丰田召回门案例分析
丰田召回门(分析)
丰田召回门（踏板门）一、事件介绍a)起因由于丰田汽车油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。
极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全，故而丰田公司在全球范围内大规模召回大量丰田汽车。
b)过程日本丰田汽车公司一系列召回行动给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。
以下是2000年以来丰田召回事宜相关脉络。
2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。
2004年，在美国国家公路交通安全局协助下，丰田把有关汽车突然加速的调查范围局限于瞬间加速案例上，排除突然加速超过数秒或司机有踩刹车动作案例。
2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。
2007年3月，国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。
同年9月，丰田召回5．5万个脚垫。
2007年下半年，美国州农场保险公司通报国家公路交通安全局，称丰田汽车相关的事故“显著增加”。
2007年12月，丰田在美国销量超越福特汽车，仅次于通用汽车。
2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。
2009年6月，丰田章男取代渡边捷昭，出任公司总裁。
11月日26，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。
12月15日，国家公路交通安全局官员前往日本，敦促丰田迅速采取行动。
2010年1月16日，丰田通报国家公路交通安全局，美国零部件供应商CTS集团生产的油门踏板存在缺陷。
1月21日，丰田宣布召回美国市场8款230万汽车。
1月25日，国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。
第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。
1月27日，应国家公路交通安全局要求，丰田进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车。
丰田召回门案例分析
130
隔音垫起火问题
中国
2005年2月21日至2006年10月25日期间生产的62517辆皇冠车辆、 等
12
方向操纵助力不 足
丰田04-08年的盈利情况
Ⅱ应对措施
危机公关
“中美兼顾” 对美：召开两场听证会；游说国会议员 对中：举行新闻发布会道歉
“ 官民并重 ” 在美国各大报纸、电视台投放广告安抚消费者
3. Description of the work
少人化
自动化
5. Description of the work
丰田的四大汽车市场
. 丰田公司四大生产基地
守旧的美国人 本国市场vs本田系 新兴经济体 竞争非常激烈的老牌欧洲 市场
丰田汽车全球各个地区销量比率
北美和欧洲
50%
16% 16%
日本本土
• 综合丰田公司自身的企业文化和社会文化，联系其企业绩效， 我们可以看出，好的文化会发展出好的企业，这些文化决定性 因素，让丰田公司走到了现在的高度。
丰田式生产管理体系
1. Description of the work
标准化
看板管理
4. Description of the work
及时化
2. Description of the work
•企业概况 •案例分析 •总结启示
企业概况
I. 背景引言 “钓鱼岛事件”抵制日货引起人们对日本企业近年来在中国市 场大肆扩张的关注，也引发了我们对日企成功的思考与研究。
II. 丰田公司概况
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一 郎，是一家总部设在日本爱知县丰田县和东京都文京区的汽车工 业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立 于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。
第八小组 丰田召回门公共关系案例分析
公共关系案例分析课题：丰田“召回门”危机公关方法：运用史密斯公关危机处理九步骤分析案例指导老师：黄良芳第八组：清一色“MAN”组组员：叶祝义吴中活韦锋张庄曹迪邓勇班级：07营销时间：2010年7月1日史密斯九步规划案例分析第一阶段：形成研究步骤1：分析形势1 、事件发展过程及原因美国交通部2009年内收到了43份与丰田汽车的车辆意外突然加速有关的致命撞车事故报告。
接着，美国互联网上开始疯狂流传丰田的一段“死亡视频”，开车时突然加速致死事件，而后消费者投诉不断增加，2010年2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡，投诉数量飙升，陷入全球信任危机。
迫于政府和舆论的压力，丰田开始了对于有存在质量缺陷的汽车的召回。
09年底开始，继“脚垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”，丰田陆续召回汽车，最大规模召回380万辆汽车。
由于丰田存在自身的问题，在美国本土上演多起致命事故，在美国政治的推波助澜的作用下，丰田面临着非常大的困境，丰田被迫在美国召回数百万辆汽车，因为丰田危机四伏，公关处理不及时，导致消费者不信任扩大，从而影响全球丰田车辆的召回。
2 、事件策划者是美国政治丰田汽车“召回门”事件在美国掀起轩然大波。
迫于舆论压力，近几个月内丰田公司在全球累计召回车辆超过850万辆，远超其2009年销量总额。
从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。
今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。
而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。
由此可见，一个产业要在激烈的国际竞争中持续获得成功，离不开国家战略的有效支撑。
丰田危机很大程度上是美国人在操作打压的。
3 、事件主角—丰田公司（1）“成本杀手”埋隐患，质量问题是根本被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。
丰田门事件
丰田召回门事件丰田召回门事件起因：2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。
政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。
