薪酬体系及绩效管理方案-凯捷
某公司薪酬体系及绩效管理方案
某公司薪酬体系及绩效管理方案某公司薪酬体系及绩效管理方案一、企业概况某公司是一家专注于创新技术和服务的企业，拥有一支素质过硬的员工队伍，以提供高效优质的产品和服务为目标，不断追求卓越和创新。
二、薪酬体系设计1. 岗位评估与等级划分对公司内各个职位进行评估，将不同职位的工作内容、责任和技能要求进行分析。
根据评估结果，将所有职位划分为不同的等级，以提供一个合理的薪酬框架。
2. 薪资市场调研定期对行业内的竞争企业进行薪资市场调研，了解同行业相同岗位的平均薪资水平，以确保公司的薪酬水平具有市场竞争力。
3. 薪资福利待遇薪酬福利待遇应当包括多种形式，如基本工资、绩效奖金、年终奖、津贴和补贴等。
其中，基本工资按照岗位等级和市场需求确定，绩效奖金按照绩效考核结果进行发放，年终奖作为一种长期激励机制，根据个人和公司综合绩效发放。
4. 薪酬差异化管理根据员工岗位的重要性和提供的价值，对不同岗位的薪酬进行差异化管理。
高层管理人员、技术骨干和销售精英等关键岗位应享有更高的薪酬福利待遇，以激励他们发挥出更大的潜力。
5. 税务和法律合规性制定合理的薪酬政策和制度时，要充分考虑税务和法律合规性，确保薪酬体系符合当地相关法规和税法的规定。
三、绩效管理方案1. 目标管理制定明确的员工绩效目标，将员工个人目标与公司战略目标相对应，使每个员工明确工作方向和职责，并对完成情况进行评估。
2. 绩效评估指标设立量化和非量化的绩效评估指标，既要考核员工的工作成果，也要考评员工的行为和能力。
量化指标可以包括销售额、利润增长率等，非量化指标可以包括团队合作、创新能力等。
3. 绩效考核周期绩效考核周期可以根据公司具体情况设定，常见的有季度考核、半年考核和年度考核。
同时也可以根据不同岗位的特点进行灵活调整，以确保对员工绩效的全面评估。
4. 绩效奖惩机制对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如晋升、加薪、调岗等，并为他们提供更好的发展机会。
对绩效不佳的员工，要进行及时的沟通和培训，给予改进的机会，同时也要在绩效奖励方面进行适度的惩罚。
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度一、总则为了有效激励销售部员工的工作积极性，提高销售业绩，实现公司的经营目标，特制定本销售部薪酬体系及绩效考核管理制度。
本制度适用于销售部全体员工。
二、薪酬体系（一）薪酬构成销售部员工的薪酬由基本工资、绩效工资、提成奖金和福利四部分构成。
1、基本工资：根据员工的职位和工作经验等因素确定，为员工提供稳定的收入保障。
2、绩效工资：根据员工的绩效考核结果发放，旨在激励员工提高工作绩效。
3、提成奖金：根据员工的销售业绩计算，鼓励员工积极开拓市场，提高销售额。
4、福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等。
（二）基本工资标准销售部员工的基本工资分为不同的等级，具体标准如下：1、销售代表：＿____元/月2、销售主管：＿____元/月3、销售经理：＿____元/月（三）绩效工资计算绩效工资与员工的绩效考核得分挂钩，绩效考核得分满分为100 分。
绩效工资计算公式为：绩效工资＝绩效工资基数 ×绩效考核得分 ÷100。
（四）提成奖金计算1、提成比例根据不同的产品和销售区域，设定不同的提成比例。
例如，产品 A的提成比例为销售额的 5%，产品 B 的提成比例为销售额的 3%。
2、计算方法提成奖金＝销售额 ×提成比例三、绩效考核管理制度（一）考核指标1、销售业绩指标包括销售额、销售增长率、市场占有率等。
2、客户开发指标如新客户数量、客户满意度、客户流失率等。
3、销售技巧指标如销售拜访次数、销售成功率、销售谈判能力等。
4、工作态度指标如工作责任心、团队合作精神、遵守公司制度等。
（二）考核周期绩效考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于次月上旬进行，年度考核于次年 1 月进行。
（三）考核流程1、设定目标在考核期初，上级主管与员工共同设定工作目标和考核指标。
2、自我评估员工在考核期结束后，对自己的工作表现进行自我评估。
3、上级评价上级主管根据员工的工作表现、业绩完成情况等进行评价。
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度一、薪酬体系设计薪酬体系设计是为了激励销售人员的积极性，提高销售绩效。
在设计薪酬体系时，应考虑到以下几个方面：1.绩效工资：销售人员的绩效工资应与其销售业绩直接挂钩。
可以根据销售额或销售利润进行设定，并设定不同的销售目标和绩效等级，从而根据不同绩效给予不同绩效工资。
2.基本工资：销售人员的基本工资应是保障其基本生活需求的工资水平，不与绩效挂钩，以确保销售人员的稳定性和安全感。
3.奖金制度：销售人员在达到或超过销售目标时，可以获得额外的奖金激励。
奖金可以根据销售额、销售利润或其他关键指标进行设定，以激励销售人员的积极性。
4.提成制度：销售人员可以根据完成的销售业绩获得一定比例的提成。
提成可以根据不同的销售产品或销售额进行设定，以激励销售人员提高业绩。
5.股权激励：对于长期在公司表现出色的销售人员，可以考虑给予股权激励，以激励他们为公司长期发展做出更大的贡献。
