追求“最优”结果，按照其中一种逻辑和系统的方法进行决策。其基本思想是：决策者具有必要的信息，知道自己的目标，具有完备的主观功能，并且能够通过陈述目标准则、收集有关信息、识别可能决策，并选择一个最佳决策的能力，在足够的时间内完成决策过程。
最优决策理论模型的本质就是一种选择决策的过程，将管理决策视为一个最优化问题，其特点是赋予每个管理决策一个权重，因此，最佳决策者就是最能帮助决策者达到最优的决策者。
最优决策理论模型的基本原理是：在决策过程中，决策者应该通过选择最有利的决策，使自己能够达到最佳效果。为了实现最优状态，决策者必须考虑一些因素，包括决策基础，即识别决策问题，然后了解可用资源和危害，最后分析信息，确定最佳决策方案。
最优决策理论模型是一种动态决策模型，它提供了一种便捷的管理方式，允许决策者在过去的决策中做出适当的改变以致当前的管理决策。
第三章 决策与决策方法
向小组成员提供与决策问题相关的 信息。小组成员独立思考，提出决 策建议，并尽可能详细的将自己提 出的备选方案写成文字资料。然后 召集会议，让小组成员一一陈述自 己的方案。
（3）德尔菲技术
选择和邀请有相关经 验的专家； 发调查表； 处理、反馈调查意见； 写出决策报告。
定性决策方法（3）
定性决策方法（4）
销路好 一 般 销路差 最大收益 最小收益 50 -20 120 大批量 120 -20 10 85 60 10 中批量 20 40 30 20 小批量 1.乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益 最大的方案。亦称为大中取大法。
2.悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最 坏的准备，在各方案的最小收益中选择 一个相对较大的方案，所以也叫小中取 大法。
起 维修记 操作 舒适性 耐用性 性能 价 录 性 福特 60 64 30 35 21 7 总评 217
马自达 尼桑
丰田 沃尔沃
70 80
60 20
40 40
56 56
35 35
50 50
35 45
50 45
12 21
21 12
7 7
7 5
199 218
244 188
实现阶段
第五步：执行方案
制定具体的措施，保证实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员 充分接受和彻底了解； 目标分解，逐个落实； 建立工作报告制度。
（3）德尔菲技术
选择和邀请有相关经 验的专家； 发调查表； 处理、反馈调查意见； 写出决策报告。
定性决策方法（3）
定性决策方法（4）
销路好 一 般 销路差 最大收益 最小收益 50 -20 120 大批量 120 -20 10 85 60 10 中批量 20 40 30 20 小批量 1.乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益 最大的方案。亦称为大中取大法。
2.悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最 坏的准备，在各方案的最小收益中选择 一个相对较大的方案，所以也叫小中取 大法。
起 维修记 操作 舒适性 耐用性 性能 价 录 性 福特 60 64 30 35 21 7 总评 217
马自达 尼桑
丰田 沃尔沃
70 80
60 20
40 40
56 56
35 35
50 50
35 45
50 45
12 21
21 12
7 7
7 5
199 218
244 188
实现阶段
第五步：执行方案
制定具体的措施，保证实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员 充分接受和彻底了解； 目标分解，逐个落实； 建立工作报告制度。
模式识别-3-贝叶斯决策理论
1 j M
gi(x) ln P(x i) ln P(i)
1 j M
max P(x j) ln P(i) x i ln
3.决策面方程： 4.分类器设计：
gi(x) g j(x), 即gi(x) g j(x) 0
x1 x X 2 ... xn
二、多类情况：ωi=(ω1,ω2,…,ωm)，x=(x1,x2,…,xn)
1.判别函数：M类有M个判别函数g1(x), g2(x),…, gM(x).每个判别函数有 上面的四种形式。
