市场营销学之竞争分析及竞争策略(PPT53张)
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市场营销学之竞争分析及竞争策略(PPT 53页)
————克劳塞维茨
原则： 第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力 第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，
并奋起而攻之 第三进攻原则：进攻的战线越短越好 评论： 挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场
份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减 少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。 最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。
评论：
侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
游击战的原则
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。
游击战的原则：
————毛泽东
应瞄准一块小到能守住的细分市场 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动 时刻准备望风而逃
游击战的方式：
地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战
评论：
这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公 司太小，不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里 成为大鱼，不过离领导者地盘教远，且规模远远不及， 故而易为其忽视——这与侧击战不同，后者的目标是针 对领导者教重要的市场部分
• 核心能力理论（九十年代早期）：
• 协同竞争理论（九十年代后期）：
第四讲
竞争环境理论
安德鲁：公司能够做的（组织的优势和劣势） 和可能做的（市场机会和环境威胁）的相互匹 配——SWOT分析法
原则： 第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力 第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，
并奋起而攻之 第三进攻原则：进攻的战线越短越好 评论： 挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场
份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减 少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。 最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。
评论：
侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
游击战的原则
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。
游击战的原则：
————毛泽东
应瞄准一块小到能守住的细分市场 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动 时刻准备望风而逃
游击战的方式：
地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战
评论：
这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公 司太小，不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里 成为大鱼，不过离领导者地盘教远，且规模远远不及， 故而易为其忽视——这与侧击战不同，后者的目标是针 对领导者教重要的市场部分
• 核心能力理论（九十年代早期）：
• 协同竞争理论（九十年代后期）：
第四讲
竞争环境理论
安德鲁：公司能够做的（组织的优势和劣势） 和可能做的（市场机会和环境威胁）的相互匹 配——SWOT分析法
市场营销学 第六章__竞争分析和竞争战略 58页PPT文档
限定市场范围
•广义： 指 生 产 与 销 售 与
一个企业相同或可替代产 品与服务的其它组织与个 人。
狭义：指在同一个市场范
围内生产和销售与本企业 相同或可替代产品或服务 的其它组织与个人。
9
二二、、竞竞争争对对手手分分析析——竞竞争争对对手手分分类类
竞争 对手 分类
按地理 位置
按产品 相似性
按市场 占有额
竞争概念义的项 市场3个基本
③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化
二二、、市市场场竞竞争争分分类类
• 对市场竞争，可用2种分类标志进行分类
市场竞 争类型
按参与 企业的
数量
充分竞争 不完全竞争
按对市 场需求 的影响
品牌竞争 形式竞争 类别竞争
欲望竞争
市场竞争分类图
• 购买者 包括为 消费而购买或为销 售而购买的个人或 企业。
购买者对企业 的竞争威胁主要是 其的侃（议）价能 力的强弱。购买者 侃价能力强弱，取 决于这些因素：
①．品牌的选择余地 ②．购买数量 ③．购买成本 ④．产品售价
⑤．产品的同质性
⑥．对质量的关心程度
⑦．对产品的理解力 ⑧．收集处理市场信
息的能力
②．资源 的断稀程缺度性
供应商
同行企业 （现实的竞争对手）
购买者 （销售商与顾客）
欲望竞争者
市场竞争的基本威胁力量
15
5
（（一一））市市场场竞竞争争的的威威胁胁力力量量——现现实实竞竞争争对对手手基基本本竞竞争争形形式式
1、份额竞争 2、均势竞争 3、产品差别竞争 4、经济规模可扩展性竞争 5、多角化竞争
16
（（二二））市市场场竞竞争争的的威威胁胁力力量量——潜潜在在竞竞争争者者和和欲欲望望竞竞争争者者
