企业战略管理(第2版)第7章公司层战略教学资料

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企业战略管理第二版课后习题答案

第一章1。

什么是战略管理?答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.2.战略管理的性质是什么？答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。

它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。

因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。

如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。

它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。

二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。

三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用.企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变，时刻发生着变化。

如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。

3。

战略管理的特征答：1。

战略管理具有全局性2。

战略管理具有长远性3. 战略管理具有纲领性4. 战略管理具有抗争性5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7。

战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8。

战略管理具有风险性4.战略管理包括哪些基本过程?由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析：1统一企业为什么能获得快速发展？首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业,全面的进入食品市场,其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源，2。

邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟

第1节战略联盟概述
企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。
精品课程教材
战略管理
主编：邵一明
中国人民大学出版社
第7章企业战略联盟
第一节第二节第三节第四节战略联盟概述战略联盟的动因及形式战略联盟中的竞争与合作组建战略联盟应注意的问题
学习目标：
学习企业战略联盟的基本概念掌握战略联盟的基本特征了解战略联盟的动因分析企业战略联盟的竞争与合作关思考并分析战略联盟中应该注意的问题
第1节战略联盟概述
战略联盟的特征
1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性
5 优势的互补性
6 范围的广泛性
第1节战略联盟概述
战略联盟的发展趋势
在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必须与其他企业，甚至是竞争对手合作，以增强各自企业的竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
创立时间 1923年
1930年 1938年 1939年 1954年
29
雅普公司
1920年
36
三星电子：通过战略联盟合作学习
• 1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法，除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为此，他们采取了三方面的措施： • 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企业，希望通过深入合作学到FMS技术。 • 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 • 再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转移的障碍。 • 多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。

企业战略管理(第2版)

企业战略管理（第2版）
20xx年中国人民大学出版社出版的图书
01 成书过程
03 教材特色
目录
02 内容简介 04 作者简介
企业战略管理（第2版）是由陈志军、张雷等编著，2020年4月30日中国人民大学出版社出版的21世纪工商管理系列教材。该书作为战略管理国家精品课程和国家精品资源共享课的配套教材，适用对象为管理类各专业的本科生。该书也适合作为MBA、EMBA及各类管理人员的培训教材。
《企业战略管理（第2版）》更新了部分案例和文献，将近年发生的一些典型案例和相关文献吸收到教材之中，以体现教材的时代性；相关章节内容进行了适当增加或删减，使得论述更详略得当；对个别在讲授和学习中可能出现歧义的内容（如内外部评价矩阵）添加了说明，以便更准确地使用相关知识和工具。
2020年4月30日，《企业战略管理（第2版）》由中国人民大学出版社出版。相关编辑：夏静雯、曾晟。
教材特色
1.该书在指导思想上，注重全球视野与中国情境的整合。广泛吸收战略管理各学派的理论观点。
2.该书在理论知识方面具有完整性、前沿性，实践方面全面体现中国情境，正视中国企业战略管理中的热点问题和趋势。
3.该书在编写体例上，每章开始都提出学习目标，便于学生抓住重点；每章内容都穿插了引导案例和大量的辅助阅读资料，突出问题导向并提升教材的可读性和趣味性；每章结尾附有本章小结和推荐读物。每章末还附有具有一定启发性的复习与思考题、应用讨论题及络练习。
内容简介
《企业战略管理（第2版）》以战略管理的任务为主要理论构架，较为详细地阐述战略分析、战略制定与选择、战略实施的理论和方法。书中广泛吸收了战略管理各学派的理论观点，并努力把中国长期管理实践经验上升为理论，希望既能反映中国国外的主要战略管理理论，又能反映和总结中国企业成功的战略管理经验。在注重各种理论介绍和知识整合的同时，强调理论的实践性和可操作性，设计了许多与战略管理实践相结合的教学内容，反映实践中企业战略管理面临的问题及趋势。