g 2.决策规则： i ( x) P( x
另一种形式：
i ) P(i ) max P( x j ) P( j ) x i , (i 1,2,..., M )
二、最小错误率(Bayes)分类器： 从最小错误率这个角度来分析Bayes 分类器 1. 第一种情况：各个特征统计独立，且同方差情况。
随机特征向量 在现实世界中，对于许多客观现象的发生，就 每一次观察和测量来说，即使在基本条件保持 不变的情况下也具有不确定性。 只有在大量重复的观察下，其结果才能呈现出 某种规律性，即对它们观察到的特征具有统计 特性。 此时，特征向量不再是一个确定的向量，而是 一个随机向量。 因此，只能利用模式集的统计特性来分类，以 使分类器发生错误的概率最小。
P (1 x) P ( x 1 ) P (1 )
gi(x) ln P(x i) ln P(i)
1 j M
max P(x j) ln P(i) x i ln
3.决策面方程： 4.分类器设计：
gi(x) g j(x), 即gi(x) g j(x) 0
x1 x X 2 ... xn
二、多类情况：ωi=(ω1,ω2,…,ωm)，x=(x1,x2,…,xn)
1.判别函数：M类有M个判别函数g1(x), g2(x),…, gM(x).每个判别函数有 上面的四种形式。
g 2.决策规则： i ( x) P( x
另一种形式：
i ) P(i ) max P( x j ) P( j ) x i , (i 1,2,..., M )
二、最小错误率(Bayes)分类器： 从最小错误率这个角度来分析Bayes 分类器 1. 第一种情况：各个特征统计独立，且同方差情况。
随机特征向量 在现实世界中，对于许多客观现象的发生，就 每一次观察和测量来说，即使在基本条件保持 不变的情况下也具有不确定性。 只有在大量重复的观察下，其结果才能呈现出 某种规律性，即对它们观察到的特征具有统计 特性。 此时，特征向量不再是一个确定的向量，而是 一个随机向量。 因此，只能利用模式集的统计特性来分类，以 使分类器发生错误的概率最小。
P (1 x) P ( x 1 ) P (1 )
《管理学原理》第三章 决策
一、理性决策 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最 大化的。
理性假设
问题是清楚的和不模糊的
要达到的是单一的、清楚定义的目标
理 性
所有的方案和结果是已知的
导致
决
策
偏好是清晰的
的
制
不存在时间和成本约束
定
最终选择将使回报最大化
二、有限理性 管理者追求理性的作出决策，但同时也受到自身信息处理能力 的限制，由于管理者不可能分析到所有决策方案的所有信息，因此 他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。
案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果 只有按概率来确定，决策存在着风险。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
例：有限理性决策
假定你的专业是财务，在你毕业时想找到一份工作，你愿意做 一个个人理财规划师，起薪不底于3000元/月，工作地点不超过你家 所在城市100公里的半径。结果你接受了一个企业信用分析师的职位， 它并不是你所希望的个人理财规划师，但仍属于你的专业领域。这 项工作是在一家银行中供职，这家银行距你家50公里，起薪3500元/ 月。如果进行一次更广泛的工件检索，你可以在一家信托公司中发 现一个个人理财规划师的职位，这家公司距离你家25公里，起薪 3800元/月。因为你所找的第一项工作已经令你满意了，也就是说足 够好了，所以你就以某种有限理性的方式接受了这项职位，虽然根 据完美理性假设，你没有通过搜索所有可行的方案，找到你的最佳 方案。
管理学原理第三章决策
30
15
-5
-10
企业经营年限为10年。
返回
155
好 0.5 一般 0.3
差 0.1
50
25 -25 -45 70 30 -40 -80
扩建 160 新建 合同转包
投资100万
极差 0.1 0.5
0.3 0.1 0.1 0.5 0.3 0.1
120
投资200万
合同转包
160
30 15 -5 -10
返回
练习2：