根本原因：公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没有跟进，导致一系列部件存在缺陷。
在扩张市场期间没有对员工提出的一些建议进行采纳，对顾客的质量问题反馈没有重视，高层的理念存在一定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力求朴实稳健的丰田纲领。
盲目降低成本，生产扩张市场，没有注重汽车的售后维修服务及客户信息反馈，导致汽车问题的累积及最后的爆发。
教训：我国汽车产业正处于迅速扩张期，这次丰田的召回门事件对我国汽车工业发展而言，是一次很好的教育，中国车企可以从中吸取经验，本以此引以为戒。
教训一：企业发展不能盲目发展，大量扩张市场，而忽视了顾客的安全。
企业要时刻牢记：客户至上、服务至上；以人为本；以精简为手段，追求低成本；以零缺陷为最终目标，追求高质量的公司经营理念。
教训二：企业明确自己的企业准则，领导要戒骄戒躁，听取下属的建议，注重顾客的产品反馈，坚持产品质量第一，顾客至上的原则。
教训三：企业要充分了解各地各个民族的风俗习惯，立足自身做出适当的调整以求发展变化适应当地状况。
丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功，打开了市场。
而2000年以后丰田公司在对美国当地风俗习惯，客户个人信息方面的资料搜集存在严重的滞后性，为丰田召回门埋下了隐患。
启示：启示一：汽车质量第一，客户的安全第一。
丰田作为全球最大，最先进的汽车公司出现“召回门”事件，其教训不可谓不惨痛，丰田为此目前也付出了巨大的代价。
我国的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。
从丰田召回事件中可以看出使用者的安全和汽车的质量永远是第一位的。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看：
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析案例简介2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。
由此爆发了丰田的“召回门”事件。
丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。
丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。
究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示成本领先战略彻底杜绝浪费合理化生产持续改进“JIT”准时化生产自动化看板管理丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
4.企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。
1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误•丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略”压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养……•由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示低成本对于企业来说是一把双刃剑丰田事件中，过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。
丰田召回案公关案例分析
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042【事件主角】：丰田汽车【事件介绍】：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。
【案例分析】：毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。
汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。
在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。
丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。
此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。
为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。
丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。
实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。
道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。
新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。
从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
危机公关管理——丰田汽车召回门案例分析
同时丰田公司为消费者提供了很多优惠。包括中国,车的让利幅度已经达到了6千到2万左右。并开展了很多优惠活动,例如贷款买车优惠,试驾赠送油卡。以此提高销量。但关键也就是如何消去消费者的疑虑与不信任。所以丰田在美国各媒体投放广告强调丰田公司重视质量安全与消费者权益以安抚消费者。这也就是丰田在这次危机公关中优秀的方面。
以至于2月底的听证会,都会让人感觉丰田章男并不就是因为真正意识到“错误“而道歉。并不就是应为重视消费者生命而自责。而就是应为美国政府与媒体的压力,不得不这样做。在丰田的危机公关中,之所以一直处于被动的状态,就就是因为她危机公关的速度特别慢。
2．丰田危机公关不太合理
媒体在二月议论最多的,就就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。连日本本国媒体戏称为像就是在打招呼。按日本传统,一旦出现类似产品质量问题,即便生产企业本身并没有过错,企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬,表示道歉,而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。但丰田章男鞠躬似乎只就是形式,显得特别不真诚。也有媒体指出,丰田的高层们都高昂着头,一副趾高气昂的架势。让人们觉得她们的危机公关只就是作秀。并不就是真正意识到问题的严重性。道歉的很不真诚,不彻底。
