烟草制造企业目标绩效管理现状及解决措施

烟草制造企业目标绩效管理现状及解决措施【摘要】本文为摸清烟草制造企业目标绩效管理现状，建立一套目标绩效管理的科学管控体系，采用案例分析，选取四川烟草工业有限责任公司什邡分厂为研究对象，对烟草制造企业的目标绩效管理现状进行了诊断，对存在的问题深入分析和研究，并提出了系统性解决措施，为烟草制造企业的科学目标管控、激发企业活力，持续不断的提高组织绩效，有力推动集团公司战略实现做出了积极探索。

【关键词】企业目标管理绩效管理一、绪论（一）烟草制造企业目标绩效管理研究的目的和意义目标绩效管理在西方被认为是企业创新价值的有效管理手段之一，在我国目标绩效管理已然成为企业管理的一个最核心的职能，对企业发展起到巨大推动作用。

烟草制造企业是国家烟草专卖局的重要基层，是集团公司持续健康发展的重要基础，在烟草制造企业建立科学的目标绩效管控，对行业“卷烟上水平”和集团公司战略目标实现有着重要作用。

从行业和集团公司发展来看，烟草制造企业目标绩效管理具有聚焦战略，有力推动集团公司发展的重要作用。

随着烟草行业的深化改革，大集团、大品牌竞争加剧，“532、461”的品牌格局基本形成。

作为大集团下的烟草制造工厂，其核心职能基本定位于“生产、质量、成本、安全、队伍”五个方面，工厂对来自市场竞争的压力感不强。

因此，依靠目标绩效的导向和激励作用将有力聚焦集团战略，有效传递危机感、紧迫感和市场压力，激发烟草制造企业活力，推动集团公司又好又快发展。

从未来烟草制造企业的生存与发展来看，目标绩效管理具有激发活力、提升企业竞争实力的重要作用。

未来烟草制造企业的发展取决于工厂的生产规模、制造品牌和制造能力。

近年来，国家烟草专卖局深入开展“优秀卷烟工厂”创建活动，烟草行业卷烟厂之间的竞争日趋激烈，呈现出“不进则退、慢进亦退”的发展态势。

因此，目标绩效管理的巨大推动作用将进一步明确方向，凝聚信心，激发活力，调动全员积极性，持续不断提升烟草制造企业竞争实力。

（二）烟草制造企业目标绩效管理研究方法为更好有效深入分析烟草制造企业目标绩效管理现状，找出存在的问题和解决措施，我们成立了由两名管理咨询专家和两名烟草制造企业企业管理人员组成的课题组。

课题组选取典型企业，以四川烟草工业有限责任公司什邡分厂为例，采取案例分析的方法，对现状深入诊断分析，针对存在的问题，采用目标绩效管理的先进理念，构建一套科学的目标绩效管控体系。

二、目标绩效管理理论综述“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（peter drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，目标管理更应在组织内部逐级分解，并对各级考核、评价和奖惩。

目标管理的出现，有效调动员工积极性，提高了企业竞争能力，遂被广泛应用。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程和员工个人）的工作表现和业务成果能够与企业的战略目标保持一致并促进企业战略目标实现的过程。

现代企业绩效管理的方法多种多样，分别有360度反馈评价、关键业绩指标、平衡计分卡等等。

把绩效管理与目标管理有机结合，构建基于目标管理的绩效管理体系，既贴近企业的组织目标，又简单易行，便于操作，更有利于最大限度的实现组织目标。

三、四川烟草工业有限责任公司什邡分厂目标绩效管理现状及诊断分析（一）四川烟草工业有限责任公司什邡分厂概述四川烟草工业有限责任公司什邡分厂始建于1918年，2006年6月，四川烟草工业有限责任公司成立，什邡卷烟厂成为四川烟草工业有限责任公司四个生产单元之一，更名为四川烟草工业有限责任公司什邡分厂，完成由工厂制向公司制的重大转变。

