名牌案例分析
管理案例分析
“ 沙漠逃生 ”
2012年5月17日，有 一架飞机在沙漠中发生意 外，你和一部分的生还者， 面临
生死存亡的选 择……
事件背景4-1
事发在当天上午10点，飞机要在位 于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡， 余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关 飞机的位置。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划）
• 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织）
• 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导）
海尔的腾飞
（三）创造辉煌
1992年中国的经济改革进入了一个新的 发展时期, 这对海尔的发展也是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年 2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结 构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用于各 个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发 挥独立应战的能力。这一组织模式遵循了海 尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了“ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团 纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的
少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要 负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来 了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了
六、从管理学其它知识分析
品牌案例分析范文
品牌案例分析范文一、品牌历史与背景Nike是全球著名的体育品牌，成立于1964年，由比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特共同创立。
起初，它作为一家名为Blue Ribbon Sports的鞋类分销商，主要经营来自日本的运动鞋。
1971年，公司正式更名为Nike，并在同年推出了自己的第一款体育鞋“Nike Cortez”。
从那时起，Nike成为全球众多运动员和体育爱好者的首选品牌。
二、品牌战略1.顾客导向Nike始终将顾客需求放在第一位，并努力满足他们对运动装备的需求。
品牌不仅通过与众多顶级运动员合作，设计出更专业而高质量的产品，还会不断研发新技术以提高产品的性能和舒适度，以满足顾客对于运动装备的各种要求。
2.激发运动激情3.创新与技术Nike一直致力于开发新技术和创新产品，以提高运动员的表现和顾客的体验。
其中一项最重要的技术是“气垫技术”，以此为基础设计出了许多畅销的鞋款。
此外，Nike还推出了多项新技术，如Flyknit制鞋技术和Dri-FIT运动服装技术，以满足不同运动场合的需求。
三、品牌影响力1.品牌知名度Nike是全球最著名的体育品牌之一，品牌知名度极高。
无论是在体育赛事中，还是在街头巷尾，都可以看到人们穿着着Nike的产品。
品牌的标志性Swoosh标志更是成为了全球范围内的标志之一2.品牌形象Nike以“坚持”、“激情”和“胜利”等词汇来塑造品牌形象。
不论是顶级运动员还是街头年轻人，都喜欢穿着Nike的产品，因为它们能够表达他们对于运动的热情和对于成功的追求。
3.品牌合作Nike与世界上许多顶级运动员和体育团队建立了合作关系。
正是这些合作，使得Nike在全球范围内连续多年成为顶级体育赛事的官方赞助商，如NBA、奥运会、欧洲足球锦标赛等。
四、市场地位与发展Nike在全球范围内占据着重要市场地位，拥有广泛的顾客群体。
公司拥有雄厚的财务实力和全球化的销售网络，使其能够在全球范围内推广和销售产品。
金利来案例分析
价格策略
• 价格策略就是根据购买者各自不 同的支付能力和效用情况，结合 产品进行定价，从而实现最大利 润的定价办法。
新产品定价策略
• 市场撇脂定价策 略
• 指新产品上市时， 为其制定一个尽可 能高的价格以从市 场上获的高额利润 • 特点：一般销售量 很少，但利润率很 高
• 在以下条件下使 用：
• 产品质量和形象必须能 支撑它的高价位 • 消费者市场需求缺乏弹 性 • 单位成本不能高到抵消 高价位带来的利润 • 竞争对手不能轻易进入 市场和影响高价位
价格调整策略
定义
由于市场形势和营销环境的不断变化，企业需 要对产品价格进行调整。
原因
一、由于客观条件发生变化，企业感到要调 高或调低自己产品的价格，这是主动调整。 二、由于竞争者调整价格，自己不得速衰退的态势。香 港这个世界贸易金融中心 自然不能幸免，金利来自 然也躲不过这场风暴，销 售出现下降，产量也自然 降了下来。金利来领带的 降价似乎已不可避免。
• 使得徆多人在为金利来而焦急、渴望，而这无疑都大大提 高了“金利来”在大陆人心中癿地位。 • 1983年，曾宪梓一声令下，大批金利来领带如浪潮般迅 猛冲迚大陆癿大小商店。