2010年3月1日,丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会,就大规模召回事件进行说明,并向中国消费者道歉,并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司,遇到了重大的危机打击,公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析:
对于这样的事件发生,组织的行为应该就是首先以负责的态度向公众表示道歉,对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。但就是从丰田的公关路线来瞧:
第三节 丰田“召回门”
二、丰田“召回门”事件原因分 析 其次，丰田对召回事件的解释和反思：
丰田对总裁丰田章男表示，相对于丰田以往的造车理念从顺序上来说， 近年来可能出现了一些变化：“从创业以来，关于汽车制造和生产方 面所坚持的优先顺序，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三 位是数量。还有一点就是关于成本方面，成本绝对是放在后边的。” 而且丰田章男表示，在过去的一段时间内，丰田曾经有一段时间受到 了过度好评，在这些好评中，可能有一段时间事业重心朝着收益为主 的方向来发展。 丰田生产方式一直非常强调“以人为本”，同时还有准时化生产。在 这方面，应该从接受消费者的订单一直到交车给消费者的过程中，始 终能给消费者提供不断的跟踪、不断的修正，形成一个有效的循环， 这个循环运转的越有效，效率也会越高，品牌也会提升越快。在这个 环节中，人才培养是非常重要的一个环节。丰田章男承认最近几年的 发展速度过快，已超过了人才培养、人才成长的速度，导致了此次大 规模的质量问题。 综上所述，导致丰田出现问题的原因并非是错误的生产方式，而是不 当的管理决策。
一、丰田“召回门”事件
2010年2月5日，在日本名古屋，丰田总裁丰田 章男在记者会上就丰田汽车全球召回事件道歉。 丰田几次全球性召回事件，最终演化成丰田汽 车近年来最大的危机。4个月内，丰田汽车全 球召回总量接近1000万辆，除了支付巨额的召 回费用、停止生产等带来的损失外，丰田汽车 还面临着前所未有的信任危机。 如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田 汽车的的形象大跌。有人认为这是丰田引以为 傲的丰田生产方式的失败，真的如此吗？
一、丰田“召回门”事件
3．“刹车门”召回事件 2010年最畅销的混合动力车普锐斯在日本后来 又曝出刹车系统存在问题，丰田汽车称：部分 普锐斯出现刹车故障，原因在于软件问题。刹 车时，普锐斯的防锁刹车系统会出现短暂的线 路中断，从而导致不到一秒钟的延迟。举例来 说：如果刹车前普锐斯车速为100公里每小时， 那么汽车要继续前行约27米后，刹车系统才会 启动。继2009年底的“脚垫门”和2010年1月 的“踏板门”后，丰田再次卷入全球范围的大 规模召回。
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程事件回放：自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。
而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。
已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。
为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。
但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。
另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。
在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。
迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。
他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。
他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。
他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。
他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。
丰田召回门案例分析35853
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载
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亿美元。
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丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
另有媒体报道称，受丰田公司大规模召回事件的影响，一些丰田汽车的美国消费者认
丰田召回门
——案例分析
召回门回顾
一、丰田召回门事件起因
2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高 速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车 突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮 番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门 介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查， 爆发了丰田的召回门事件。
欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000
• 油门踏板问题C召OL回D汽L车IG(H辆T)SOURCE
• 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (*中东，中美洲和南美洲，非洲)
• 脚垫滑动召回汽车(辆) • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计：
