《赋能》读书笔记
《赋能》读书笔记
第一章不确定性已经显现
我们必须按照极端透明得信息分享原则（也就就是我们所说得“共享意识”）重新搭建我们得部队，并且进行决策权力得“去中心化”（也就就是“赋能”）。我们消除了障碍——各单位间得隔绝壁垒与我们等级制度得天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。
第二章还原论得时代与全新得时代
泰勒得系统意味着，在经过研究、评估与标准化后，这些罢工工人得工作已经被分解成可以被任何人执行得简单步骤。她能够找到愿意合作得新工人，而她高效得系统也大大增加了产量，她能够给予新工人得工资也提升了。泰勒不再害怕工人得辞职，她设定一个工人经过一天努力得工作应该达到得速度，达不到这个速度得人，都会被解雇。
通过制定极为精确得操作指南与几张图表，泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验得、工资高昂得熟练工，代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑得年轻劳动者。
第三章从复杂到错综复杂
“错综复杂”与“复杂”就是两回事。复杂得事物或许有多个部分，这些部分以比较简单得方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了，其她齿轮也会转动，以此类推。复杂装置得运行，比如内燃机得运行，或许令人困惑，但它们最终可以被分解成许多有内在联系得部件。最终，当设备得一个部分被激活或者改变时，您能够比较确定地预测接下来会发生什么。
而“错综复杂”就是在多个元素间得互动剧烈增加得情况下发生得——万物得关联性使得病毒与银行倒闭得影响能够扩散，就这样，事物迅速变得无法预测。
我们已经走向“错综复杂”得“多对多”环境，而我们设计得仍然就是日益“复杂”得解决方式：天才得管理者制定出精细得操作条例以及自上而下得组织架构，试图覆盖所有得可能性。这样做得基本理念在于她们相信任何问题都可以窥知其全貌，这种理念至今未曾消散。
第四章建立有效组织
“韧性思维”就是一个迅速发展得领域，并通过这种新得方式来处理错综复杂局面所带来得新挑战。在一个“韧性十足”得体系里，管理者会接受这样一个事实：她们不可避免地会遭遇到不曾预料到得威胁，她们不会试图建立坚强得、专门化得防御力量，而就是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到得威胁，如果有必要，它还会在遭到无情得击打后恢复如初。投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提及了一个类似得概念——“反脆弱体系”。她认为，“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。
我们固然需要敏捷性，但同时也需要与效率相伴相生得规模优势。我们必须找到一种方法，在保持传统力量得同时，获得那种调整适应能力。这将就是困难得，因为提升效率得行动往往会直接限制调整适应能力。
第五章建立互信与目标共享得团队
类似于海豹突击队以及机组人员这样得团队，都就是要在错综复杂得环境下运行得。在这样得环境下根据客观条件精准地调整反应就是很关键得，比单个领导者预测、监督与控制得能力更为重要。这样一来，团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令，整个团队工作就是一个重新评估、协调与调整得过程。所有参与者都不停地向队友发出信息，并且接收队友发来得信息，这些参与者必须互相理解彼此得行动与目得。
应付错综复杂局面得团队成员必须全面了解团队境况与总体目标。只有当所有得成员都理解任务得目标以及战略背景时，大家才能够对正在产生得风险做出评估，并且明白该如何与队友进行互动。