企业战略管理

型的具有规模类壁垒的产业
牙膏汽车 PC机钢铁规模类壁垒的基本决定因素 ? 是该产业中企业运行的平均不变费用
这种平均不变费用受该产业的主导技术,营销模式等因素的影响
(2) 差别化效应
指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位. 指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位
原配件供应与管理产品制造产品分销企划促销售后服务顾客价值
基础性任务的结构取决于两类因素： 1.1 基于价值属性的战略主题和相应的行动要点 1.2 企业的主导技术与工艺
2．《竞争战略》 3.《竞争优势》竞争战略》 3.《竞争优势》
4.魏江主编企业战略管理：理念、方法和案例，魏江企业战略管理：理念、方法和案例，浙江大学出版社，浙江大学出版社，2003年9月。年月 5.项保华著战略管理：艺术与实务，华夏出版社，战略管理：艺术与实务，华夏出版社，项保华 2003年6月年月 6. Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III , 1998. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th Ed., McGraw-Hill. 7.Johnson G. and Scholes K. 1999. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 5th edition. Prentice Hall. 8.Johnson, G., K., Scholes, 金占明，贾秀梅金占明，公司战略教程，华夏出版社。译，1998. 公司战略教程，华夏出版社。
企业战略管理
STRATEGIC MANAGMENT

企业战略管理 (第二章)

•
竞争优势：竞争战略的核心就是运用自身的竞争优势、利用环境机会实
现战略目标。竞争优势具有明显的相对性和动态性；
•
协同优势：是通过一定的途径，有效地组合运用企业能力和优势，实现
更大的价值。业务组合多的企业更容易产生协同优势。协同优势需要通过某些战略乘数实现，战略乘数是对协同优势杠杆支点和杠杆作用大小的衡量；
整体业务组合的改变和发展速度的提高。
• •
衰退型战略：抑制某些业务的发展，甚至减缓企业的发展，实现业务
的调整避免发展风险。退出型战略：对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务。
公司层战略的内容•Biblioteka 决定整体的业务组合和核心业务
恰当的业务组合可以利用竞争优势，要淘汰没有前景的业务、培育未来业务。战略需要确定核心业务，不当的业务增加会导致核心竞争力丧失。 • 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序核心业务关系到企业整体的生存和发展，需要统一安排，其他资源分配给业务单位，但要提出使用效果要求，决定使用效果评价、考核方式和制度，业务单位之间的协调由公司层战略确定。
第一节战略管理的基本概念
一、战略管理的概念（1）概念：战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义的战略
管理概念包含四项关键战略要素：
• • 资源配置业务组合
•
•
竞争优势
协同优势
（2）析释： • • • 战略管理的基本概念以战略的概念和本质为基础：战略是关于企业总体发展方向和对实现这一发展方向的途径的规划这一概念提示：战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追
点决定对职能业绩的衡量方式；
职能战略的协调 • • • 对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同发展的安排；决定对职能业绩的衡量评价方式；建立跨职能协调机制；

企业战略管理重点

第一章、战略管理概论企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。

二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性三、企业战略的层次1、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。

公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。

2、业务层战略业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。

3、职能层战略职能层战略又称为职能部门战略。

职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。

如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。

四、企业战略观念1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。

2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。

3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。

它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。

4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。

1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。

战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。

战略管理教学大纲

《战略管理》课程教学大纲课程代号：21170140总学时：48（讲授/理论40学时，讨论/模拟8学时）适用专业：会计金融类专业先修课程：管理学原理、市场营销等专业基础课一、本课程地位、性质和任务战略管理学的主要研究对象是，为了实现企业可持续发展，如何建立和维持企业目标、外部环境和内部条件三者之间的动态平衡的问题。

它主要从战略内容和战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。

战略内容方面分别从公司战略、业务战略和职能战略三个层次入手，探讨不同层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个主要环节，并分别探讨战略管理每一环节的主要任务及其基本方法。

随着我国市场经济体制的逐步完善和世界经济全球化的发展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。

因此，战略管理是工商管理各专业的主要专业课程,也是企业管理和市场营销专业的基础课程。

该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学和会计学等专业知识的综合和提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。

二、课程教学的基本要求本课程的教学要求是：掌握战略管理的基本理论和方法；培养学生对专业知识的综合运用能力；提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。

三、课程学时分配、教学要求及主要内容(一) 课程学时分配一览表(二) 课程教学要求及主要内容第一章企业战略管理概论本章主要要求学生了解什么是战略和战略管理，愿景、使命、战略管理层次等，要求学生对战略和战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。

重点：战略的概念：战略的概念。

难点：明茨伯格战略“5P”的理解。

教学内容：一、战略和战略管理：什么是战略：“战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配、以便于达到所有者的预期希望。