6.其他福利待遇：销售人员还可以享受一些额外的福利待遇，例如车补、通讯补贴、培训机会等，以提高销售人员的满意度和忠诚度。
绩效考核管理制度是为了评估销售人员的业绩和能力水平，提供改进建议和培训机会。
在制定绩效考核管理制度时，应考虑以下几个方面：1.目标设定：销售人员的绩效考核应基于明确的目标。
可以根据公司的销售策略和销售部门的业务目标，为销售人员设定个人销售目标和绩效指标，以及达成目标的时间节点。
2.评估指标：销售绩效的评估指标应多样化，包括销售额、销售利润、客户满意度、客户维护等方面。
可以通过量化指标和定性评估相结合的方式，全面评估销售人员的工作表现。
3.评估周期：销售绩效的评估周期应合理确定。
短期目标可以采用月度或季度评估，长期目标可以采用年度评估。
通过定期评估销售人员的绩效，及时发现问题并采取相应措施。
4.反馈和奖惩机制：对于优秀的销售人员，应及时给予肯定和奖励，例如表彰、奖金或晋升等。
对于绩效不佳的销售人员，应提供改进建议和培训机会，并设定改进计划，以激励他们提高绩效。
薪酬绩效管理制度方案(优秀3篇)
薪酬绩效管理制度方案(优秀3篇)薪酬绩效考核方案篇一为规范财务人员的业务流程和行为，加强业务技能，保证集团财务部各级员工发挥其主动积极性，强化服务意识，促进公司财务工作规范化，提高财务人员的竞争力，员工实现自我价值，为企业的发展提供强有力的保障，保证公司可持续发展，顺利实现公司整体目标，特制定财务部绩效考核方案。
财务部绩效考核方案包括财务部、财务中心等财务部门的绩效考核方案，以及财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的绩效考核方案，为企业财务部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业绩效考核管理人员的必备文件。
一、绩效考核对象：公司财务部经理、主管及工作人员二、绩效考核时间：每月1号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。
考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。
三、绩效考核内容：1、硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理；2、软性指标：其他部门和供应商满意度四、绩效考核方法：被考核人员每月考核后所得平均总分值的百分比比率对应其当月绩效工资：如某员工工资为1000元，(岗位工资为800元+绩效工资为200元)，而其当月绩效考核分值为80分，因而其当月工资为：800+200×80%=960元绩效工资占工资总额的20%被考核人员每月考核后所得分值换算为百分比对应其当月绩效工资同步百分比：(一)、硬性指标考核方法为：1、部门费用控制：对部门产生的费用(预算、分配、实际费用)进行全方位的控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节省部分按比例奖励给部门。
若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内(且无特殊批示的)每超出一个百分点10元2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。
3、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
薪酬福利体系及绩效管理体系规划设计方案(ppt 33页)
绩效管理模式
+ 业绩考核（80%）
职责考核（20%）
基于目标部分： 针对月度绩效目标表完成情况打分； 体现在创造业绩的结果上；
根据目标表由上级与员工面谈打分
基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽职尽责程度，责任心 事务性，流程性工作完成程度 由上级主管打分。
薪酬体系与绩效体系对应关系
2012年度岗位工资标准表
级别 岗位 薪点 1
2
3
4
14
1450
13
12
11
10
9
8
7
6
400
5
320
4
290 薪资幅度较窄
3
260
2
230
1
200
5
6
7
8
1850 1150 780 650
薪资幅度变宽
500
9
10 11 12
5900
4700
2500 薪资幅度大
第三部分：能力薪酬
薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力 指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论 能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极 性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识 等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高， 也不得因此加薪。
2、职责考核：负激励模式
工作说明书——《日常工作分解表》——定标准——扣分额度—— 月度考核打分——绩效面谈等。流程同上。
谢谢！
Thank you!