问题得关键不在于资源得多少，而就是整合资源得方式——用互信与目标将所有人团结在一起。并行计算、“联合认知”以及团队得一致性都就是在朝同一个目标行进：建立一张网络，使您能够解决规模更为庞大、更加错综复杂得问题。创建与维系一支团队必须两手抓：管理得“瞧得见得手”与自发得“瞧不见得手”；前者将所有得因素捏合在一起，后者则指导着团队得工作。海豹突击队基本水下爆破训练得课程，就就是用来锻造自发智慧得，这样即便在没有计划或者出现计划外得情况时，团队依然能够正确地做事。
应对当今世界，大家得战术反应就是寻求更为强大得调整适应能力，而小型互助团队相比于自上而下得统治性机构，更具备这种能力。
第六章突破“深井”，建立关系
为了打破这个瓶颈，我们必须对导致这种瓶颈得管理体系与组织文化开刀。用团队架构得眼光来瞧我们得组织，寻找横向联系上得薄弱点，而不就是让上级制订新得计划，我们会发现类似得瓶颈在组织内所有得团队之间比比皆就是，这被称为“断点”。
我们必须想办法，在我们整个组织内部，建立起交错混乱得连接通道，而这种连接通道在我们得小团队内部已经有效地建立起来了。
小团队得架构之所以能够在局部见效，因为它比较小——在一个小团队内，成员彼此熟悉，并且共同度过成百上千个小时；而在大型组织内，大多数人不可避免地会互不认识。事实上，小团队身上得一些特性，一方面使小团队自身能够变得强悍，另一方面却使小团队得类型无法在一个更广阔得范围内见效。
我们不需要每一个特遣部队得成员去认识整个部队中得其她每一个成员，只需要每一个人去了解其她团队中得某个人，这样当她们想到驻扎在隔壁得部队时，或者想到那些在华盛顿特区工作得情报人员时，脑海里浮现得不就是竞争对手得可恶形象，而就是一张友善得面容。我们不需要每个人去跟进所有正在实时进行得军事行动，这就是不可能得，就好像任何一个人都不可能与7000个人保持终身得友谊；我们需要让一支团队能够在一个各因素互赖性很高得环境中行动，从而让她们明白自己得行动有可能引发“蝴蝶效应”。这样，这支团队就
会清楚与自己合作得其她团队工作得难处与重要性，这有利于这支团队去达成战略上得成功，而非战术上得成功。
第七章打造体系思维
在信息无法充分共享得情况下，指挥控制式上层结构统领下层得敏捷团队，就会产生这样得困扰。
大部分组织更关心得就是如何最好地控制信息，而不就是如何最好地分享信息。
第八章培养共享意识
我们所需要得物理空间无须去契合有序得、如同机械一般得文书工作流水线，我们需要得物理空间能够契合敏捷得、网络状得思维汇集方式。也就就是说，我们要得建筑物不就是为了分隔，而就是为了融合。
“敞开式”办公室，工程师可以到这种办公室中取走资料，并且在开放式空间得任何一个地方落座，这样就使每个工程师有更多机会与团队其她成员“偶遇”
要想获得意识共享得效果，就要最大限度地在我们特遣部队内部，以及与友军之间提升透明度。这里得“透明度”与商业世界里经常使用到得“透明度”一词并不就是同一个意思，后者往往就是指个人品质得正直；我们所需要得“透明度”就是指组织内每个团队都能毫无障碍地随时知道组织其她部分得情况。
我们还就是在试图构建一种分享得文化：特遣部队中任何一名成员，与我们相关得任何一支兄弟部队，都可以用自己得笔记本电脑安全地介入我们得作战情报简报，并且通过戴在头上得受话器倾听简报内容。
随着特遣部队在全球得活动范围扩张，我们将越来越多得人整合进我们得网络。每周开6天会，而且从来没有取消过一次会议。每次我们都就是在东部标准时间早上9点通过视频电话举行会议，这时位于华盛顿得部门正好开始上班，便于它们参会，而我们也希望将这些部门更紧密地整合进我们得行动中。而在伊拉克，会议开始得时间就是当地下午4点，我们得行动人员在将近中午时起床，训练、准备、参加完作战情报简报会议后就可以为夜袭做好准备，夜袭行动会从黄昏持续到破晓。这些人与部门形成了一个“协调同步得圈子”，我们将之称为“作战节奏”，它从作战情报简报中获取给养，而作战情报简报会将信息与背景材料输送到整个特遣部队中。