•广义： 指 生 产 与 销 售 与
一个企业相同或可替代产 品与服务的其它组织与个 人。
狭义：指在同一个市场范
围内生产和销售与本企业 相同或可替代产品或服务 的其它组织与个人。
9
二二、、竞竞争争对对手手分分析析——竞竞争争对对手手分分类类
竞争 对手 分类
按地理 位置
按产品 相似性
按市场 占有额
竞争概念义的项 市场3个基本
③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化
二二、、市市场场竞竞争争分分类类
• 对市场竞争，可用2种分类标志进行分类
市场竞 争类型
按参与 企业的
数量
充分竞争 不完全竞争
按对市 场需求 的影响
品牌竞争 形式竞争 类别竞争
欲望竞争
市场竞争分类图
• 购买者 包括为 消费而购买或为销 售而购买的个人或 企业。
购买者对企业 的竞争威胁主要是 其的侃（议）价能 力的强弱。购买者 侃价能力强弱，取 决于这些因素：
①．品牌的选择余地 ②．购买数量 ③．购买成本 ④．产品售价
⑤．产品的同质性
⑥．对质量的关心程度
⑦．对产品的理解力 ⑧．收集处理市场信
息的能力
②．资源 的断稀程缺度性
供应商
同行企业 （现实的竞争对手）
购买者 （销售商与顾客）
欲望竞争者
市场竞争的基本威胁力量
15
5
（（一一））市市场场竞竞争争的的威威胁胁力力量量——现现实实竞竞争争对对手手基基本本竞竞争争形形式式
1、份额竞争 2、均势竞争 3、产品差别竞争 4、经济规模可扩展性竞争 5、多角化竞争
16
（（二二））市市场场竞竞争争的的威威胁胁力力量量——潜潜在在竞竞争争者者和和欲欲望望竞竞争争者者
市场竞争策略培训教材经典课件(PPT53页)
家重点龙头企业，总部在河南省漯河市。双汇在全国 18个省（市）建有30多个现代化的肉类加工基地和配 套产业，形成了养殖、饲料、屠宰、肉制品加工、新 材料包装、冷链物流、连锁商业等完善的产业链，年 产销肉类产品300多万吨，拥有近百万个销售终端， 全国除新疆、西藏外，双汇的产品都可以做到朝发夕 至。双汇品牌价值497亿元，连续20多年居中国肉类
3.评估竞争者的实力
竞争者的优劣势分析思路： 收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利 润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略 点……） 分析评价信息 确定优势基准 明确优势点进行归纳总结
4.估计评估竞争者的反应模式
（1）迟钝型竞争者 （2）选择型竞争者 （3）强烈反应型竞争者 （4）不规律型竞争者
1.辨认竞争者
（1）行业竞争观念
完全竞争行业 垄断竞争行业 寡头垄断行业 完全垄断行业
行业结构类型
（2）市பைடு நூலகம்角度
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
砍价实力 行业竞争对手 砍价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
2.判定竞争者战略和目标
营销战略与目标分析点： 营销中期、远期目标 生产基地的定点与分布 市场发展思路 定位 目标市场及市场范围 产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广战略路线 市场组织模式
在那之后，君乐宝奶粉联合国内部分奶粉企业组成 了优质优价新阵营，有的产品只卖99元人民币。魏立华 觉得，“这才叫回归理性”。
他告诉本刊记者，有很多在国外经营奶粉生意的
中国人，将大包粉、乳清粉、矿物质在干物质状态下搅 拌，分装成成本约合40元人民币的“洋奶粉”。而这样 的奶粉，每罐给店老板100元提成、售货员50元提成， 经销商再抽50元，最终售价被加到几百元。
3.评估竞争者的实力
竞争者的优劣势分析思路： 收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利 润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略 点……） 分析评价信息 确定优势基准 明确优势点进行归纳总结
4.估计评估竞争者的反应模式
（1）迟钝型竞争者 （2）选择型竞争者 （3）强烈反应型竞争者 （4）不规律型竞争者
1.辨认竞争者
（1）行业竞争观念
完全竞争行业 垄断竞争行业 寡头垄断行业 完全垄断行业
行业结构类型
（2）市பைடு நூலகம்角度
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
砍价实力 行业竞争对手 砍价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
2.判定竞争者战略和目标
营销战略与目标分析点： 营销中期、远期目标 生产基地的定点与分布 市场发展思路 定位 目标市场及市场范围 产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广战略路线 市场组织模式
在那之后，君乐宝奶粉联合国内部分奶粉企业组成 了优质优价新阵营，有的产品只卖99元人民币。魏立华 觉得，“这才叫回归理性”。
他告诉本刊记者，有很多在国外经营奶粉生意的
中国人，将大包粉、乳清粉、矿物质在干物质状态下搅 拌，分装成成本约合40元人民币的“洋奶粉”。而这样 的奶粉，每罐给店老板100元提成、售货员50元提成， 经销商再抽50元，最终售价被加到几百元。
市场竞争战略课件ppt
第二节
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
市场营销竞争策略ppt课件
度，必取于人，知敌之情者也。“ （十三章 用间） 这个原则，表明孙武对信息的重视。
第九章 市场营销竞争策略
41
五、孙子兵法与竞争战略
孙子兵法还有一些有价值的思想，比如 不战而胜（不战而屈人之兵） 主动性原则（故善战者，致人而不致于人）。 要牢牢地把握战略的主动权，无论是军事战争，
还是商业竞争，把握主动权，是竞争战略的 最基本原则。
的产品，并且标定更高的价格。 比如：在美国市场上出售的奔驰汽车要比美国
产汽车的质量更好，价格也更高。超过了凯 迪拉克。
第九章 市场营销竞争策略
13
二、市场挑战者策略
4、产品繁衍策略 可以通过推出大量不同式样的产品，向顾客提