”（Johnson and Scholes，1993）。

企业战略管理第2讲

理研究的核心所在
9
战略不同于战术
• 战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明，战略也不会明确地说明实施过程中的战术
• 战略确立了用以指导对行动进行选择的框架
• 它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐培养的资源和能力的类型
取的行动和实施行动的环境（共同作用） • 行动：获取和使用企业
资产
• 技术诀窍 • 业务流程 • 工厂和设备 • 品牌权益 • 正式与分正式组织结构 • 财务资源
7
环境
内部环境
• 已有资产 • 对资产的组织方式
• 体制 • 常规 • 文化
外部环境
• 产业特征
• 实际和潜在竞争者
• 买方和供方
• 非市场因素
• 管制环境 • 政治环境 • 社会环境
8
战略的作用
• 总经理不会去做成千上万的决策 • 但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败 • （战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框
架、规划、方法，以指导企业运行中必须做出的各种具体决策
• 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解
• 并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动 • 帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管
• 通过创新 • 运作效率 • 快速成长 • 稳健成长 • 支配市场 • 致力于细分市场
• 这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框架很重要
• 战略管理的核心就是为企业制定成功的战略
6
战略管理的作用：
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解
• 企业业绩取决于企业采

战略管理重点与难点

重点与难点第一章战略管理概论“战略管理”是企业为了求得长期生存与发展，在进行充分的内外部环境分析的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

本章作为对战略管理的概述，主要介绍战略和战略管理起源、战略管理的特征、战略管理的层次和过程、战略管理者和利益相关者以及战略管理实践和理论的发展演化等内容，目的是使学生对战略管理理论有一个基本了解，为以后章节的学习奠定基础。

“战略”一词来自军事，愿意是指军事谋略，上世纪六七十年代被引入到企业管理中。

从企业的角度对战略的理解是多层次、多侧面的。

在已有的战略定义中，明茨伯格的5P理论最为全面和贴近现实。

明茨伯格指出战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这五个维度从不同侧面阐释了企业战略的本质。

企业战略管理要解决以下基本问题：（1）确定企业使命和目标战略管理的基石是企业的使命和目标。

企业使命回答的是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长期发展的根本性问题，是企业一切经营管理活动的总纲领，也可以称之为企业的经营哲学。

战略目标是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性成果，是对企业使命的具体阐释和界定。

（2）明确企业的战略态势企业的战略必须与外部态势保持协调，否则就会被环境的剧烈变化所吞噬。

在战略决策上，就体现为进、退还是守的问题。

（3）进行战略定位战略定位与营销定位、客户定位和产品定位等明显不同，战略定位要解决的是企业发展方向问题，必须上升到产业高度，面向顾客需求和产业发展趋势确立企业价值创造的途径和方式。

（4）获得持续的竞争优势企业是在激烈的市场竞争中求得生存和发展的，拥有竞争优势的企业可以获得更高的收益，如何保持竞争优势是战略管理必须面对的问题。

（5）有效实施战略在确定了战略之后，战略管理的任务就是如何有效地实施战略。

企业战略管理(第2版蓝海林)复习重点

企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。

2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。

企业经营环境变化的速度、幅度和广度。

企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。

速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。

（2）不确定性。

环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。

（3）复杂性。

企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。

（4）模糊性。

环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。

3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。

从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。

从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。

4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。

公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。

（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。

(完整版)《企业战略管理》郑大远程教育试题及答案

《企业战略管理》第03章在线测试《企业战略管理》第03章在线测试剩余时间：53:37答题须知：1、本卷满分20分。

2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。

3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。

第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那—类资产，如企业的知识产权、品牌、商誉等是企业的A、有形资产B、非货币资产C、无形资产D、非实物资产2、企业生产要素投入产出比越高，则其（）也越高。

A、效率B、创新C、品质D、能力3、在价值链中，企业基础设施属于A、基本活动B、支持活动C、生产要素D、管理要素4、在微笑曲线中，价值创造最低的环节是A、研发B、生产C、销售D、客户服务5、在波士顿矩阵中，市场占有率低，销售增长率也低的业务是（）业务。

A、明星B、问题C、金牛D、狗类第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）1、企业的资源可以划分为（）等类型A、有形资源B、无形资源C、人力资源D、非人力资源E、客户资源2、企业赢利能力取决于A、市场份额B、行业吸引力C、顾客对产品的价值判断D、产品（服务）的价格E、生产这一产品（服务）的成本3、企业创建和保持竞争优势的要素有A、战略B、效率C、品质D、创新E、客户响应4、企业的任何一个战略经营领域都是以（）为结合的，分析战略经营领域时必须综合考虑这两个方面。