中包含三个要素：对危机时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。
丰田“召回门”事件分析
二、刹车门
➢ 2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召 回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐 斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继 2009年底的“脚垫门”和2010年1月的 “踏板门”后，再次卷入全球范围的大规 模召回。
三、漏油门
• 就在丰田章男在北京举行媒体说明会同时， 丰田汽车公司表示将为在美国市场销售的多 款车型共计大约93.4万辆车免费更换一条输 油软管，原因是油管存在漏油风险。披露该 消息的海外媒体称，近日获悉了一份由丰田 公司发送给美国一些汽车经销商的文件，文 件中说，一些6缸车型的发动机橡胶输油管可 能会出现小洞，致使漏油。如果未能及时修 理，可能会损伤发动机。
对已发生事故的处理策划
➢ 公开道歉：通过媒体、微博向各位受到伤 害的家庭表示由 衷的歉意及丰田汽车安 全问题没有及时发现的反思。
➢ 向发生事故的家ຫໍສະໝຸດ 进行慰问并支付必要的 赔偿。➢ 及时向外界通报事情处理情况：增加事件 处理的透明度及以后发展规划的明确性。
对已销售的汽车
• 在各个销售网点设置汽车检查部门，对前来进行检查 的丰田汽车提供“四选一”，即：用一汽丰田专业的 设备对RAV4进行412项检查；对车辆进行四轮定位检查 与调整；对空调系统的检查，必要时添加冷媒；300元 的等值服务 。 如果维修汽车的时间过长，带给车主 的不便，应给车主一定的补贴（误工费、交通费等） ，或者给予汽车一定的优惠服务（如：可以免费提供 一年2次的汽车检查服务；送一些汽车内部装饰品等等 ）；并且各地的汽车服务中心尽量给各位车主打电话 ，提醒他们把车子尽快拿来检查。
汽车的制造和管理
• 首先停止生产汽车，对汽车的生产流程进 行调整
• 对正在制造的的汽车进行严格的质量测试 特别是出现问题的部位。
丰田“召回门”案例分析
丰田“召回门”案例分析丰田“召回门”案例分析摘要:丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation) 是世界十大汽车工，产品涵盖从微型轿车业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年到大型卡车的整个范围。
丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
然而究竟是什么原因让实力如此雄厚的丰田却面临着“召回门”的事件,关键词:召回质量成本一、案例回顾2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。
美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。
之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。
在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。
09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。
二、丰田召回事件的影响丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。
不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。
这次召回事件极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。
召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象，严重影响消费者对丰田的信心。
三、丰田存在的问题1、高速扩张的战略失误1995年奥田硕担任丰田董事社长，丰田的经营策略开始转变，上台伊始，奥田硕就语出惊人:丰田首先要占据全球汽车市场的10,，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15,。
企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例
企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例第一篇：企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例摘要： 2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。
如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2010年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。
许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。
关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。
从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发；从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果；从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。
关键词：丰田汽车“召回门” 危机管理根源扩散的路径正确危机应对策略当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个充满不确定性的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。
每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾。
各种各样的危机事件使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额都可能在这场考验中面临崩溃。
可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑甚至炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。
每一名管理者都惧怕危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。