• 曾宪梓准确的抓住消费者好奇和得不到就越想得到的心理 • 利用传媒广告具有巨大的力量让金利来领带在消费者心中 有一种特殊的地位 .“男人的世界”的顾客在焦急地打听 哪儿有金利来，等着销售金利来领带大赚一笔的商家在焦 急地询问批发商金利来何时到达；曾宪梓还是让他的领带 在仓库里休息，当领带闪亮登场事，那份华贵、那份高档， 再加上久久的渴望，一下子抓住了顾客的心，许多人以系 金利来领带为莫大荣耀。金利来领带在大陆的销售大获成 功。
70年代刜，金利来刚刚兴盛丌久癿时候，中国大陆癿“乒 乓外交”以小球推动了地球，乒乓球由此发得格外引入注 目。丌久，大陆最负盛同癿乒乓双雄庄则栋和李富荣要来 香港表演，一时引得港人议论纷纷，等待着一场好戏上演。 曾宪梓盯上了这个难得癿机会，不负责电视转播癿香港无 线电视台总经理陈庆祥谈妥了贩买庄、李之戓癿电视转播 特约赞助权事宜。
经典案例分析-海尔
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
品牌故事案例范文
品牌故事案例范文Louis Vuitton是一个享誉世界的奢侈品牌，距今已有近200年的历史。
它的故事始于19世纪，当时的创始人Louis Vuitton是一个年轻的木匠学徒，他梦想着成为一名杰出的箱包制造商。
然而，他意识到只有设计出与众不同的产品，才能在市场上脱颖而出。
1845年，Louis Vuitton向巴黎的皇室成员提供了一套定制的旅行箱，这套箱子的设计创新，质量上乘，倍受好评。
这一成功激发了Louis Vuitton进一步探索独具匠心的设计和卓越的工艺。
后来，Louis Vuitton发现了一个小小的问题，因为他的产品受到了众多仿冒品的冲击，这使得他决心改变游戏规则并打击盗版者。
他决定设计一种特殊的花纹，称之为LV Monogram（LV字母标志），以保护自己的设计免遭抄袭。
这个纸上的设计变成了Box trunk上的铆钉、高级皮具产品上的凸起花纹，LV Monogram成为了Louis Vuitton的标志，也是其产品背后富有表达力和独特性的象征。
随着时间的推移，Louis Vuitton以其耐用且风格独特的产品逐渐获得了世界各地的认可和喜爱。
品牌的使命是传递高品质和高贵气息，追求卓越。
除了产品的品质，Louis Vuitton在品牌营销方面也非常擅长。
他们与世界各地的知名艺术家和设计师合作，围绕着品牌的核心价值创造独特的广告和活动。
这些合作使得Louis Vuitton的产品与艺术和时尚紧密相连，塑造了品牌的独特形象。
此外，Louis Vuitton还通过开设品牌博物馆和展览，向公众展示品牌的历史和价值。
这些展览向消费者传达了品牌的传统和价值观，同时也增加了顾客对品牌的认同感和忠诚度。
通过始终如一地坚持品质、创新和独特的设计，Louis Vuitton成功地建立了一个富有故事性的品牌。
他们的产品不仅仅是简单的奢侈品，而是蕴含着传统工艺、创新和艺术的结合。
今天，Louis Vuitton已经成为世界上最有价值的奢侈品品牌之一、他们的产品在世界各地的专门店中销售，顾客争相购买。
海尔的品牌战略——案例分析报告
海尔的名牌战略——需求偏好分析学生姓名：学号：日期：案例陈述1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。
研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。
1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理，从这个时候开始，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
1991年海尔确立了规模经济道路，从此进入了一个迅速扩张阶段。
海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。
而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。
由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。
90年代中后期，中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争，海尔提出了“服务终于利润”的战略思想，订立了“高标准，精细化，零缺陷”的星级服务目标，并不断发现，挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。
海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。
提出问题分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，这不得不说是海尔的品牌效应。
下面，我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功：1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影响？2.产品质量，广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响？3.实施名牌战略的基础是什么？背景分析海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
品牌成功案例3个