某企业面临一项投资决策，目前有四种方案可供选择。 下表反映了在三种市场环境条件下，四种方案预期损 益值（万元）： 预期市场行情 高需求 中等需求 低需求
方案
方案Ⅰ
60
40
-15
方案Ⅱ
方案Ⅲ 方案Ⅳ
80
35 40
35
22 25
-30
5 9
1、按照悲观原则进行决策，应选择哪个方案？ 2、按最小最大后悔值原则进行决策，又应选择哪个 方案？
（5）最小最大后悔值原则
60
40 20
20
25 15
-25
0 10
返回
第三节
自然状态 方案 新建车间
扩建车间 高需求
决策的方法
中需求 低需求
决策后悔值=理想效益值-现实结果值
最大后 悔值
第三章决策1
（四）群体决策与个体决策
个体决策
群体决策
定义：决策者只有一个个
体的决策制定过程 优点：效率高、责任明确 影响因素：有限理性、个 人的行为特征
定义：由两个及以上的群
体所作出的决策
优点：知识的更大汇聚， 增加了对决策的接受性和 实施决策方案的积极性 缺点：从众现象，耗时， 责任不清
2013-8-1
特点：
1、各专家背靠背，互不见面；
2、匿名方式，避免迷信权威，相互影
响； 3、意见不断收敛
2013-8-1 33
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵法） 基本原理 波士顿矩阵法，是以业务增长率和市场占有率两个
指标，将企业所有的产品经营业务作为—个整体，
分析企业相关产品或经营业务之间的现金流量平衡 问题，以实现产品发展和资金良性循环的局面。
2013-8-1 29
反头脑风暴法（anti-brain storming method）
——同意肯定的意见一概不提，而专门
找矛盾，挑毛病，并群起而攻之。
例：哈佛大学案例教学法
2013-8-1
30
二、名义小组技术（Normal Group Method）
——被征询意见的人事前不接触而事
2013-8-1 16
第二节 决策过程
决策理论与方法 第3章
第二节 风险型决策的基本方法
该方法的具体决策步骤如下： (1) 判断决策问题可能出现的几种自然状态 1,, j ,,n ，拟
定决策问题的备选方案 s1 ,, si ,, sm ； (2) 推测出各个方案在各种自然状态下的收益值 aij (si , j ) ； (3) 估算各个自然状态发生的概率 p( j ) ； (4) 选择发生概率最大的自然状态记作 * ， p( * ) max p( j ) ；
悲观准则的基本思想是决策者对客观情况总持悲观态度，认为在 未来发生的各种自然状态中，最坏状态出现的可能性比较大，形势非 常严峻，故其进行方案选择时都是设想对于每种方案均是收益最小的 状态发生。决策者从最差的情况着眼，从各个行动方案的最小收益中 选取收益值最大的方案，我们又称之为最大最小期望值准则。 依据悲观准则进行决策的一般步骤如下： (1) 判断决策问题可能出现的几种自然状态 1 ,, j ,,n ； (2) 拟定决策问题的备选方案 s1 ,, si ,, sm ； (3) 推测出各个方案在各种自然状态下的收益值 aij ( si , j ) ； (4) 选 出 各 个 方 案 在 不 同 自 然 状 态 下 的 最 小 收 益 值
ai ai max 1 ai min ；
比较各折中收益值 ai ，再从中选出最大值 f ( s*) max ai ，该值所对
管理学基础第三章 决策
30
2.2 决策理论
2.2.2行为决策理论
行为决策理论认为，影响决策者进行决策的不仅有经 济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和 动机等。行为决策理论认为人的理性是完全理性和完全非 理性之间的一种有限理性。
31
2.2 决策理论
2.2.3 当代决策理论
当代决策理论的核心内容是，决策贯穿于整个管理过 程，决策程序就是整个管理过程。