西方有句管理格言：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。
丰田召回门
召回事件对我国外贸企业的启示
作为一个经济正处于迅速扩张期的国家，丰田风波对我国跨国企业的发展而 言，是一本难得的教科书。中国生产的产品也频频被召回或禁售，丰田的教 训更值得我们学习。 • （一）国外扩张中的平衡管理问题 1、把握扩张与成本控制的平衡。在外贸企业中，全球的快速扩张出口很容易 引起成本的快速增加，扩张速度与成本控制之间的平衡点，值得我们去好好 把握。既不能因为成本控制而影响海外扩张速度，也不能因为扩张速度太快 而盲目增加成本或者减少成本。在企业扩张过程中，我们应当多运用整合产 业链，使之形成规模经济的优势，这样来降低成本，使我们的品牌能够经受 住考验。优化我们的产业结构，使我们的产品更具技术含量，形成可持续发 展的势头。丰田汽车这样全球企业的榜样在低成本战略上都走到了尽头，大 量的召回事件使其承受了大量的损失，销量也下滑。可想而知，低成本战略 也不是我们企业发展的长久之计。产业转型是中国企业走向世界的必经之路。 如何寻求新的技术和新的生产方式，来实现成本的持续下降是中国企业努力 的方向。 •
18
成本管理中企业存在的失误
1、对“成本”的狭隘认识
提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地 想到生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也 是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技 术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却 “常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常 会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。如， 近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成 本有着令人注目的影响。
客户满意是我们的出发点和落脚点
→→
采购体系是保证我们质量的重要一环
强烈的危机意识和快速应变能力 →→
2009年国内共有32家国内外汽车厂商实 施了召回，召回数量最多的是广汽丰田和天 →→ 津一汽丰田，其原因均是供应商零部件的设 计问题造成的。对供应商质量的监控是我们 质量控制的重点，不仅要对一级供应商，而 且要从制度上保证一级供应商对二级、三级 供应商的控制。 我们一定要对危机有清醒的认识；同时， 在出现问题时要快速反应，将负面影响降至最 低。
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严重经济损失
• 车辆召回 • 制动系统相关召回汽车 辆) 制动系统相关召回汽车(辆 • 日本： 223,000；北美： 155,000；(美国： 146,550) 欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000 • 油门踏板问题召回汽车 辆) SOURCE 油门踏板问题召回汽车(辆 COLD LIGHT • 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (* 中东，中美洲和南美洲，非洲) • 脚垫滑动召回汽车 辆) 脚垫滑动召回汽车(辆 • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计： 5,750,000；注：约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板 问题。 • 召回总量： 约854万辆 召回总量： 万辆
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召回门对本田未来发展影响
• “召回门”很显然严重 • 丰田作为日本最大的 打击了丰田的销量。美国 汽车企业，本次“召回门” 沃德汽车信息库数据显示， 事件对日本的经济也有深 丰田汽车上月在美国销量 刻影响。日本大和综合研 下降16%，自1998年2月 究所18日发表的“丰田汽 以来首次跌破10万辆。丰 车召回对日本经济造成影 COLD LIGHT SOURCE 田公司16日宣布，打算暂 响试算结果”显示，受丰 停两家设在美国的汽车制 田召回事件影响，美国市 造厂生产，以应对销量下 场日本汽车销售下降，国 降、帮助经销商减少库存。 内乘用车产量减少30万辆， 日本GDP可能因此下降 另外，丰田成功超过通用 0.12个百分点，相关产业 成为世界头号汽车厂商的 雇用人数将减少4.9万人。 桂冠也将在以后很多年内 难以再次得到。
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丰田如何面对召回门事件
回 过 程 补 救 大 措 施 三 召 车 汽
1月21日，丰田汽车北美公司宣布，因车辆油门踏板 月 日 丰田汽车北美公司宣布， 问题，该公司将在美国市场召回多达230万辆的 款问题 问题，该公司将在美国市场召回多达 万辆的8款问题 万辆的 车辆。 车辆。 1月26日 丰田汽车北美销售公司宣布， 月 日 第一招： ，丰田汽车北美销售公司宣布， 1日开始 第一招：降价促销。而这些车型也将从 将暂停销售 上周宣布召回的8款车型 款车型。 上周宣布召回的 款车型 而这些车型也将从2月 日开始 月 第二招： 第二招：在美进行公开实验 暂停生产。 暂停生产。 丰田汽车公司社长丰田章男因产品召回事件继参加完美 1月27日 因同样问题， 月 日 第三招： ，因同样问题，丰田汽车公司宣布将在欧洲 第三招：发动广告攻势 国听证会后便迅速飞抵中国召开记者招待会。丰田章男表示， 召回问题车辆。据预计， 召回问题车辆。据预计，丰田汽车本次欧洲召回车辆数目 “为了早日向中国消费者由我亲自说明情况，这次我决定从 约为180万辆。 万辆。 约为 万辆 美国直飞北京和大家见面。” 1月28日，天津一汽丰田汽车有限公司决定对 月 日 天津一汽丰田汽车有限公司决定对2009年 年 除丰田章男外，丰田汽车公司专务董事、中国本部本部 3月19日至 日至2010年1月25日生产的 日生产的75552辆RAV4车辆进行 月 日至 年 月 日生产的 辆 车辆进行 长左左木昭，丰田汽车公司常务董事、丰田汽车中国投资有 召回。 召回。 限公司总经加腾雅大，丰田汽车公司中国总代表服部悦雄， 一汽丰田销售公司总经理松木秀明、常务副总经理田聪明， 广汽丰田汽车有限公司副总经理高景深，丰田汽车有限公司 总经理曾林堂等高层也参加了此次记者招待会。