供更多的选择。 5、产品革新策略 可以对产品进行革新，来攻击领导者的地位。
第九章 市场营销竞争策略
公司只生产显微镜，或显微镜镜头。
第九章 市场营销竞争策略
24
四、市场补缺者
6、加工专业化 只为订购客户生产特制产品。
7、服务专业化 向大众提供一种或数种其它公司所没有的服务。
比如招商银行的一网通。
8、销售渠道专业化 只为一类销售渠道提供服务。比如饮料公司只
为加油站提供一种大容器包装的软饮料。
第九章 市场营销竞争策略
第九章 市场营销竞争策略
28
五、孙子兵法与竞争战略
（一）孙子认为重要的因素： 孙子曰： 兵者，国之大事，死生之地，存亡之
道，不可不察也。 故经之以五事，校之以七计，而索其情。 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
道
第九章 市场营销竞争策略
29
五、孙子兵法与竞争战略
1、道 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生 。
第九章 市场营销竞争策略
第九章 市场营销竞争策略
41
五、孙子兵法与竞争战略
孙子兵法还有一些有价值的思想，比如 不战而胜（不战而屈人之兵） 主动性原则（故善战者，致人而不致于人）。 要牢牢地把握战略的主动权，无论是军事战争，
还是商业竞争，把握主动权，是竞争战略的 最基本原则。
的产品，并且标定更高的价格。 比如：在美国市场上出售的奔驰汽车要比美国
产汽车的质量更好，价格也更高。超过了凯 迪拉克。
第九章 市场营销竞争策略
13
二、市场挑战者策略
4、产品繁衍策略 可以通过推出大量不同式样的产品，向顾客提
供更多的选择。 5、产品革新策略 可以对产品进行革新，来攻击领导者的地位。
第九章 市场营销竞争策略
公司只生产显微镜，或显微镜镜头。
第九章 市场营销竞争策略
24
四、市场补缺者
6、加工专业化 只为订购客户生产特制产品。
7、服务专业化 向大众提供一种或数种其它公司所没有的服务。
比如招商银行的一网通。
8、销售渠道专业化 只为一类销售渠道提供服务。比如饮料公司只
为加油站提供一种大容器包装的软饮料。
第九章 市场营销竞争策略
第九章 市场营销竞争策略
28
五、孙子兵法与竞争战略
（一）孙子认为重要的因素： 孙子曰： 兵者，国之大事，死生之地，存亡之
道，不可不察也。 故经之以五事，校之以七计，而索其情。 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
道
第九章 市场营销竞争策略
29
五、孙子兵法与竞争战略
1、道 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生 。
第九章 市场营销竞争策略
市场营销学之市场竞争战略PPT课件( 57页)
有率、产品质量、推销费用、研究开发费用、投资集中度等，而其中最重要的变量 是市场占有率。研究报告显示，市场占有率在10%以下的企业，投资报酬率在9%左右； 市场占有率有10%的差异，会使投资报酬率产生5%的差异；市场占有率超过40%的企 业能获得30%的平均投资报酬率。
国外的兰契斯特法则认为：当市场领导者的市场占有率达到73.88%时，竞争者
分析竞争者反应模式的意义：使企业确认在什么 地方集中优势进攻，什么地方应加强防守，在 什么地方应主动退让；应进攻谁，回避谁，拟 订较适合企业的市场竞争战略，争取在竞争中 处有利地位。
二 、竞争性定位战略
企业的一般竞争战略
产品差异
低成本
差异化战略 成本领先战略
仅限于某特 定市场
聚焦战略 三种一般性战略
上市场占有率虽然低，但在这一个或少数几个细分市场上的市场占有率却相对很高。它们依靠高质
高价等优势取得高利润。曲线中部是那些既无任何特色产品或服务去满足目标顾客的特殊需要因而
不可能采取高质高价策略又无规模经济效益的企业，它们没有确立竞争优势，因而只能获取低利润。
（二）市场挑战者战略
明确战略目标和挑战对象（多数是提高市场占有率）
以上不是一般的推理得出的结论，而是实证分析， 通过对 250 个最优秀的企业的实际分析所得出的结论。 这个结论在美国、西欧等许多优秀企业一一得到验证， 无一例外。
（二）差异化战略（以消费者认知为唯一标准）
是指为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与 众不同的特点而采取的战略（华凌冰箱）
1、差异化战略的优点: • 易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚 • 形成强有力的进入障碍（针对特定目标市场） • 增强企业对付供应者讨价还价的能力（上游依托下游） • 削弱购买者的讨价还价能力（人无我有） • 在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利 的地位（产品差异----产品有附加功能）
国外的兰契斯特法则认为：当市场领导者的市场占有率达到73.88%时，竞争者
分析竞争者反应模式的意义：使企业确认在什么 地方集中优势进攻，什么地方应加强防守，在 什么地方应主动退让；应进攻谁，回避谁，拟 订较适合企业的市场竞争战略，争取在竞争中 处有利地位。
二 、竞争性定位战略
企业的一般竞争战略
产品差异
低成本
差异化战略 成本领先战略
仅限于某特 定市场
聚焦战略 三种一般性战略
上市场占有率虽然低，但在这一个或少数几个细分市场上的市场占有率却相对很高。它们依靠高质
高价等优势取得高利润。曲线中部是那些既无任何特色产品或服务去满足目标顾客的特殊需要因而
不可能采取高质高价策略又无规模经济效益的企业，它们没有确立竞争优势，因而只能获取低利润。
（二）市场挑战者战略
明确战略目标和挑战对象（多数是提高市场占有率）
以上不是一般的推理得出的结论，而是实证分析， 通过对 250 个最优秀的企业的实际分析所得出的结论。 这个结论在美国、西欧等许多优秀企业一一得到验证， 无一例外。
（二）差异化战略（以消费者认知为唯一标准）
是指为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与 众不同的特点而采取的战略（华凌冰箱）