可变薪酬， 不封顶
基本薪酬基数+岗位薪酬基数+能力薪酬基数 + 绩效薪酬基数
基于出勤率 周期：月
基于职责与能力 考核周期：半年考核
某公司薪酬与绩效考核体系方案
某公司薪酬与绩效考核体系方案公司薪酬与绩效考核体系方案一、引言薪酬与绩效考核是公司人力资源管理中的重要环节，它直接关系到员工的积极性、激情和公司的发展。
一个有效的薪酬与绩效考核体系可以激励员工的工作热情和创造力，提高员工个人能力和公司整体绩效。
本方案旨在为公司设计一套适合公司发展需要的薪酬与绩效考核体系，以推动公司的发展和持续增长。
二、目标与原则（一）目标1. 激励员工：通过薪酬与绩效考核体系激励员工，使其充分发挥自己的潜力和才华，为公司创造更大的价值。
2. 提高绩效：通过绩效考核，发现员工的优点和不足之处，并采取相应的措施，使公司整体绩效不断提高。
3. 促进员工成长：通过薪酬与绩效考核体系，激发员工的学习和成长动力，不断提升员工的能力水平。
（二）原则1. 公正与公平：薪酬与绩效考核体系应该公正、公平，员工的薪酬和晋升机会应该根据绩效和能力来决定。
2. 有效与科学：薪酬与绩效考核体系应该科学、有效，能够真实地反映员工的工作表现和贡献。
3. 激励与发展：薪酬与绩效考核体系应该既能激励员工，也能帮助员工发展和提升自己的能力。
三、薪酬与绩效考核体系设计（一）岗位分级与薪酬架构公司根据岗位的级别和职责划分不同的岗位等级，并建立相应的薪酬架构。
薪酬架构应该有层级感，高层次的岗位应该有相应的薪酬优势。
（二）绩效目标与绩效评估1. 绩效目标的制定：每个员工都应该有明确的绩效目标，绩效目标应该具有可量化的指标和有挑战性的目标。
2. 绩效评估的方式：公司可以采取多种方式进行绩效评估，如360度评估、上级评估、自评等。
评估结果应该真实可信。
3. 绩效结果处理：根据不同的绩效评估结果，公司可以采取相应的激励措施，如薪酬调整、晋升机会、培训机会等。
（三）激励机制与发展机会1. 薪酬激励：公司可以采取多种形式的薪酬激励，如年度绩效奖金、团队奖金、股权激励等，通过激励措施激发员工的工作热情和创造力。
2. 晋升机会：公司应该根据员工的绩效和能力，提供相应的晋升机会，让员工有提升自己的机会和动力。
薪酬体系及绩效管理体系设计规划方案
薪酬体系的设计需遵循公平、 竞争、激励和合法原则。
薪酬策略与定位
根据企业战略和市场竞争情况，确定薪酬策略和定位。 薪酬策略包括领先型、跟随型、滞后型等，根据企业实际情况选择合适的策略。
薪酬定位应与企业文化、价值观和员工需求相匹配，以提高员工满意度和忠诚度。
薪酬结构设计
薪酬结构包括固定薪酬和浮动薪酬两 部分。
持续改进
建立持续改进机制，确保薪酬体系及绩效管 理体系始终保持优化状态。
05
风险评估与控制
薪酬体系风险评估
薪酬水平风险
评估薪酬水平是否与市场和行业 水平相匹配，是否具有竞争力， 避免因薪酬过低或过高而影响员
工积极性和企业稳定。
薪酬结构风险
分析薪酬结构是否合理，是否能够 激励员工，避免因结构不合理导致 员工不满或工作动力不足。
浮动薪酬包括奖金、绩效工资、股票 期权等，与员工绩效和企业业绩挂钩。
固定薪酬根据职位等级、市场水平和 个人能力等因素确定。
薪酬水平定位
根据市场薪酬调查和 内部职位评估，确定 各职位的薪酬水平。
企业可根据实际情况 调整薪酬水平，以适 应市场变化和竞争压 力。
薪酬水平定位应与市 场接轨，以确保企业 招聘和留住优秀人才。
