末位淘汰制必备知识介绍

1、时机选择 2、舆论导向(宣传) 3、配套制度的落实 4、文化的变革 5、建立冲突解决机制 6、从核心岗位开始

在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是 看基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成 熟了。

宣传是需要统一口径的。包括答疑、培训；要引导 企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘 汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣 传计划。

建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位 轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立 沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位 淘汰制度的落实。

企业上下，要建立一种积极的文化，对末位淘汰来 说，不能是单纯的为了分配现有的蛋糕，不是象前 几年有些单位要搞下岗一样，目的是为了少一点人 分配现有的蛋糕；推行末位淘汰的出发点，不能定 位如此，而是要考虑到企业如何做大的问题，企业 如何做强的问题，是解决企业价值最大化问题；不 管是管理者和员工，都要从积极的角度来看待变革， 看待变革中的问题。

海尔的“三工并存、动态转换” 所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试 用员工三种，分别享受不同的三工待遇（ 包括工龄补贴、 工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行 动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度， 业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员 工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳 务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工 种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培 训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换 条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表， 然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步 培养起“今天工作不努力，明天努力找工作” 的职业意识， 调动了工作积极性，一部分员工三工上转，成为优秀员工， 在一定程度上实现了自我。




有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指 绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一 套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实 业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科 学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做 到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指 这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践 为员工所接受的。 末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可 的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有 利于企业能更加自己需要来找到末位。

4、再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的 补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关 怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘 汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的 员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消 极作用降低到最小限度。

首位激励 把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名 员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进 步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护 了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形 成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与 理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队， 因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部 的你死我活。

1、令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追 求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局 2、员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合 作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工； 其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评 来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关 系的“棱角分子”。 3、竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平 而定。“淘汰机制”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的 提升。当目标已经达到的时候，“淘汰机制”的应用就应该停止。无止境推 行，就是一种过分的形式主义。当“淘汰机制”变成为淘汰而淘汰的工具， 那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。 当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀 的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。 4、企业不具备品牌优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接， 造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题， 深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带 来业绩的提升，反而造成严重的损失。

对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的： 首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一 年当中，员工都是试用员工。见习期一年满后，由人力中心 公布事业部所需人数及条件，本人根据实据实际情况选择岗 位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。 在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业作出很大贡 献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写三工转换建 议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当 事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑换待 遇。通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决 了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在 海尔集团内部三工的比例保持在 ４∶５∶１（优秀∶合格∶试 用），这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养了员工 的忠诚度。

企业竞争因素 企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高 低、大小有分别，企业之间的竞争，就是员工创造 的价值竞争，不论企业实现末位淘汰与否，市场都 会给出选择的――企业倒闭和破产时，裁员、人员 分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末 位淘汰”。规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰 的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也 就应当受这个规律的支配。


内部劳动力市场的供给： 是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培 训的员工对象的集合组成。 内部劳动力市场的需求： 来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些 需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺； 也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。 内部劳动力市场的中介组织和媒介： 可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施 交易程序： 需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。 以保证整个内部劳动力市场的有序流动。


淘汰： 其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不 是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是 人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程， 因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内 部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工 没有找到适应自己的工作。 另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业 可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势， 找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说， 企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和 责任不违反劳动法或合同的合约即可。
一、释义：什么是末位淘汰
二、末位淘汰核心思想
三、末位淘汰导入基础
四、末位淘汰实施环节
五、案例
六、末位淘汰的风险与成本
七、末位淘汰的风险防范

企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对 员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优 罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调 岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促 进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。

末位： “末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的 “十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差 异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会 不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是， 排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同， 因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者 说排序工具的信度和效度有关。

正确认识什么是对员工负责 有的企业总认为把员工清理出去是残酷的，是不人 道的。但没有想，员工在现在岗位上找不到感觉， 发挥不了自己的优势的问题和痛苦。没有考虑到员 工如果迈开了一步，找到了一个发挥自己才干的职 业后，不断成长和进步的快乐。

一整套完整的人力资源制度，其中基础为： 企业考核制度的建立 内部劳动力市场的运作

企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由 直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决 冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工 作能够落实企业决策中心的精神；确保末位淘汰不 发生激烈，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位 淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗 位是指核心业务所决定的岗位。 有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行 末位淘汰，这种做法，实际是一种急于降低人力成本的做法， 不利于企业的人力资源管理工作。因为，一方面，辅助人员 如人力资源管理岗位的人员，在变革中将发挥很大的作用， 如沟通、释疑等工作。如果一开始，这些人员都顾虑自己， 为自己的利益打算盘。会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。 同样，管理岗位的人员同样也有此顾虑。 另一方面，从核心岗位开始，有利于集中精力抓好核心岗位 人员的管理，促进核心业务能力的提升；核心岗位激活了， 核心业务有改进，末位淘汰的效果显现，能够产生示范效益。






具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条 件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立 了合理的补偿制度。 1、必须了解本单位所处的地位和水平。是否人浮于事、 人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末 位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企 业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造 力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比 同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造 成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而 造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。


2、不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如 销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发 岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的 外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。 3、一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学 而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，淘 汰的人员就不正确，将直接影响到单位的发展。考评体 系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位 职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无 法确定，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定 谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。