2007年，川渝中烟长城雪茄烟厂成立后，什邡分厂主要生产公司自有品牌“娇子”及“天下秀”产品。

“十二五”时期什邡分厂将全力实施易地技改工程，有力打造“什烟智造”品牌工厂，奋力推进四川公司“一流卷烟制造基地”建设，助推川渝公司跻身行业第一方阵。

（二）四川烟草工业有限责任公司什邡分厂目标绩效管理现状什邡分厂一直采用以结果为导向的目标绩效管理方式，从制度层面、组织层面都建立了比较完备的目标绩效管理体系。

建立完善了《目标管理与考核分配办法》，明确了目标管理与考核分配的细则，成立了“绩效管理工作领导小组”，为绩效考核结果的公平、公正提供了有效的组织保障。

建立健全了三级目标责任体系，以四川烟草工业有限责任公司下达的经营目标为依据，采用签订目标责任书的形式，从工厂到部门，从部门到岗位，层层落实分解，为年度经营目标的实现提供了有力保障。

但是，长期以来，工厂绩效考核模式一成不变，目标指标的设定与集团公司战略结合不紧密，职能部门和企业员工的积极性和创造性受到压制，工厂运营效率有待提高。

（三）工厂目标绩效管理中存在的问题及原因分析为摸清工厂目标绩效管理中存在的问题，课题组大量收集了工厂发展战略、管理组织、人力资源、财务管理、生产管理、设备管理、质量管理、安全环保、技改、企业文化等资料及数据，对工厂管理运营水平有了初步了解。

同时精心设计调查问卷，共发放调查问卷520份，收回有效问卷390。

开展对各层级人员调研访谈，对工厂高层领导、中层领导、基层管理人员共计50余人开展了访谈。

通过资料分析、调查问卷、调研访谈等，课题组归纳了工厂目标绩效管理中存在的四大问题，具体如下：（1）企业管理工作目标缺少统筹规划。

受行业客观因素的影响，国家局、川渝中烟、四川公司推动的各项工作，其推动主体不同，推动时机不同，推动力度不同。

作为具体执行单元的工厂，由于企业管理工作的统筹、整合不够，导致工厂常常将某一活动作为一个单项工作孤立来抓，与其他管理相割裂，导致工作目标过多，工作的目的性不强，工作效率偏低。

通过调查问卷，大部分干部和员工反映在日常的工作中缺少统筹规划。

（2）目标的设定多数按公司标准，没有将目标指标的设定与战略目标有效链接，未做到拉升目标追求卓越。

目前工厂年度一级目标按四川烟草工业有限责任公司下达的年度目标为准，对各部门目标设定，多数也按公司标准，忽略了长远战略目标，没有将目标指标的设定与战略目标有效链接，使得各职能部门及员工不清楚本部门和自己的绩效考评指标与实现企业战略的关系，导致工作无目的性，积极性随之下降，不利于工作任务的完成，更不利于战略目标的实现。

（3）职能部门绩效考核结果不能真实反映工作绩效。

在现行目标绩效考核模式下，承担主要经济指标的部门，由于担负的指标较多，越容易扣分，而担负支持保障的职能部门的考核结果也拉不开档次，失去了绩效考核的意义。

部门价值得不到体现，更容易在员工中形成“干好干坏差不多”的错误想法。

（4）绩效持续改善未形成闭环。

工厂绩效管理流程单一，现行的绩效管理仍以绩效考核为主，只是将绩效考评结果应用于绩效工资的发放上，而未实施绩效管理应有的其它几个环节，目标绩效管理有待从绩效考核向绩效管理提升。