新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产 品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日 子仍然不十分好过。 后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂 能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来 抓A产品，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公 司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通 。 问题： 1.你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。 2.如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？
15Baidu Nhomakorabea
1.4 决策的类型
（五）按照后来决策与先前决策的一致性程度，可分为激进 型决策与保守型决策。 激进型决策是对先前决策的目标、手段有突破性改变和创新 性作为的决策，它要求决策者敢于变革，勇于进取。
管理学原理第三章-决策
)
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决策是管理者从事管理工作的基础
决策正确 与否直接 关系到组 织生存与 发展
决策贯穿 于管理过 程始终
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
决策能力 是衡量管 理者水平 高低的重 要标志
决策是管理者 从事管理工作 的基础，在管 理活动中具有 重要的地位与 作用
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济
利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。 人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
4、补充和完善已有建议
人数：5—6人
时间：1-2小时
名义小组技术
名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名 义群体法（Nominal group technique）。 如参加传统委员会会议一样，选择有研究或者有 经验的成员(非直接相关人员)出席，但他们是独立 思考的,形成方案为决策者参考。
德尔菲技术
第二节 决策的分类
一、
从决策的问题重要性看，可把决策分为战略决策
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决策是管理者从事管理工作的基础
决策正确 与否直接 关系到组 织生存与 发展
决策贯穿 于管理过 程始终
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
决策能力 是衡量管 理者水平 高低的重 要标志
决策是管理者 从事管理工作 的基础，在管 理活动中具有 重要的地位与 作用
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济
利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。 人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
4、补充和完善已有建议
人数：5—6人
时间：1-2小时
名义小组技术
名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名 义群体法（Nominal group technique）。 如参加传统委员会会议一样，选择有研究或者有 经验的成员(非直接相关人员)出席，但他们是独立 思考的,形成方案为决策者参考。
德尔菲技术
第二节 决策的分类
一、
从决策的问题重要性看，可把决策分为战略决策
第三章 决策
第三章 决策
甲：应该再加 一层！ 乙：现在已经 够高了！ 丙：应该只加 一块积木！
案例1：枪火硝烟中的可口可乐
20世纪30年代末期，美国的可口可乐已经 很又名了，但在欧洲的销量还是很有限。 正在可口可乐公司准备向欧洲发展的时候， 二战爆发了。 1941年12月7日，珍珠港事 件爆发，美国加入战争。有的人说，这下 完了向欧洲进军的计划泡汤了。
4．决策对象 决策对象是人的行为可以对其施加影响的 客体系统，是决策的行动指向。