品牌成功案例3个品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、象征、记号、术语或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。
对于一个公司或者企业来说，打造良好的品牌是非常重要的。
以下是店铺分享给大家的关于品牌成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!品牌成功案例1：乌江榨菜007年，乌江榨菜、祐康食品、雨润成功完成品牌升级。
一跃成为全国名牌，成就其行业领先地位，用事实证明，小品类也能做大品牌。
2007年，红罐王老吉销售额由2002年的l.8亿提升到超过40亿，仅用不到5年时间。
红罐王老吉成为企业高速发展的典范，其品牌建设策略也被津津乐道，成为一个能带来效益的研究课题。
是什么成就了它们今日的辉煌?敢为人先的气魄，是它们与生俱来的优良血统;对媒介的正确把握和使用，是它们赢得胜利的关键。
乌江：小产品要做大品牌榨菜是我们餐桌上最为常见但也最易被忽视的佐餐食品，消费者在选择榨菜时往往比较随意、不太重视品牌，而整个行业在品牌的塑造方面也相对比较弱。
但是，乌江涪陵榨菜集团不甘已有的成绩，在产品质量和品牌塑造上精益求精，在业内率先投放中国最高端媒体，开启了榨菜行业的新纪元。
乌江涪陵榨菜成立于1988年，公司成立之后，乌江榨菜产品陆续覆盖全国各地。
进入2000年，随着国内经济的发展，社会环境发生变化，市场竞争更加激烈、多变。
为了在新的市场竞争形势下，进一步巩固领导地位，扩大市场份额，乌江一方面开始走管理标准化道路，在企业内外部、产业链上下游实行标准化管理;同时，乌江集团率先在业内提出要靠打造品牌，提高产品价值和竞争力，巧妙运用文化营销、明星营销与抢占高端媒体资源三大营销策略，加强品牌建设。
特别是在抢占高端媒体资源方面，2005年乌江开始投放央视，2007年更是大手笔投放中国最顶尖广告时段——央视招标段，为乌江的品牌传播起到了巨大的推动作用。
维多利亚的秘密案例分析
在Victoria‘s Secret Fashion Show上，内衣似乎 早已经超出了她们原本存在的意义，而成为构筑 一场宏大而瑰丽的童话意境的元素 。
“诱惑的”品牌ห้องสมุดไป่ตู้道
美国的橄榄球迷永远不会忘记1999年的美国超级杯职业橄榄球赛,令人 难忘的是，在中场休息时，一家内衣商把她们的穿着甚少的模特儿在 跑道上走猫步的情景进行网络直播，结果引爆了网络直播的灾难 —— 有150万人蜂拥上网争睹美女风采，相反，承接比赛直播的网络没有 足够的能力来应付成千上万的网民,而影响到了超级杯的直播。
内衣品牌维多利亚的秘密市场营销之秘
VS
Victoria's Secre简称VS
为时尚界的神话，
最令女人为之疯狂的时尚品牌之一。
、
VS如何引导美国内衣行业的革命？
一、定位独特，打造体现生活态度的品牌
在VS 保守， 常少。内衣作为生活必须品，女性在购买时更多地会考虑其舒适度，然而女性天
然的对于美的追求使她们对于能够展现自我的性感内衣是非常渴求的，而当时保
品牌命名
维 多 利 亚 的 秘 密 VICTORIA'S SECRET隶属于LTD公司，是一家 女性用品集团。维多利亚的秘密 最初只是一个小商店，出售内衣 、睡衣及女性家居装饰品等商品 。据说在维多利亚时代 , 女人们的 装束层层叠叠十分严密，裙下的 秘密自然最能激发人们的好奇心 和窥探欲，借此概念，创办人希 望自己的商店及产品能够体现维 多利亚时代的闺房景象，所以为 自己的品牌命名为维多利亚的秘 密。设计师按着维多利亚的风格 ，设计出一些性感的内衣，展现 维多利亚时期女性的秘密风景。
VICTORIA'S SECRET
品牌管理学典型案例分析(多个案例收集)
品牌品质——护航服装航母
品牌增值是利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，鄂 尔多斯毅然将设计、生产、销售网络外包，专注于品牌营 销。“控股公司对下属的6个专业公司进行了充分授权，让 专业的人做专业的事。整个价值链中，设计、生产、销售、 通路建设、物流、服务等环节由专业公司进行管理，但是， 品牌形象维护和质量控制这两个环节的管理，在控股公司 高度集中。”鄂尔多斯服装控股公司池总的言语透露出坚 定。
点评
用低价策略吸引市场关注，这是中国企业 新品上市时惯用的一种竞争手法。 春秋航空的“1元钱机票”、“99系列”不 仅让旅客得到实惠，为新航线培育了市场， 而且给航空“价格同盟”带来了冲击，目 前各家航空公司被迫推出3折、4折机票， 与春秋航空的“搅局”不无关系。
宝洁是这样打造品牌的
中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、 佳洁士、舒肤佳。而这些知名品牌的日用品正是 来自宝洁公司的产品。
实施知识营销提升品牌价值
知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮 助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从 而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营 销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。 在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了 极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概 念，从而给每个品牌赋予以个性。