薪酬体系及绩效管理体系设计规划 方案
目录
• 薪酬体系设计 • 绩效管理体系设计 • 薪酬与绩效的关联设计 • 实施与优化方案 • 风险评估与控制
01
薪酬体系设计
薪酬体系概述
薪酬体系是企业为激励员工工 作积极性和提高员工满意度而 设计的一系列薪酬组合。
薪酬体系包括基本工资、奖金、 津贴、福利等组成部分。
展。
绩效管理的原则
公平、公正、公开、科学、激励。
凯捷-岗位薪酬绩效
逐步建立绩效管理体系 分析x集团年度经营目标的关键驱动 因素，充分考虑组织调整后的部门 职责，设计绩效指标体系和绩效管 理流程，提出绩效结果运用的建议 方案 根据x实际情况，适当增加子公司的 利润和成本考评指标，设计合理的 指标权重 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标
3
4、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权
• 个人绩效 • 组织绩效 愌
整 体 薪 酬
年 收 入 规 划
绩 效 工
• 体现薪酬激励性
• 定 工 • 利 •
定收入
支付
• 职位重要性 • 外部薪酬水平 • 枮
•
定
利— 利—个性
性
• 职位重要性 • 公司
•
保
•中长期激励部分 •绩效工 / 绩效工 、 绩效
10
绩效
根据职位贡献和业务特点， 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例
职级分位 最高值 上四分值 中位值 下四分值 最低值
7
当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 当员工现有薪酬高于规划薪酬时……
年收入（万元）
3
红圈－员工的薪资高于职级最大值
红圈 薪酬 曲线 入级评价结 果
其原因有： 其原因有： 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长
9
凯捷建议x 凯捷建议x采取以下的薪酬结构
主要特点 核 心 员 工 中 长 期 激 励 • 以利润或超额利润为分配 基准 • 延期支付 • 长期保留、激励核心员工 • 实际收入与业绩关联
确定依据 • 职位重要性
影响因素 • 公司利润/超额利润 • 项目利润/超额利润 • 个人绩效 激励
凯捷-岗位薪酬绩效
P50 P25
P 0 职 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
级
凯捷发现
• x关键职位薪酬略低 于市场平均水平，市 场竞争力不强
注：
x薪酬现状
结合x现状，凯捷建议x未来采取以下
薪酬定位策略，增强对关键人才的吸 引力
建议调整后的薪酬竞争性
注：
x建议薪酬
x薪酬现状
建议薪酬定位策略
1. 普通职员
人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于 职位的要求不高
定薪原则：低风险，低回报（50p左右）
2.中层经理及专业人员
公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才
定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左 右）
红圈－员工的薪资高于职级最大值
3
红圈
薪酬 曲线
入级评价结 果
2.