A、市场地位B、行业发展趋势C、市场吸引力D、企业实力E、产业集中度5、波士顿矩阵是用（）等指标评价企业的各个业务并做出相应的战略选择。

A、品牌影响力B、销售增长率C、相对市场占有率D、生产效率E、市场潜力第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）1、与无形资源相比，有形资源对企业竞争优势的作用更大、更持久。

正确错误2、单独一项资源并不能构成企业的能力，企业的能力来自于将各项资源进行的有效组合，能力是企业运用若干项资源有机组合后的结果和表现。

企业战略管理(第2版)第7章公司层战略ppt课件

9
第二节
公司层战略的性质与主要内容
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10
1.公司层战略的相关概念
公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。
1 行业多元化战略（简称多元化战略），指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提
供多种不同产品、服务的一种发展战略，是公司层战略的核心内容。
企业战略管理

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1
第七章
公司层战略
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2
导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、湘、鄂及各地特色菜，前身为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司；
2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业；
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7
2.为什么中国企业偏好高度多元化
图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系
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主要推动因素 • 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行
业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和市场分割带来的多元化发展机会。 • 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权（产权不明）和治理结构（所有人缺位），形成“内部人控制”。主要限制因素 • 内部治理机制：所有权集中、董事会、高管激励性报酬和任免，目前仍需完善。 • 公司治理市场（外部治理机制）：中国的资本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰；经理人市场仍在建立或者形成之中。
2
公司层战略的性质是：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策和行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的经济

杨锡怀《企业战略管理》1——13章(第二版) 12.6 MB

考
题
4) 企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？
5) 企业存在什么样的战略层次？ 6) 大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设
计方面有什么不同？ 7) 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8) 战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？
第一章战略管理概论
本章案例附读文献
第一章战略管理概述
本章要点
战略管理的本质战略管理理论的演进战略管理的概念、特点及作用战略管理过程战略管理系统战略管理者战略管理中的重要概念
第一章战略管理概述
1.1 战略管理的本质
• • •
战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展
表1-3 影响战略管理系统的因素
规范和具体欠规范和具体
组织规模小型的单一车间企业大型企业管理风格政策制定者民主—放任者专权者日常作业思考者直觉思考者在计划方面有经验者在计划方面无经验者环境的复杂性稳定环境动荡环境很少竞争许多市场和顾客单一市场和顾客竞争激烈
表1-3 影响战略管理系统的因素
规范和具体欠规范和具体
生产过程的复杂性很长的生产前置时间很短的生产前置时间资金密集劳动密集一体化的制造过程简单的制造过程高技术低技术新产品的市场反应时间短市场的反应时间长问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题面临具有短期效应的问题计划系统的目的协调事业部的活动训练经理人员
表1-2
各时代开始的时间管理的重点
企业战略管理理论的演进过程

《企业战略管理》课程笔记

《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。

- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。

2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。

- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。

- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。

- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。

- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。

- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。

二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。

2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。

- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。

- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。

- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。

三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。

第七章现代公司战略管理

• C、现金牛区位 D、瘦狗区位
• 5、在（）阶段，公司得以获得来自经验曲线的大量
利润。
• A、问号区位
B、明星区位
• C、现金牛区位 D、瘦狗区位
• 1、A • 2、B • 3、C • 4、B • 5、C
二、多项选择题
• 1 、公司的总体战略包括（）。
• A、成长型战略 B、稳定型战略
• C、收缩型战略 D、事业组合战略
20% 明星
问号
事
15%
业
成
10% 现金牛
瘦狗
长
率
5%
高
1.0
低
市场占有率
• 1、明星类事业
– 是指具有高增长率，而且在此方面公司又具有强大竞争地位的事业或产品。可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
– 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
• 2、收缩型战略又称回航战略。
• 要求缩减不获利或无前途产品的生产。以退为进，或在与竞争者激烈的价格战时为了保护自己而采用此种策略。
• 3、稳定型战略
• 要求保持现状，当一个公司缺乏成长资源或在市场上发展余地很小，或经理对成长无兴趣时，也常采用这种策略。
• 二、事业组合策略
– 总体战略适合与公司只有少数相关事业，但是当公司有许多不同的事业，特别是这些事业互不关联时，则需要这种事业组合策略来分析各个事业的优先级。
第三节公司层战略
• 一、总体战略
– 是在公司层面上发展出来的一种行为总框架。公司在单一市场或一些高度相关市场上竞争时尤其喜欢使用这种总体战略。