打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、
“飘柔老师篇”到现在的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ飘柔指挥家篇”， 飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。
此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、 “多重挑战”、“同样自信”、“职场新 人”、“说出你的自信”等系列活动，将 “自信”概念演绎得炉火纯青。通过利益 诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高 了品牌的文化内涵。 宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社 会上有着良好的形象、较高的声誉，而且 还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高 的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢 得了竞争优势。
资生堂营销案例分析
4.资生堂品牌营销策略
3.注重科研开发，提高品牌创新能力
设立专业研究机构，专门从事研究、测试公众对产品的反响，以更好地开发出完全适合中国人肤质与发质的化妆品，满足中国消费者的需要，为研制新产品配方提供实验依据。我国现有许多老字号如隆力奇、上海家化等产品生产缺乏创新，近几年来主要销售是靠那些传统低端产品，随着消费水平的提高和消费观念的转变，这些产品很容易被其他品牌所替代。为了扭转这个局势，这些老字号的当务之急就是加大研发力度，将品牌做大作强。同时要针对我国品牌缺乏国际知名度与影响力，品牌美誉度与忠诚度不足的现状，中国化妆品企业在品牌设计时应该增加国际化思考，要确立全球市场观念，从国际市场开发的整体角度去把握市场机会、把握目标市场、参与市场竞争，并要向国际化妆品巨头，如宝洁、欧莱雅、资生堂学习，借鉴他们的成功之处，在立足于中国本土的同时，力求将品牌推向世界。
2.加强分销渠道建设，增加渠道创新
我国许多化妆品企业的产品销售仍然停留初级的超市、便利店、批发市场等领域，而专卖店、商场专柜等中高端领域几乎没有涉足，这极大的限制了市场领域的拓宽，削弱了企业的盈利能力，产生了连锁的负面影响。因此，本土企业必须向国外企业学习，进行营销渠道的创新。另外我国许多化妆品企业的传统分销渠道模式是：厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者的经典层级模式。这种一级压一级的分销模式使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。中国化妆品企业缺乏对分销渠道的统筹设计能力，缺乏对分销渠道的调整和把握能力，缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系。因此迫切需要拓宽现有的销售渠道，以提升企业的盈利能力，为企业的发展提供更广阔的空间。
格力电器案例分析作业-
A 存货的计量与计价格力电器的存货计价方法：格力电器及其子公司丹阳格力电器有 限公司、珠海凌达压缩机有限公司、格力电器（重庆）有限公司、格力电器（重庆）电子科技有限公司、格力电器（合肥）有限公 司各类存货发出时按计划成本计价，月末按当月成本差异，将计 划成本调整为实际成本；子公司珠海格力新元电子有限公司、珠 海格力电工有限公司、珠海凯邦电机制造有限公司各类存货发出 时按加权平均法计价，上海格力销售有限公司、珠海格力电器销 售有限公司、深圳格力电器销售有限公司和香港格力电器销售有 限公司各类存货发出按先进先出法计价,格力电器(巴西)有限公 司各类存货发出按移动加权平均法计价。期末存货计价采用成本 与可变现净值孰低法;低值易耗品和包装物采用一次摊销法摊销;存货采用永续盘存制。根据格力电器的产业链结构我们可以知道，格力空调生产所需的关键零部件是由格力电器的全资子公司配套生产供应，而这种供应关系构成了关联方交易。但由于是全资子公司，这些子公司是在其合并报表的合并范围内的。我们知道，根据会计准则规定，对于关联方如果是在合并报表的合并范围内，那么母子公司之间的关联交易在合并报表时将会抵消这些交易，消除这些交易对合并报表产生的影响，这使得母子公司在一些关键会计政策和会计估计的选择方面存在的弹性较小。因此，格力电器在存货计量方面存在弹性较小，可操纵空间不大。格力电器合并报表反映的存货数据基本上是公允反映。
（2）历史沿革
珠海格力电器股份有限公司前身为珠 海市海利冷气工程股份有限公司,1989 年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立,1994 年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司， 1996 年11月18 日经中国证券监督管理委员会证监发字(1996)321 号文批准于深圳证券交易所上市,企业法人营业执照注册号 440000000040686,注册资本为2,817,888,750.00 元。
品牌延伸_案例分析
娃哈哈儿童营养液
娃哈哈儿童乳品 娃哈哈童装
英雄产品
娃哈哈爱迪生奶粉
精选ppt
9
借鉴之处
✓ 当品牌还在积累资产的初级阶段，如果要延伸到 其他品类，兼并在市场上已经发展相对成熟的企 业进行贴牌，可以为品牌延伸减少风险。（娃哈 哈靠兼并进入食品领域）