5
50 51 52 53 54 55
职位等级
其原因有： 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 5.挖来的人 6.企业重组或职位调整
红圈 的处理：
• 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；
3.高层经理
职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才
定薪原则：高风险，高回报（70p左右）
根据职位价值及薪酬定位策略，设计
薪酬参数
职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构
凯捷富得宝家具薪酬激励长期激励方案要点YJ0529
•行权差价收益
•授予行权价
•期权被授予人 被授予期权
•授予日 •生效日
•下降，不行权
•行权日 •失效日
•时间
•期权限制期，被授 予人未获行权权力
•期权被授予人获得被 授予期权的行权权力
•被授予但未行权的期 权失效，不能再行权
PPT文档演模板
凯捷富得宝家具薪酬激励长期激励方 案要点YJ0529
股票模式
•股权激励章程范 本
•企业股权激励章 程
•股权激励的法规指导体系P源自T文档演模板凯捷富得宝家具薪酬激励长期激励方 案要点YJ0529
• 股份来 源
• 原股东转让 • 《公司法》第35条规定：“股东之间可以相互转让其全部出资或者
部分出资。股东向股东以外的人转让其出资时，必须经全体股东过 半数同意；不同意转让的 股东应当购买该转让的出资，如果不购买 该转让的出资，视为同意转让。经股东同意转让的出资，在同等条 件下，其他股东对该出资有优先购买权。 ”
一段时间后的任意时间进行交 易（美式期权）。
•虚拟期权：股票增值权 （SARs） (Virtual stock options )
• 股票增值权使员工有权在一
特定时期，得到公司一定数 量的股票的升值价值（即市 场价格和行权价格的差额）。
• 支付一般用现金，可附加授
让条件，雇员不再受雇时即 丧失股票增值权。
• 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。
– 利润（收益）分享计划
公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核 心人员分配。其表现形式主要包括以下两种：
• 即期的现金分配，与奖金性质相同；
• 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性 支付给员工，或分期支付给员工。
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案一、薪资方案
基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖
1、基本薪资与绩效工资
2、销售提成
注意：
A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测算来设定。
B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。
C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。
也是他们晋升、降级的依据之一。
3、排名奖：
A、业务员排名一、二、三名的获得奖金400元、600元、1000元。
4、出差补贴：
出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。
具体的数目略。
二、绩效考核方案
销售经理（主管）绩效考核表
销售员绩效考核表
注意：考核的结果分5个级别，对应不同的考核系数：A级：95（含）分以上考核系数1.2
B级：90（含）分以上考核系数1.0
C级：80（含）分以上考核系数0.8
D级：70（含）分以上考核系数0.6
E级：60（含）分以上考核系数0.4
绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数
欧阳满胜初拟于
2016年1月7日。
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7
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
评估前
汇报关系
1
评估后
职务 总经理 岗位价值
1
总分数 610
3
岗位级别 63 62
2
3
总监
2 7
590
485
8
58
57 56 55 54
4
5
6
7
8
9
经理
4
470 445
岗位评估的作用： • 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 • 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 • 拓展了专业人员的发展空间
知识 团队
3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2.5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
宽度
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
评估结果 总分 级别
685.5 613.5 559.0 559.0 533.0 519.0 484.0 452.0 475.5 468.0 453.0 440.5 413.5 408.5 418.5 401.0 407.0 406.0 396.0 377.0 399.5 355.0 360.0 357.5
75P
1,034,934 907,837 796,348 644,180 459,570 412,106 321,746 259,023 233,737 199,427 185,310 175,375 162,828 156,658 142,514 116,347 106,198
90P
1,536,348 1,347,674 1,182,170 933,731 714,318 522,101 402,309 320,111 264,527 241,233 232,683 214,838 202,445 182,982 156,113 121,466 110,983
职位 总经理 财务总监 行政人事总监 总经理 总经济师 总监 总监 总监 总监 战略发展部经理 部品供应总监 办公室主任 经理 财务部经理 营销副总 资产管理部经理 审计经理 地产财务部经理 行政副总 财务总监 规划设计经理 成本经理 营销策划部经理
规模
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
3
薪酬体系改善指向
薪酬体系改善指向 1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽 ，制定对位入级标准 3、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 4、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 薪酬体系 5、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） •莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位臵 •各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平
规模
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