5．决策信息 信息是决策的依据，信息的数量和质量直 接影响决策的水平。信息分为内部信息和 外部信息，内部信息是决策系统运动、变 化、发展的根据，外部信息则是决策系统 运动、变化、发展的条件。 决策信息与决策时机
(二)战略决策、战术决策与业务决策
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、 方针的确定，具有长期性和方向性的决策。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决 策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提 高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范 围较窄，只对组织产生局部影响。
这个来自企业的命令通过媒体传播开来， 以致美国陆军总部的将军们相信，可以用 可口可乐来提高战士们的士气，于是军方 向可口可乐公司提供巨额订货，一封从艾 森豪威尔将军设在北非的盟军司令部发出 的电报也送到亚特兰大，要求海军运输舰 运送“能够装备10个可口可乐装瓶厂的设 备”。
甲：应该再加 一层！ 乙：现在已经 够高了！ 丙：应该只加 一块积木！
案例1：枪火硝烟中的可口可乐
20世纪30年代末期，美国的可口可乐已经 很又名了，但在欧洲的销量还是很有限。 正在可口可乐公司准备向欧洲发展的时候， 二战爆发了。 1941年12月7日，珍珠港事 件爆发，美国加入战争。有的人说，这下 完了向欧洲进军的计划泡汤了。
4．决策对象 决策对象是人的行为可以对其施加影响的 客体系统，是决策的行动指向。
5．决策信息 信息是决策的依据，信息的数量和质量直 接影响决策的水平。信息分为内部信息和 外部信息，内部信息是决策系统运动、变 化、发展的根据，外部信息则是决策系统 运动、变化、发展的条件。 决策信息与决策时机
(二)战略决策、战术决策与业务决策
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、 方针的确定，具有长期性和方向性的决策。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决 策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提 高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范 围较窄，只对组织产生局部影响。
这个来自企业的命令通过媒体传播开来， 以致美国陆军总部的将军们相信，可以用 可口可乐来提高战士们的士气，于是军方 向可口可乐公司提供巨额订货，一封从艾 森豪威尔将军设在北非的盟军司令部发出 的电报也送到亚特兰大，要求海军运输舰 运送“能够装备10个可口可乐装瓶厂的设 备”。
决策理论与方法第三章效用函数
◦ 对展望空间中的任意展望P1、P2，P1>P2 当且仅 当 u(P1)>u(P2)
◦ u(P1+(1-)P2)= u(P1)+(1-)u(P2) (复合展望的 效用等于展望效用的复合)
◦ 对满足上述条件的实值函数u1, u2, 必有 u1(Pi)=bu2(Pi)+c, 其中b, c∈R1，b>0。（任意两 个决策人的效用是线性相关的）
Hicks对效用函数的基数性和序数性的比喻：如果知 道两个人的身高，那么我们可以把高个儿排在第一 位；如果不知道他俩的身高也没关系，让他们比一 下就可以了。
第二节 效用函数的构造
一、估计效用函数值的方法
概率当量法(Von Neumann, Morgenstern，N-M法)：
设决策系统的自然状态集Θ={1,…, n}、行动集 A={a1, …,am}、后果集C={cij=c(ai,j)}，最优后果为
抽奖a2
0.89 0.10 0.01 决策A
50万元 250万元 0元
抽奖b1 抽奖b2
0.11
50万元 0万元
0.10 0.90
决策B
250万元 0元
实际上决策B是在决策A的基础上同时减去了89% 的机会获得50万元，复合保序性没有得到满足
效用的公理化定义：在上述公理系统中，
若展望空间上存在实值函数u，有：
◦ u(P1+(1-)P2)= u(P1)+(1-)u(P2) (复合展望的 效用等于展望效用的复合)
◦ 对满足上述条件的实值函数u1, u2, 必有 u1(Pi)=bu2(Pi)+c, 其中b, c∈R1，b>0。（任意两 个决策人的效用是线性相关的）