二、根本原因 根本原因
公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没 有跟进，导致一系列部件存在缺陷。在扩张市场 COLD LIGHT SOURCE 期间没有对员工提出的一些建议进行采纳，对顾 客的质量问题反馈没有重视，高层的理念存在一 定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力求朴实稳健 的丰田纲领。盲目降低成本，生产扩张市场，没 有注重汽车的售后维修服务及客户信息反馈，导 致汽车问题的累积及最后的爆发。
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冠生园过期月饼事件
• 曾因月饼“陈馅事件”被媒体曝光的南京冠生园， 在重新开张的第一年中秋过后，在众媒体和市民 们关注的“卖不掉的月饼哪里去”的疑问声中， 昨天公开销毁了200多斤过期月饼，借以洗刷之 前“陈馅事件”的耻辱。南京冠生园副总王建介 COLD LIGHT SOURCE 绍，今年中秋节后从市内各大超市和商场总共退 回2000多盒 月饼。这些月饼中7月初生产的月饼 已到期，昨天在养猪户的猪圈旁进行了公开销毁， 邀请了卫监、质检等部门共同监督销毁过程。而 在2001年的“陈馅事件”中，前任冠生园就是剥 下月饼的面皮；取下月饼的馅，然后装进冷库， 来年取出再用。
道 歉
丰 田 全 球
丰田面临的种种问题
• 1、公关危机 COLD LIGHT SOURCE • 2、经济损失 • 3、未来发展阻碍
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公关危机
• • • • • • • 动作拖沓失去民心 丰田一度委托阵容庞大的公关团队为其搞好公众形象，却并未成功挽救丰田的形象。问题在于， 丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。 其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田 做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿态，是在压 力下不得已而为之。 美国雷鸟管理学院讲授危机管理的皮尔森教授(Christine Pearson)在接受《第一财经日报》记 者采访时表示，最有效的危机公关时机应当是在危机失控之前的“萌芽”阶段。这需要公司文化中 包含三个要素：对危机时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。 对照这三条，丰田的失误显而易见。丰田公司是一家对质量近乎苛求的公司，这意味着任何产 品达不到完美对公司来说都是耻辱。因此质量问题一旦发生，丰田首先想到的不是直面现实，而是 推诿否认。 丰田还是一家垂直式集权的公司，任何有关质量问题的重大决定，包括召回，都必须出自东京 总部。在这次召回事件的重灾区美国，低级别员工即使发现问题，传达到总部也颇为不易。不到问 题滚雪球似的失控，管理层不会出面，而这时解决问题的最佳时期已经错过。 1月21日，丰田宣布在美国召回230万辆汽车；1月26日，丰田宣布在美欧召回430万辆汽车；1 月27日，丰田在美暂停销售8款问题车；1月28日，丰田追加召回110万辆汽车；1月29日美国国会 宣布将对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此 时的丰田，似乎是被危机在牵着鼻子，而不是在努力化解危机。 2月，丰田召回危机进入第二波，美国全国高速公路交通安全署(NHTSA)和国会开始对丰田施 加越来越大的压力。NHTSA希望强制丰田提供更多文件，说明如何和何时发现汽车存在缺陷。如 果丰田被认定有意隐瞒，将会面临高额罚款。国会众院能源和贸易以及监察和政府改革两个委员会 也竞相争取第一个拷问丰田的机会。
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未来发展计划
• 第一，产品观念永远不会“过时”，最基础就东西永远是 最重要的东西，开始，可能不会过多留意，但一旦忽视了， 时间一长就会出大问题。 • 第二，没有什么模式永远都是正确的，只能在企业的某个 发展时间和阶段起到作用。模式也可能存在某些“悖论”， COLD LIGHT SOURCE 如丰田汽车的低成本、利润最大化和高品质之间的矛盾。 • 第三，有所得，必有所失，这是“规律”。快速的扩张必 然会使得管理工作遇到挑战，全球化的过程中，不同的文 化环境也会要求企业改变管理方法，否则，同样的流程和 工艺结果也会不一样。 • 第四，对产品质量的把关不可放松，这是一切的根本，不 论是厂家还是商家，抑或是对消费者。
丰田召回门
—— ——案例分析
召回门回顾
一、丰田召回门事件起因
2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速 公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车 突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮 番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门 介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查， 爆发了丰田的召回门事件。
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If I were the general manager of Toyota
汽车质量第一，客户的安全第一。 汽车质量第一，客户的安全第一。正视出现的所有问题，从自身出发， 为顾客考虑。保证产品的质量，将顾客的生命安全放在第一位，恢复得 到顾客的认可，重新建立产品信誉。 企业要自身发展，与各国政府打好公关关系。 企业要自身发展，与各国政府打好公关关系。在丰田公司车辆销售较多 的国家，首先回复于政府的通话，与政府的良好沟通有助于缓解顾客的 顾虑与不满情绪。借助政府搞好公众形象。 企业完善召回制度，提高召回主动性，注重树立企业的诚信度。 企业完善召回制度，提高召回主动性，注重树立企业的诚信度。在产品 召回问题上，不分地区和车种，只要是存在问题的车型，适时召回，免 费为顾客修理，与顾客协商解决问题。让顾客从企业对待召回的态度中， 感受企业的成本水平和质量水平，了解企业对社会、对用户负责的态度。 调整公司管理模式，提高应对紧急事件的效率。 调整公司管理模式，提高应对紧急事件的效率。作为曾让全球众多公司 学习的管理模式，丰田的管理方式有它独特的地方，但全球经济在遭受 危机的重创下，没有什么是完美的结构，需要不断改革适应时代要求。