✓ 在品牌经验积累比较丰富的领域进行纵向延伸， 可以规避失败的可能性。（娃哈哈充分挖掘儿童 市场）
✓ 此外，阿玛尼品牌经营的产品也趋于多元化，由 服装扩展到香水、皮包、珠宝首饰、眼镜等多个 领域，甚至还跻身主流酒吧和酒店业等，是美国 销量最大的欧洲时装品牌。
精选ppt
12
阿玛尼的两大类延伸
• 服装领域内延伸：
✓ 在阿玛尼品牌系列中，从二三十万人民币一套的高级订制 时装Armani Prive系列，到一套西装三万人民币左右的 Giorgio Armani，再到数百元的阿玛尼低价品牌系列，产 品定位由高到低排列了十几个定位不同的副品牌。
✓ 现在海尔集团已拥有包括白色家电（冰箱、洗衣机、空调等）、黑 色家电（电视机）、米色家电（电脑）在内的58大门类9200多个 规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树 立了海尔家电王国的形象。
✓ 在命名上，所有产品名称在保留“海尔”的基础上，不同品类还添 加了不同的名称，如海尔小神童洗衣机、海尔小王子冰箱等。
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海尔品牌延伸的成功
• 打造一个名牌：
✓海尔从1984年到1991年，在7年的时间里， 只做冰箱一个产品。通过各种促销手段和传 媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海 尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不 断提升。
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海尔品牌延伸的成功
OEM典型案例分析
OEM典型案例分析——格兰仕国际经营战略在国内的家电制造、电子信息等行业，有为数不少的企业采用OEM的方式参与国际竞争，其中有为国外品牌进行贴牌生产的，也有在国外寻求生产企业为其贴牌生产。
通常情况下，我们可以想象大型百货公司因为其本身不具有生产制造能力，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一选择。
那么，为什么完全具备制造能力的企业乐于采用OEM呢？或许我们可以从格兰仕得到一些启示。
说到OEM，我们不能不提格兰仕这个OEM大户，但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。
在合作中，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。
在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥出了规模效应。
而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。
几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下位居市场第二的韩国LG。
比较竞争优势从格兰仕的企业发展来看，由开始的做羽绒服到现在与两百多家跨国公司，其中80多家世界名牌企业进行全方位合作，连续两年位居中国家电出口两强之一，成为全球最大的微波炉生产基地这一发展过程，与格兰仕充分发挥自己比较竞争优势分不开。
低成本扩张格兰仕的比较优势是成本领先，其中最主要的是劳动力优势和规模优势。
在此基础上，格兰仕又进一步将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，与竞争对手由竞争走向竟合，成功实现了低成本扩张。
建立规模优势格兰仕充分利用欧美日韩等家电制造生产十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，选择一些对于跨国公司而言属于低附加值长线型成熟性产业，迅猛做大，做强，做深，做透；努力使自己成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。
掌握核心技术在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉等小家电的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了从OEM向ODM的转变。
质量管理案例分析—名牌的凋落
质量管理案例分析——名牌的凋落河北环宇集团从1970年开始生产电视机，曾在全国较有名气，获得过几十种荣誉，：“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。
可是到1995年底，明亏1.48亿元，潜亏4915万元，负债2.96亿元，宣告破产。
环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进了彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机40万台，当时规模已不算小了。
但到了1989年国内市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。
因此，对这个产品不重视，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元，该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米、74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。