Hicks对效用函数的基数性和序数性的比喻：如果知 道两个人的身高，那么我们可以把高个儿排在第一 位；如果不知道他俩的身高也没关系，让他们比一 下就可以了。
第二节 效用函数的构造
一、估计效用函数值的方法
概率当量法(Von Neumann, Morgenstern，N-M法)：
设决策系统的自然状态集Θ={1,…, n}、行动集 A={a1, …,am}、后果集C={cij=c(ai,j)}，最优后果为
抽奖a2
0.89 0.10 0.01 决策A
50万元 250万元 0元
抽奖b1 抽奖b2
0.11
50万元 0万元
0.10 0.90
决策B
250万元 0元
实际上决策B是在决策A的基础上同时减去了89% 的机会获得50万元，复合保序性没有得到满足
效用的公理化定义：在上述公理系统中，
若展望空间上存在实值函数u，有：
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• 关于人类行为模式的研究，是随着行为科学的出
现开始的。在英美的现代社会科学文献中，经常 会出现“行为模式”一词，决策模式可称为决策 行为模式，是人类行为模式之一。在西方管理学 家看来，行为模式是人类有规律的或反复出现的 人类活动形式
• 由于决策活动本身的复杂性，因而决策活
动不可能是一个单一的模式，而应该是多 种模式的共存，并且互相补充。当然，我 们并不否认，在某一时期或对于某一特定 类型的决策来说，总有一种基本的模式。 探讨选择行政决策模式的基本原则，把握 行政决策的主导模式，对于行政组织正确 地制定各项决策具有积极的指导作用
第三章 决策理论模式
• 决策理论是现代西方管理理论中的一种重要理论，
它是在第二次世界大战以后吸收了行为科学、系 统理论、运筹学和计算机程序等学科内容的基础 上发展起来的。目前它的影响很大，已成为一个 颇有影响的管理理论学派，这标志着现代决策理 论已成为管理理论的一个重要组成部分。在现代 西方的决策理论中，存在着多种理论模式，这些 理论模式都是从不同的角度对人类决策行为规律 性的理论概括，虽然每一种理论模式都不是完美 的，都存在着片面性，但它们都有其合理之处。 研究这些不同理论模式，对于我们探讨行政决策 的规律性具有重要的参考价值
• 理性决策模式 • 有限理性决策模式 • 渐进决策模式 • 其他决策模式 • 行政决策模式的选择
一、理性决策模式
• 决策模式含义 • 理性决策模式及其局限性
1.决策模式含义
• 决策理论模式或模型是对人类决策行为模式的理
论概括，是决策理论家们通过对各种类型的决策 活动加以分析研究，抽象出决策活动的某些主要 的、共同的构架。
案全部一一列举出来，以供备用
• (4)预测后果。决策者运用一系列的科学方法对每
一决策方案进行评估，预测执行该方案后所要达 到的结果及其可能带来的新问题
• (5)分析比较。决策者将各个方案进行一一对比，
在比较的基础上排列出先后顺序
• (6)选择最优方案。决策者在对各个方案进行比较
分析后，选取其中一个预期效果与目标最为一致 的方案作为决策的最佳方案
• 第一，理性行为模式在具备严格条件的有限范围
内可以获得有效结果，例如，条件和事实都已十 分清楚的有些简单决策，技术性较强而所含的社 会因素、心理因素很少的决策，以及作为一个复 杂决策组成部分的某些单纯性决策等，均可用理 性行为模式来作决策。另外，对于较为复杂的决 策问题，可以暂时抛开一些次要因素，对已经较 为清楚的最主要因素，按理性方法作出初步分析 结果，以供最后决策参考，也不失为一种可行办 法
• 能够得到所需要的全部详细决策信息 • 能够了解所有人的社会价值偏好及其所占的相对
比重
• 能够寻找到所有的决策方案 • 能够准确地预测和正确地估计每一方案所产生的
全部后果
• 能够选择最经济有效的决策方案
• 基于上述理由，我们一方面承认理性行为模式有
有限的现实意义，另一方面又要看到它的局限性， 这就是说
• 第二，决策的理性方法本身也会随着科学水平的
提高而不断得到发展，因而决策的理性行为模式 的适应范围也将逐渐扩大，例如，现代决策方法 学中不断开发出来的把非量化因素加以量化的方 法以及处理模糊信息的方法，就使理性方法的适 用范围扩大了不少
• 第三，认识到理性行为模式不是万能的模式，也
不是任何条件下都可适用的最佳模式,在很多情况 下需要借助于其他行为模式