1、差异化战略的优点: • 易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚 • 形成强有力的进入障碍（针对特定目标市场） • 增强企业对付供应者讨价还价的能力（上游依托下游） • 削弱购买者的讨价还价能力（人无我有） • 在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利 的地位（产品差异----产品有附加功能）
市场营销学07竞争者分析与市场竞争的战略ppt课件
（3）攻击规模较小、经营不善、资金缺乏 的公司
7.4 市场挑战者战略
选择进攻战略 ：
1.正面进攻 2.侧翼进攻 3.包抄进攻 4.迂回进攻 5.游击进攻
佳能 “挑落施乐马下”
（1）多元化地经营那些 与竞争对手现有业务无关 联的产品。
（2）用现有产品进入新 的地区市场。
（3）用竞争对手尚未涉 足的高新技术制造的产品 取代现有产品。
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 2.市略场补缺者竞争战略选择
(1)最终用户专业化 (2)垂直专业化 (3)顾客规模专业化 (4)特殊顾客专业化 (5)地理市场专业化 (6)产品或产品线专业化 (7)产品特色专业化 (8)客户订单专业化 (9)质量—价格专业化 (10)服务专业化 (11)销售渠道专业化
市场营销学
第3部分 开发营销战略 第7章 竞争者分析与市场竞争的战略
7.1 识别竞争者
行业竞争 观（念1）销售商数量及产品差异化程度
（2）进入壁垒 （3）退出壁垒
市场竞争观念
7.1 识别竞争者
波特五种竞争力模 型：
1.行为内的竞争者 2.新进入者的威胁 3.替代品的威胁 4.供应商的讨价还价能力 5.购买者的讨价还价能力
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场追随者战略 ：
（1）紧密跟随 （2）距离跟随 （3）选择跟随
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 略
1.理想的利基市场具备的特征
（1）对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分 市场竞争者不屑一顾 （2）具有足够的规模和购买力，使公司能够赢利 （3）具备一定发展潜力 （4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源 和能力 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争 者入侵
7.4 市场挑战者战略
选择进攻战略 ：
1.正面进攻 2.侧翼进攻 3.包抄进攻 4.迂回进攻 5.游击进攻
佳能 “挑落施乐马下”
（1）多元化地经营那些 与竞争对手现有业务无关 联的产品。
（2）用现有产品进入新 的地区市场。
（3）用竞争对手尚未涉 足的高新技术制造的产品 取代现有产品。
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 2.市略场补缺者竞争战略选择
(1)最终用户专业化 (2)垂直专业化 (3)顾客规模专业化 (4)特殊顾客专业化 (5)地理市场专业化 (6)产品或产品线专业化 (7)产品特色专业化 (8)客户订单专业化 (9)质量—价格专业化 (10)服务专业化 (11)销售渠道专业化
市场营销学
第3部分 开发营销战略 第7章 竞争者分析与市场竞争的战略
7.1 识别竞争者
行业竞争 观（念1）销售商数量及产品差异化程度
（2）进入壁垒 （3）退出壁垒
市场竞争观念
7.1 识别竞争者
波特五种竞争力模 型：
1.行为内的竞争者 2.新进入者的威胁 3.替代品的威胁 4.供应商的讨价还价能力 5.购买者的讨价还价能力
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场追随者战略 ：
（1）紧密跟随 （2）距离跟随 （3）选择跟随
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 略
1.理想的利基市场具备的特征
（1）对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分 市场竞争者不屑一顾 （2）具有足够的规模和购买力，使公司能够赢利 （3）具备一定发展潜力 （4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源 和能力 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争 者入侵
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原则： 第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力 第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节， 并奋起而攻之 第三进攻原则：进攻的战线越短越好 评论： 挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场 份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减 少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。 最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。
第三节 竞争战
• 认清自己的竞争地位：
市场占有率 思想占有率：如知名度、地域覆盖程度
• 竞争战的类型及原则
防御战 进攻战 侧击战 游击战
第四讲
行业竞争结构
• 迈克波特认为五种力量影响行业竞争结构
• • • • • 行业内部竞争 潜在竞争者的威胁 顾客的议价能力 供应商的议价能力 替代产品的威胁 -----如果这五种能力都很强，那么这个行业盈利能力就低 如果这五种能力都很弱，那么这个行业盈利能力就高。
第四讲
核心能力理论