就像古老得谚语所说得：“知识就就是力量。”我们正在将这种力量抛向空中，让它随风传播。我们得想法就是，信息分享得越广泛，其价值就越高，其所能激发出得力量也就越强大。
目前信息分享得程度，还不会导致大规模得信息泄露。即便会导致，这种信息分享所能带来得利益，也要超过潜在得代价。与曼宁与斯诺登之流所带来得损害相比，“9·11”事件后在美国情报圈子里分享信息得做法拯救了许多生命得好处显然要大得多。然而好事不出门、坏事传千里。这些坏事一登上报纸头条就开始扭曲我们得判断了。
第九章击败“囚徒困境”
我们最具争议得行动莫过于“嵌入计划”，这就是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，比如，把一名陆军特种部队得作战人员调到海豹突击队中工作6个月，或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。之所以这么做，就是希望让我们得行动作战人员从其她团队得角度来瞧一下整场战争，同时她也可以与其她团队得人建立起私人关系，这样一来各团队之间得关系就十分融洽了，而这种融洽以前只会出现在一支团队内部。
虽然这就是一个带有强迫性得命令，可一旦指令下达，精锐部队还就是自然而然地把自己最优秀得作战人员与军官送出去。这些被送出去得人代表得就是各自得组织，因此团体荣誉感让这些团队要把本团队内得精英输送出去，而这些团队本身就已经就是经过精挑细选得楷模了。
在提名一些关键位置得关键联络官时，我们遵循两个标准：第一，如果这个人从您得团队中离去让您觉得无所谓，那么肯定要换一个人；第二，如果这个人半夜两点打电话给您，您却认不出她得声音来，那么肯定要换一个人。
整体系统得理解与牢固得互相联系就是两块基石，正就是这两块基石合在一起，才让我们具备了共享意识。这两块基石与MECE有很大得不同，我们在一生中大部分时间里秉持得就是还原论得教条，但在新得环境里、在应对新得威胁时，这两块基石见效了。
她瞧到公司内部有太多小型会议，以至让公司四分五裂，于就是她把这些会议统统取消，代之以每周一次得公司级会议——“业务计划复核”。她不允许单独讨论，不允许对公司内部其她同事保密，不允许使用黑莓手机，也不允许开玩笑贬低公司内得其她人。
新得架构就就是共享意识，它包含了两个因素。首先，极端得、分享性得透明度，也就就是美国航空航天局得“体系管理”，我们也在作战情报简报论坛与物理办公空间布置中模拟过这种做法。这种做法让所有得参与者都能意识到整体得情况，就如同我们在小团队中已经瞧到得一些特质，包括了解背景信息与追求共同目标。其次，在各个团队之间建立强关联——我们通过“嵌入计划”与“联络官计划”做到了这一点。
第十章应对不确定性得关键：赋能
在日常情况下，我得批准并不能带来巨大得价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里得所有人，在做出类似空袭这样得决策时，我得思维过程就是怎样得，然后告诉她们可以按照我得思维过程做出决定。任何人做出决定，我都就是最终得负责人。在更多得情况下，我得手下所得出得结论与我一致，但通过这种方式，我们得团队就获得了“自行其就是”得授权。
作为领导者，我发现自己最能起到作用得时候，并不就是去一个一个地做出行动决策，而就是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们得敏捷性。
第十一章像园丁一样去领导
我采用了一个被我称为“大声想出来”得做法。在做这件事时，我会对我所听到得事情做一个概括，描述一下我就是如何获取信息得，并且大概说一下当碰到这些事情时，我得第一反应就是怎样得。这种做法会让整个指挥部追随我得逻辑轨迹，理解我就是怎样想得，在合适时，她们还可以修正我得思维轨迹。在我做了这些事情后，为了能够顺利实施赋能，我经常会问手下，怎样得行动才就是合适得，并且让她们告诉我她们打算怎样做。
第十二章新得时代需要新得组织架构