从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。
电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只有20多个。
从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范，内部结构变化频繁。
1987年后机构每年一变或几变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括小调整。
1991年后集团内又作了3次分与合的调整。
电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年7个月，最短的8个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理有权，但不直接管理业，企业很不好运作。
环宇集团最终于1995年7月宣告破产，96年被宝石集团收购。
思考题：1、环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？2、名牌的含义是什么，试分析名牌与质量的关系？如何实施名牌战略？解答：一．环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？（一）环宇集团主要教训1.对市场前景的错误估计。
安踏案例分析
安踏案例分析（一）安踏总裁丁志忠一、个人资料安踏（中国）有限公司总裁（创办人），香港安大国际投资有限公司董事长。
福建省慈善总会理事、福建省十大杰出青年企业家、晋江制鞋工业协会会长、晋江慈善总会荣誉会长。
1970年12月生于泉州晋江学历：初中毕业尽管他的学历仍然是中学毕业，但他的学习和领悟能力以及自身素养早已远远超越了一本发黄的毕业证。
丁志忠认为：“什么叫文化？高度就是文化。
做生意的不是怕你没文化，就怕你没高度。
这种高度不单是指商业战略，是指看任何事物的高度”爱好：逛街、阅读、打乒乓球、和朋友聊天性格初探：做事认真，要做就要做好有商业天赋认为自己最大的优点----敢学敢用。
今天我和人谈话，只要是我感觉对企业有用的东西，我明天就会采用。
还有就是善于总结，敢于发现和承认自己的不足。
因为企业家和企业是紧紧相连的。
企业家的缺点就是企业的缺点。
不及时改正，企业就随时有危险。
在不断否定中企业反而能成长得更快更好。
为自己找一个形容词----爱拼才会赢。
这是我们闽南人的共同特点，也是我一直信奉的人生准则。
除了敢拼，还敢享受。
享受事业上的成功，享受成功带来的社会地位，享受别人尊重的目光。
二、创业之路穷则思变上世纪80年代，丁家穷，看到人家生活好，就想一定要比人家好；看到别人开上了摩托车，自己也想拥有。
但要想得到这些，就必须做生意赚钱。
这是丁志忠走上生意人道路的原始出发点。
初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。
父亲让他说出理由来。
丁志忠就说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售？丁父的鞋厂那时候也是刚办起来，经济并不宽裕，但却被儿子说服，掏出了1万多块钱，让丁志忠买了600双晋江鞋到北京去卖。
为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始别人就说不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。
华伦天奴案例分析
品牌本源的定义 ：品 牌定义应该是品牌经 营者（主体）和消费 者（受众）互相之间 心灵的烙印。简言之， 品牌就是心灵的烙印。 烙印是美丽还是丑陋， 是深还是浅，就决定 着品牌力量的强弱， 品牌资产的多寡和品 牌价值的高低。
品牌的解读
品牌，是广大消费者对一个企业及其产品过硬的产品质量、完善的售后 服务、良好的产品形象、美好的文化价值、优秀的管理结果┉等等所形 成的一种评价和认知，是企业经营和管理者投入巨大的人力、物力甚至 几代人长期辛勤耕耘建立起来的与消费者之间的一种信任...... 质量是品牌的本质、基础，也是品牌的生命；服务是品牌的重要支撑 ， 是商品不可分割的一部分，是市场竞争的焦点；形象是品牌在市场上、 消费者心中所表现出的个性特征，体现消费者对品牌的评价与认知；文 化价值是品牌的内涵，是社会物质形态和精神形态的统一，是现代社会 的消费心理和文化价值取向的结合；优秀管理是保证品牌成功的依靠， 成功的品牌无不依靠管理创立、发展、创新，是品牌得以健康成长的基 础...... 竞争的加剧使品牌的问题凸显了出来 品牌名：品牌中可以读出的部分——词语、字母、数字或词组等的组合。 品牌标志：品牌中不可以发声的部分——包括符号、图案或明显的色彩 或字体。品牌角色；是用人或拟人化的标识来代表品牌的方式。商标： 受到法律保护的整个品牌、品牌标志、品牌角色或者各要素的组合。
3品牌不是自己造出来的它一定是消费者认同的4简单的利益认同不是品牌价值品牌的解读?品牌是广大消费者对一个企业及其产品过硬的产品质量完善的售后服务良好的产品形象美好的文化价值优秀的管理结果等等所形成的一种评价和认知是企业经营和管理者投入巨大的人力物力甚至几代人长期辛勤耕耘建立起来的与消费者之间的一种信任
服装营销策划
华伦天奴案例分析
小组成员： 小组成员：周健 尹秀丽 李彩莲 赵菲 2010.04
品牌案例引言