例如，工厂在日常绩效考核中，对考核结果差的指标不仅没有整改计划，而且也没有后期的跟踪和考核，持续改善的绩效管理流程还需进一步完善。

四、改进建议及措施针对上述四个方面问题，课题组有针对性的优化、设计、完善什邡分厂目标绩效管理体系。

基本思路是：聚焦战略，以川渝中烟娇子品牌“126”战略目标和四川公司“一流卷烟制造基地”建设以及工厂“什烟智造”品牌工厂目标统领各项工作，对企业战略目标由上而下进行层层分解，最后转化为员工的关键绩效目标。

优化、完善目标绩效管理体系包括：建立目标绩效管理平台，建立包含周边绩效指标在内的关键绩效指标体系，形成目标制定、目标执行、目标分析、目标改善的闭环管理。

具体改进措施如下：（一）聚焦战略，优化、设计目标绩效管理体系课题组采用平衡计分卡这种基于战略的绩效管理工具，其核心组成部分之一是战略地图，战略地图以最简练的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，实现各层级对战略的共识。

战略地图自上而下逐级分解，把企业的战略目标逐一分解到不同管理层级，一方面可以保证企业的战略意图能够落到实处，另一方面也会使不同管理层级感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。

（二）加强目标绩效管理理论知识培训对目标绩效管理相关理论知识进行培训，同时对目标管理体系设计人员、各部门负责人和业务骨干进行相关知识普及及体系相关内容培训，使各部门能够很好配合进行目标绩效管理体系方案的设计。

（三）设计部门关键绩效指标关键绩效指标（kpi）是开展目标绩效管理的基础。

什邡分厂的kpi指标体系以平衡计分卡和战略地图为思路框架，建立厂级、部门的关键业绩指标（kpi）体系，并分解到岗位kpi指标。

通过目标绩效管理体系，上一层可通过对下一层kpi的管控进行日常管理，实现从“绩效考核”向“绩效管理”的转变。

图5 什邡分厂kpi指标体系框架示意图（四）设计部门周边绩效指标周边绩效考核体现对相关部门服务的结果，在业务关系较为密切的部门之间相互进行。

部门周边绩效考核主要分为两个层面：部门间周边绩效考核和分管厂级领导对部门评价考核。

通过建立周边绩效考核指标，综合应用上级、周边、业绩三类评价方法，使部门的绩效考核指标更加全面、完善，提高各部门间的协作效率，增强各部门的服务意识。

（1）部门间周边绩效考核。

主要是通过设计五类指标，划分四个档次对部门间进行周边绩效交叉考核。

五类指标：主动性（服务其他部门的积极主动性）响应时间（协助其它部门工作的及时性）解决问题实效性（处理、解决问题的能力）信息反馈及时性（信息及时收集、处理、分析、反馈的能力）服务质量（工作质量的满意度评价）。

四个档次：a（100-120分）超出目标b（80-99分）达到目标c（60-79分）低于目标d（60分以下）远低于目标四个档次。

考核频率：按季度进行评价。

（2）分管厂级领导对部门评价考核。

主要通过设计八类指标、划分四个档次，由厂级领导对部门工作进行评价。

八类指标：准确性（按计划严格准确执行的能力）效率（时间和资源利用效率）计划和组织（根据上级要求，制定计划，有效组织实施的能力）战略思考（大局意识，关注中长期目标）解决问题的能力（发现问题，抓住关键解决问题的能力）推断评估能力（对所做决策有良好的权衡和判断评估）决策能力（在处理难点问题时，方案适当，处理果断，效果好）创新能力（善于学习，善于思考，不断创新工作方式方法）四个档次：a（100-120分）超出目标b（80-99分）达到目标c（60-79分）低于目标d（60分以下）远低于目标四个档次。

考核频率：按季度进行评价。

（五）建立持续改进的绩效管理机制强化企业管理办公室对目标绩效管理的统筹功能，从计划目标确定、指标权重选择、绩效考核组织、绩效跟踪记录、绩效沟通指导、绩效结果反馈、绩效结果运用、绩效持续改进等环节入手，建立持续改进的绩效管理机制。