2.理性决策模式及其局限性
• 理性决策模式，通常也被称之为科学决策模式。
就其思想渊源而言，可以追溯到古典经济学理论。 因为这种理论已经提出了有关人类行为决策的一 个绝对标准，即人们在决策时所遵循的是最大化 原则，这就是谋求最大效益，在经济领域则是求 得最大利润；在抉择方案时进行最优化选择，即 从诸多方案中选择最优方案
二、有限理性决策模式
• 决策的准则 • 决策的程序 • 决策过程中的冲突及其解决方式 • 西蒙对现代决策理论的贡献
1 .决策的准则
• 西蒙认为，理性决策模式实际上是一种绝
对的决策准则，它所遵循的是一种最大化 原则，它所要求的是进行最优的选择。他 认为这是不可能的。因此，他对这一准则 进行了重大修正，提出了他的相对性准则， 这就是著名的满意决策准则。这一准则认 为，决策过程中不存在最优决策，而只有 满意决策。所以他的理论又被称为满意决 策模式理论
• 西蒙认为，人们之所以这样做，并不是因为头脑
糊涂，不知道有更优的方案存在，而是因为客观 世界的极端复杂性，人们无法去找最优解，而只 好转而满足于“足够好”的解
• 什么样才算“满意”，则既取决于决策者的目标
与价值观，又取决于他的渴望水平，即他试图达 到的标准，也是他给自己订立的何时“停止寻找 而可以作出决断”的标准。而且这个渴望水平又 具有两个特点，一是它是随决策任务与环境而变 的，一般说来，当决策任务比较简单时，他的渴 望水平就订得较高；而当他感到决策任务较为复 杂时，他的渴望水平就订得比较低
• 在上述六个步骤中，作为决Hale Waihona Puke Baidu者的人始终是理性
的，每一步活动都是理性的活动，不存在任何非 理性的成分，整个决策过程都是理性化的
• 从理想的角度而言，这一模式确实是一个非常科
学化的模式。但是，决策活动是一项非常现实的 活动，它受到很多现实因素的制约。因此，在实 际的决策活动中，人们很难严格地遵从这一模式， 因为它在应用中必须满足以下几个条件
• (1)发现问题。决策者之所以要进行决策，首先是
因为在实际的管理过程中面对一个存在的问题， 需要对这个问题加以解决
• (2)提出目标。理性决策模式理论假设作为决策主
体的人是完全理性的，他根据自己的目的或价值 观，针对已发现的问题提出解决问题的目标，并 将这些目标进行排列或组合
• (3)设计方案。决策者将所有可能的解决问题的方
• 在这一理论原则的指导下，随着现代管理技术的
发展和决策分析手段的现代化，人们迫切地希望 使决策成为完全理性的和十分科学的事情，因而 逐渐地在西方世界形成了一整套理性决策模式的 理论和学说。
• 理性决策模式主要由以下六个要点构成，或者说，
它把决策过程分为以下六个步骤，形成了一套比 较系统的决策程序理论
现开始的。在英美的现代社会科学文献中，经常 会出现“行为模式”一词，决策模式可称为决策 行为模式，是人类行为模式之一。在西方管理学 家看来，行为模式是人类有规律的或反复出现的 人类活动形式
• 由于决策活动本身的复杂性，因而决策活
动不可能是一个单一的模式，而应该是多 种模式的共存，并且互相补充。当然，我 们并不否认，在某一时期或对于某一特定 类型的决策来说，总有一种基本的模式。 探讨选择行政决策模式的基本原则，把握 行政决策的主导模式，对于行政组织正确 地制定各项决策具有积极的指导作用
第三章 决策理论模式
• 决策理论是现代西方管理理论中的一种重要理论，
它是在第二次世界大战以后吸收了行为科学、系 统理论、运筹学和计算机程序等学科内容的基础 上发展起来的。目前它的影响很大，已成为一个 颇有影响的管理理论学派，这标志着现代决策理 论已成为管理理论的一个重要组成部分。在现代 西方的决策理论中，存在着多种理论模式，这些 理论模式都是从不同的角度对人类决策行为规律 性的理论概括，虽然每一种理论模式都不是完美 的，都存在着片面性，但它们都有其合理之处。 研究这些不同理论模式，对于我们探讨行政决策 的规律性具有重要的参考价值
• 理性决策模式 • 有限理性决策模式 • 渐进决策模式 • 其他决策模式 • 行政决策模式的选择
一、理性决策模式
• 决策模式含义 • 理性决策模式及其局限性
1.决策模式含义
• 决策理论模式或模型是对人类决策行为模式的理
论概括，是决策理论家们通过对各种类型的决策 活动加以分析研究，抽象出决策活动的某些主要 的、共同的构架。
案全部一一列举出来，以供备用