品牌案例引言
在品牌案例中，引言通常是对品牌的简介和背景信息的描述，以及对案例分析的目的和重要性的阐述。
以下是一些品牌案例引言的例子：
SAH品牌：SAH品牌以简单舒适的服装款式和诚实的心，服务于每一位知性干练的时尚女性。
品牌sah主张回归自然，体现女性白领的知性干练生活方式。
宝洁公司：宝洁公司是日用品行业的领军企业，成功地打造了300多个品牌，公司奉行“亲近生活，美化生活”的核心理念，在我国打造出了品质一流，深受喜爱的日用品。
元气森林：元气森林一方面是为了摆脱受制于人的产能困局，另一方面也是为了更好地坚持“用户第一”。
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澳大利亚
• 1.科技革命是推动经济和社会发展的强大杠杆 • 马克思对科学技术的伟大历史作用作过精辟而形象的概括，认为科学是 “历史的有力的杠杆”，是“最高意义上的革命力量”。三次工业革命极大的 推动了社会历史的进步，每一次革命，都不同程度地引起了生产方式、 生活方式和思维方式的深刻变化和社会的巨大进步。而澳大利亚旅游局 利用网络、媒体等方式公开招聘，工作轻松而且待遇优厚，无形中为自 己的旅游业做了宣传。全球媒体以及网友所做的免费宣传所带来的效益 是难以想象的，远比支付给成功应聘的人的工资高得多。 • 2.认识世界和改变世界必须勇于创新 • 马克思主义批判的革命的本质就是创新，创新社会发展的不竭动力。澳 大利亚这次的活动是一次广告界的推陈出新，以一则没有主体的广告开 始，带出了一个让人感兴趣的话题，使得全世界没有几个人不知道这件 事。它给当地旅游业带来了巨大的回报。
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舒肤佳
• 1.矛盾的普遍性原理 • 人类与细菌的斗争从未停止过。矛盾是普遍存在的，矛盾存在于一切事物中；矛盾贯穿于 每一事物发展过程的始终，在事物发展过程中，旧的矛盾一解决，新的矛盾就会产生。要 敢于承认矛盾，揭露矛盾，找到解决矛盾的正确方法，而不能害怕矛盾、回避矛盾和掩盖 矛盾。根据矛盾普遍性原理，疾病是与人类社会相伴随的，特别是细菌导致的各种病症的 发生与流行，都会吞噬无数生命。人类就是在不断地与各种细菌作斗争中发展和壮大起来 的，而舒肤佳的理念中对细菌的高关注度走到了消费者的心理。 • 2. 世界的可知性 • 人们对物质认识深化的过程人的意识能够正确地反映客观事物，意识不仅能够正确反映事 物的外部现象，而且能正确反映事物的本质和规律。世界上没有不可认识的事物，只有尚 未被认识的事物。随着人们实践的发展和认识能力的提高，正确反映客观事物的科学知识 正在迅速增加，人们意识到细菌的存在，也能够意识的细菌的可传播性，正是针对这一点， 舒肤佳的广告才能深入人心，在中国市场占据一席之位。
沃尔玛——啤酒与尿布
• 沃尔玛超市管理人员分析其销售数据时，竟然发现了一个十分令人难以理解的商业现象：在日常的生活中， “啤酒”与“尿布”这两件商品看上去风马牛不相及，但是经常会一起出现在美国消费者的同一个购物篮 中。 • • 这个独特的销售现象引起了沃尔玛管理人员的关注。经过一系列的后续调查证实，“啤酒+尿布”的现 象往往发生在年轻的父亲身上。 当然，这个现象源于美国独特的文化。在有婴儿的美国家庭中，通常都是由母亲在家中照看婴儿，去 超市购买尿布一般由年轻的父亲负责。年轻的父亲在购买尿布的同时，往往会顺便为自己购买一些啤酒。
• 优衣库（UNIQLO）是排名全球 服饰零售业前列的日本迅销 (FAST RETAILING)集团旗下的实 力核心品牌。其全称是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的 内在涵义是指通过摒弃了不必 要装潢装饰的仓库型店铺，采 用超市型的自助购物方式，以 合理可信的价格提供顾客所需 的商品。
澳大利亚——全世界最好的工作
• • • • • • 招聘职位：澳大利亚昆士兰州哈密尔顿岛看护员 工作时间：2009年7月1日至12月31日 工作内容：清洁鱼池，喂鱼；收发信件；每周于博客上发表文章及上传照片、影片；不定期接受媒体采访；巡游大堡礁水域内其他岛屿等。 职位薪酬：15万澳元/半年 其他待遇：提供豪华住宿，来回工作地及申请人居住城市的 机票、合约期间内的保险、工作期间往来大堡礁水域其他群岛的交通等费用。 申请条件：年满18周岁，英语沟通能力良好，热爱大自然， 会游泳，勇于冒险尝试新事物。申请人需上网填妥申请表，上传自制60秒英文 短片，说明自己是该工作最适合人选的理由。 招募过程：申请招募活动由今年1月中旬起至2月22日结束。申请截止后，昆士兰旅游局会联同国际市场的代表一同挑选出10位最理想的人选， 再加上1位由招募网站访客投票选出的“外卡”候选人，并将于5月初获邀前往大堡礁的部分群岛上进行面试，成功者将成为哈密尔顿岛看护 员。 “世界最好工作”招聘活动用五种语言向全球发布，短短几天时间内，网站吸引了超过30万人访问，导致网站瘫痪，官方不得不临时增加数 十台服务器。截止澳大利亚昆士兰当地时间２月２３日上午９时５９分，“世界上最好的工作”全球招聘活动正式报名截止。昆士兰旅游局 提供的数据显示：“世界上最好的工作”共吸引来自全球200个国家和地区的近3．5万人竞聘，包括11565名美国人、2791名加拿大人、2262 名英国人和2064名澳大利亚人，来自中国的申请者就有５０３位。这样一次招聘活动吸引了全球的目光。世界多家媒体，全程跟踪面试过程， 例如英国广播公司、美国广播公司、日本NHK电视台和中国的中央电视台都做了大力报道和宣传，而网络媒体的传播则更是起了推波助澜的 关键作用 。 全球媒体自始至终被牵着鼻子走，争先恐后的报道了此事件，做了大量的免费广告。带来了170万澳元低成本，1.1亿美元全球宣传效益。在 中国，以前澳大利亚大堡礁知名度不是很高，现在很多人都知道了，就4月份统计去大堡礁旅游的人数就超过2008年全年的总数，发挥了立 竿见影的效果。美国媒体评论该项活动是公关绝招；英国媒体称：“世界最好工作”招聘活动引爆了一颗旅游策划的原子弹。该项活动的新 颖创意和眼球效应堪称世界最佳旅游推广案例。广告费少、效应大，轰动性的全球爆炸性的新闻，足以上升到创意产业的高度，而不仅仅是 营销层面的事情，不是简单的营销活动了。