• 所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各 种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价 值的传递。 • 核心竞争能力的管理： 识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独 特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感知的 价值？3。是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门 或产品？是否提供了潜在的进入市场的多种方法？ 形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法； 其次是负责能力形成的管理队伍要稳定 应用：争取取得范围经济效应 巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度 警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演变 成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能力的 管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等 第四讲
四种不同的竞争地位
• 市场领导者：
扩大整个市场需求规模 保卫或扩大自己的市场占有率
• 市场挑战者：为挑战而生
• 市场追随者：平平淡淡才是真 • 市场利基者：不以利小而不为
第四讲
防御战的原则
面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖 国的一种犯罪。
原则： ——克劳塞维茨 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 评论：
第四讲
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销 你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势 下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
第四讲
竞争分析的层次和目标
第六步 第五步 第四步 第三步 第二步
分析竞争对 手的状况 引导竞争对手 的行动和战略
第四讲
竞争环境理论
安德鲁：公司能够做的（组织的优势和劣势） 和可能做的（市场机会和环境威胁）的相互匹 配——SWOT分析法 波特：以现代产业组织理论的“结构——行 为——绩效“模型为基础，强调产业结构决定 产业的竞争状态，结构力量决定产业平均利润， 进而对每个公司利润率有重大影响。这种分析 将重点放在选择适当的产业及该产业最富吸引 力的竞争定位上。
领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新 产品或新服务。移动靶往往是难以击中。
警告： 一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则 它不会有足够的实力来实施真正的防御战略。
第四讲
进攻战的原则
在没有取得绝对优势的地方，你必须根据 已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。
————克劳塞维茨
行业内部竞争加剧的原因
行业增长缓慢，导致对市场份额的竞争； 竞争者众多，且竞争力相当； 竞争者缺乏差异； 少数企业生产能力过剩，导致竟争停留在规模扩大上。
优化行业结构的竞争策略
保持合适的利润水平； 建立行业进入障碍； 企业合作战略； 建立和遵守行业内部竞争规则； 降低供应商的权力； 降低顾客的权力
第四讲 竞争分析及竞争策略 第一节 竞争者
第二节 竞争优势理论
第三节 竞争战
第四讲
第一节
竞争者
• 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项 目
• 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司
• 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 • 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务
第四讲
侧击战的原则
追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第一步更为重要。 ———克劳塞维茨
侧击原则： 第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域 第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意 第三侧击原则：追击与进攻同样重要 侧击方式：
低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击
洞悉竞争对 手战略意图
掌握竞争对 手的方向
第一步
找出谁是 竞争对手
描述竞争对 手的状况
第四讲
第二节 竞争优势理论
• 设计学派（六十年代左右）：来自于企业多种职
能的协调集成，是对企业业务的计划、协调、执行和 控制
• 竞争环境理论（七十——八十年代）：适应和
利用企业的经营环境。
• 核心能力理论（九十年代早期）： • 协同竞争理论（九十年代后期）：
游击战的原则
游击战的原则：
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 ————毛泽东 应瞄准一块小到能守住的细分市场 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动 时刻准备望风而逃
游击战的方式：
地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战
评论：
这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公 司太小，不能远，且规模远远不及， 故而易为其忽视——这与侧击战不同，后者的目标是针 对领导者教重要的市场部分
评论：
侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略