• (4)预测后果。决策者运用一系列的科学方法对每
一决策方案进行评估，预测执行该方案后所要达 到的结果及其可能带来的新问题
• (5)分析比较。决策者将各个方案进行一一对比，
在比较的基础上排列出先后顺序
• (6)选择最优方案。决策者在对各个方案进行比较
分析后，选取其中一个预期效果与目标最为一致 的方案作为决策的最佳方案
• 第一，理性行为模式在具备严格条件的有限范围
内可以获得有效结果，例如，条件和事实都已十 分清楚的有些简单决策，技术性较强而所含的社 会因素、心理因素很少的决策，以及作为一个复 杂决策组成部分的某些单纯性决策等，均可用理 性行为模式来作决策。另外，对于较为复杂的决 策问题，可以暂时抛开一些次要因素，对已经较 为清楚的最主要因素，按理性方法作出初步分析 结果，以供最后决策参考，也不失为一种可行办 法
• 能够得到所需要的全部详细决策信息 • 能够了解所有人的社会价值偏好及其所占的相对
比重
• 能够寻找到所有的决策方案 • 能够准确地预测和正确地估计每一方案所产生的
全部后果
• 能够选择最经济有效的决策方案
• 基于上述理由，我们一方面承认理性行为模式有
有限的现实意义，另一方面又要看到它的局限性， 这就是说
• 第二，决策的理性方法本身也会随着科学水平的
提高而不断得到发展，因而决策的理性行为模式 的适应范围也将逐渐扩大，例如，现代决策方法 学中不断开发出来的把非量化因素加以量化的方 法以及处理模糊信息的方法，就使理性方法的适 用范围扩大了不少
• 第三，认识到理性行为模式不是万能的模式，也
不是任何条件下都可适用的最佳模式,在很多情况 下需要借助于其他行为模式
2.理性决策模式及其局限性
• 理性决策模式，通常也被称之为科学决策模式。
就其思想渊源而言，可以追溯到古典经济学理论。 因为这种理论已经提出了有关人类行为决策的一 个绝对标准，即人们在决策时所遵循的是最大化 原则，这就是谋求最大效益，在经济领域则是求 得最大利润；在抉择方案时进行最优化选择，即 从诸多方案中选择最优方案
二、有限理性决策模式
• 决策的准则 • 决策的程序 • 决策过程中的冲突及其解决方式 • 西蒙对现代决策理论的贡献
1 .决策的准则
• 西蒙认为，理性决策模式实际上是一种绝
对的决策准则，它所遵循的是一种最大化 原则，它所要求的是进行最优的选择。他 认为这是不可能的。因此，他对这一准则 进行了重大修正，提出了他的相对性准则， 这就是著名的满意决策准则。这一准则认 为，决策过程中不存在最优决策，而只有 满意决策。所以他的理论又被称为满意决 策模式理论
• 西蒙认为，人们之所以这样做，并不是因为头脑
糊涂，不知道有更优的方案存在，而是因为客观 世界的极端复杂性，人们无法去找最优解，而只 好转而满足于“足够好”的解
• 什么样才算“满意”，则既取决于决策者的目标
与价值观，又取决于他的渴望水平，即他试图达 到的标准，也是他给自己订立的何时“停止寻找 而可以作出决断”的标准。而且这个渴望水平又 具有两个特点，一是它是随决策任务与环境而变 的，一般说来，当决策任务比较简单时，他的渴 望水平就订得较高；而当他感到决策任务较为复 杂时，他的渴望水平就订得比较低
• 在上述六个步骤中，作为决Hale Waihona Puke Baidu者的人始终是理性
的，每一步活动都是理性的活动，不存在任何非 理性的成分，整个决策过程都是理性化的
• 从理想的角度而言，这一模式确实是一个非常科
学化的模式。但是，决策活动是一项非常现实的 活动，它受到很多现实因素的制约。因此，在实 际的决策活动中，人们很难严格地遵从这一模式， 因为它在应用中必须满足以下几个条件
• (1)发现问题。决策者之所以要进行决策，首先是
因为在实际的管理过程中面对一个存在的问题， 需要对这个问题加以解决
• (2)提出目标。理性决策模式理论假设作为决策主
体的人是完全理性的，他根据自己的目的或价值 观，针对已发现的问题提出解决问题的目标，并 将这些目标进行排列或组合
• (3)设计方案。决策者将所有可能的解决问题的方
• 在这一理论原则的指导下，随着现代管理技术的
发展和决策分析手段的现代化，人们迫切地希望 使决策成为完全理性的和十分科学的事情，因而 逐渐地在西方世界形成了一整套理性决策模式的 理论和学说。
• 理性决策模式主要由以下六个要点构成，或者说，
它把决策过程分为以下六个步骤，形成了一套比 较系统的决策程序理论