舒肤佳——后来居上
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• 1992年3月，“舒肤佳”进入中国市场，而早在1986年就进入中国市场的“力士”已经牢牢占住香皂市场， 后生“舒肤佳”却在短短几年时间里，硬生生地把“力士”从香皂霸主的宝座上拉了下来，根据2001年的 数据，舒肤佳市场占有率达41.95%，比位居第二的力士高出14个百分点。 • • 舒肤佳的成功自然有很多因素，但关键的一点在于它找到了一个新颖而准确的“除菌”概念。 在中国人刚开始用香皂洗手的时候，舒肤佳就开始了它长达十几年的“教育工作”，要中国人把手真 正洗干净看得见的污渍洗掉了，看不见的细菌你洗掉了吗? 在舒肤佳的营销传播中，以“除菌”为轴心概念，诉求“有效除菌护全家”，并在广告中通过踢球、 挤车、扛煤气等场景告诉大家生活中会感染很多细菌，然后用放大镜下的细菌“吓你一跳”。然后，舒肤 佳再通过“内含抗菌成分"迪保肤"”之理性诉求和实验来证明舒肤佳可以让你把手洗“干净”，另外，还 通过“中华医学会验证”增强了品牌信任度。
名牌案例分析
优衣库
• 2002年9月，优衣库在中国上海开设了大陆地区第一家店 铺。 • 由于对中国市场的把握并不准确，导致其定位于“大众化” 的休闲服饰，结果陷入与班尼路、佐丹奴的价格战之中， 最终不得不被迫撤出。 2008年下半年开始，优衣库重新 调整了自己的营销和产品理念，重新进入中国市场。 • 2009年优衣库与淘宝网结成战略伙伴关系，开设淘宝旗舰 店。 2010年5月，“优衣库”全球最大的旗舰店在上海南 京西路开张，这是继纽约、伦敦和巴黎之后优衣库全球第 4家旗舰店。 • 据悉，优衣库在中国、东南亚、欧洲等多个地区都有加工 点，其中中国的各种加工企业多达几百家。优衣库的商品 中有90%是在中国生产的。截止2011年7月31日为止，优 衣库在中国大陆地区共有78家店铺。 (包括香港和台湾地 区的店铺总数已经达到94家。) 、
•
年轻父亲这样的消费心理自然就导致了啤酒、尿布这两件看上去不相干的商品经常被顾客同时购买。 某个年轻的父亲在某超级市场只能购买到一件商品——尿布或者啤酒，通常有可能会放弃在该超市购物而 到另一家商店购买，直到可以一次买到啤酒和尿布两件商品为止。
沃尔玛的管理人员发现该现象后，立即着手把啤酒与尿布摆放在相同的区域，让年轻的美国父亲非常 方便地找到尿布和啤酒这两件商品，并让其较快地完成购物。这样一个小小的陈列细节让沃尔玛获得了满 意的商品销售收入。这便是“啤酒+尿布”故事。
优衣库——调整理念
• FAST（迅速）+RETAILING（零售） 体现了如何将顾客的要求迅速商品 化、如何迅速提供商品这一企业根 本精神，也表达了他们期望成为拥 有快餐文化这一世界通用理念的零 售企业界之不可动摇的信念。这个 理念是指通过全世界统一的服务、 以合理可信的价格、大量持续提供 任何时候、任何地方、任何人都可 以穿着的服装。因此他们拥有独特 的商品策划、开发和销售体系，从 而实现店铺运作低成本化。
•
沃尔玛
• 1.联系的普遍性 • 世界上的任何事物都不能独立存在，都同其他事物处于一定的相互联系 中；整个世界是相互联系的统一整体，任何事物都处在普遍联系、交互 作用中，不存在完全孤立的东西。而事物的普遍联系是通过中介来实现 的，是通过中间性的联系和过渡性环节而实现的，父亲这一身份就是尿 布与啤酒之间的纽扣。 • 2.事物发展的必然性与偶然性 • 必然性是事物联系和发展过程中合乎规律的、确定不移的趋势，偶然性 是联系和发展过程中并非必定如此的、不确定的趋势。二者相联结而存 在，必然性寓于偶然性之中，偶然性背后隐藏着必然性。父亲在买尿布 的时候捎带两瓶啤酒或许本来是一个偶然性问题，但是在大数据的分析 之下变成了必然性的问题，这一发现让沃尔玛不仅赚了更多的钱，也让 沃尔玛在世界上打了一次免费的广告。
• 1.实践与认识之间的关系。 （1）实践是认识的基础 优衣库依照自己以往的经验，制定了进入中国的战略计划，却被中国的 实际情况打败。这使得优衣库不得不重新认识中国市场，重新制定计划入驻中国 市场。体现了实践产生了认知的需求，实践为认知的出现产生了前提与可能。从 最开始的不适应中国市场，到后来在中国发展了越老越好，对于中国市场的认识， 都是通过“失败的例子”进行的，反映了实践是检验真理的唯一标准。 （2）认识对实践有指导作用 优衣库开始的被迫退出中国市场是个中间过程，是在不断变化过程中发 生的。优衣库认识到自己以往的理论只适合日本市场而非中国市场，不同的理论 对应不同的地区。在改变自己营销和产品理念之后，终于在中国市场抢占一席之 地。不同的理论实践得到了不同的结果，这说明实践对认识有决定作用，认识对 实践也有巨大的指导作用。 2.主观能动性和客观规律的统一 优衣库尊重了客观规律，了解了中国市场的特点、人民的需求等等，从 实际出发，认识和把握事物的发展规律。在实践中发挥主观能动性，运用一定的 物质条件和手段，最终在中国拥有一席之地。