影响 影响
3 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2 2.5 2.5 2.5 2.5 2 2 2 2.5
贡献
3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2
沟通 沟通 架构
3 3 3 3 3 3 3 2.5 3 3 3 3 2.5 3 3 3 3 2 1 2 1 2 3 3 2 2 3 2 1 2 3 1
薪酬水平
薪酬结构 • 莱茵达员工薪酬的组成部 分 • 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则
4
设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性
确定薪资水平的两维准则
强
• 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性
职级 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总分范围 826－ 850 851－875 876－900 901－ 925 926－950
职级 72 73 74 75 76
151－175
176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
外 部 竞 争 性
合理的薪资 体系
弱 低 高
内部公平性
• 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位(包括组织 结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬 规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平 性
5
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
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评估后的关键职位价值结果
职位价值
莱茵达集团总裁
级别 66 63 62
财务总监 行政人事总监
房地产集团总经理
61 60 59
子公司总经理
总经济师 审计监察总监 工程技术总 监 材料配置总 监 营销副总 行政副总 财务总监 成本经理 资产经理 审计经理 财务经理 地产财务经 理 总裁办主任 HR经理 营销总监 预算决算 总监 战略发展部 经理
职位信息 部门 集团审计监管中心 房地产集团营销策划中心 房地产集团营销策划中心 房地产集团营销策划中心 房地产集团工程技术中心 子公司 子公司 集团财务中心 房地产集团预算决算中心 房地产集团营销策划中心 子公司 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团财务中心 集团人力资源部 子公司
职位 稽查经理 营销策划经理 销售经理 客服经理 工程技术经理 研发技术部经理 预算决算部经理 财务主管 招投标经理 拓展经理 计划财务部经理 部品配置主管 行政主管 融资主管 薪酬绩效主管 行政人事部经理
影响 影响
5 4.5 4 4 3.5 4 4 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2.5 2.5 2.5
贡献
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2.5 2.5 3 3 2
沟通 沟通 架构
5 4.5 4 4 4 3.5 3 3.5 3.5 3.5 3 3.5 3.5 3 3.5 3.5 3.5 3.5 3 3.5 3.5 3 3 3 4 3 3 3 4 3.5 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 1 3 3 1 3 2 3 4
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基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2)
序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
职位信息 部门 集团 房地产集团 集团 集团 子公司 房地产集团 集团审计监察中心 房地产集团营销策划中心 房地产集团工程技术中心 房地产集团预算决算中心 集团战略发展部 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团人力资源部 集团财务中心 子公司 资产管理公司 集团审计监察中心 集团财务中心 子公司 子公司 房地产集团工程技术中心 房地产集团预算决算中心 子公司 总裁
• 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了12家 公司的相关岗位薪酬数 据，包括浙江绿城，金 都集团、通策、中大、 新世纪等高中低档次的 房地产集团及子公司 • 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右
宽度
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
评估结果 总分 级别
349.5 343.5 328.5 343.5 340.0 337.5 342.5 302.5 320.0 308.5 323.5 283.5 282.5 277.5 282.5 296.0
52 52 52 52 52 52 52 51 51 51 51 50 50 50 50 50
45
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
951－ 975
976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1151－1175 1176－1200 1201－ 1225
77
78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
职级 40 41 42 43 44
总分范围 426－450 451－475 476－500 501－525 526－ 550 551－575 576－600 601－625 626－ 650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825
58
57
56 55 54 53
稽查经理
工程技术 经理
招投标经理 行政经理
52
财务主管 融资主管 行政主管 法务主管
51 50 49
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对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础
相关说明
职级 25P 66
杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 50P
500,433 438,977 385,067 261,239 217,551 198,609 164,065 136,693 130,981 121,441 106,659 103,332 100,358 93,735 86,489 77,178 69,133 710,882 623,580 547,000 397,174 305,970 289,456 214,177 194,305 173,403 165,432 154,249 140,269 130,525 126,902 115,917 102,488 89,821