集团管控的战略方案管理体系
战略管控体系——三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为完善战略管理体系，发挥战略引领作用，提高战略规划水平，强化战略管控，确保战略落地，特制定本办法。
第二条本办法所称发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划、专项三年行动计划等。
第四条远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件。
五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
专项三年行动计划是基于远期发展战略和五年发展战略规划，分板块、分职能对未来三年阶段性目标和重点工作的分项发展规划，是确保远期发展战略和五年战略规划落地的有力抓手。
第三章战略管理机构-1-第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
集团公司战略体系由市国资委和集团公司党委、董事会、经理层、战略管理部门及相关部室等共同参与制定。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审核集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度；研究制定中长期发展战略规划。
集团公司战略投资委员会是集团公司董事会专门工作机构，是战略咨询主体，负责对集团公司重大战略和中长期发展战略规划进行决策前研究，并向集团公司董事会提交决策建议。
第九条集团公司经理层是战略实施主体，负责组织落实集团公司重大战略和中长期发展战略规划；负责研究制定和实施年度经营计划；结合季度经济运行分析情况提出年度经营计划的调整建议。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团管控体系制度
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
集团管控体系方案
集团管控下的公司运行方案及相关工作建议为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。
一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。
二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。
三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。
月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。
⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。
四、年度工作大会：召开集团公司年度工作大会，全面总结本年度工作，具体部署下年度工作。
会议内容：⑴全面总结集团公司一年度的工作成绩；具体部署集团公司下一年度工作；⑵奖励和表彰先进典型。
五、相关建议1、确定集团管控模式。
建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。
鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。
2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。
在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。
因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。
集团管控体系的四个组成部分
集团管控体系的四个组成部分集团管控体系主要包括四大体系，分别是：战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价体系。
下面就来说说集团管控体系的四个组成部分，供大家参考。
1、战略规划集团管控体系的建设或调整是为了实现集团企业的战略目标，因此集团企业必须战略先行——谋定而后动。
集团企业的战略体系是否完善，战略规划是否可行，战略实施是否到位，直接关系到集团企业当前的经营管理和未来命运。
2、组织结构设计集团战略对组织结构有很大的影响，它们之间的关系是:战略决定结构，结构继承战略。
在明确战略体系的前提下，集团企业组织结构体系是在详细了解集团总部的职能定位和集团管理层级的划分与界定后，设计组织结构和公司治理结构的管理行为。
3、责权体系构建责权利体系是在确立公司既定发展战略、组织结构和业务流程的基础上，通过界定和划分各种活动参与者的职责和权力而形成的管理体系。
明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，这涉及到集团企业各单位之间的权力划分。
只有双方权限明确，集团企业各级管理层才能在各自的职责权限内履行职责。
4、业绩评价体系建设前三个方面主要是面向组织层面的集团管控解决方案，主要是组织因素。
但是“人”是管理中最活跃、最不可控的因素，所以集团管控应该解决“人”的问题。
生产活动最终是由人来实施的，“人”的主动性与集团管控的人力资源管理紧密结合，尤其是业绩评价与激励更是要紧密结合。
集团管控的四大体系是一个不可分割的整体，每一个模块和整体管控能力都是相互关联又相对独立的。
集团管控必须以战略为导向，是在战略明晰基础上的集团管控。
责任体系是集团管控的核心;结构、责权以及流程一起构成组织，必须相互联动。
集团管控的首要问题是设计管控模式，一般有三分法和四分法。
三分法是最经典的，三种划分方式界限清晰，易于理解，包括有：财务型、战略型、运营型。
集团管控三分法三分法的优点是简单明了，但在实践中存在着过于粗放的缺点，因此就有了四分法。
加强集团管控实施方案
加强集团管控实施方案在当前复杂多变的市场环境下，加强集团管控成为了企业管理的重要课题。
为了更好地实施管控，制定了以下方案：一、加强组织架构优化。
1.优化集团管理结构，明确各级管理层职责和权限范围，建立有效的决策执行机制。
2.建立信息沟通畅通的组织架构，确保各部门之间的协作和配合，提高管理效率。
二、完善内部控制体系。
1.加强内部控制的设计和实施，建立健全的风险管理体系，规范各项业务流程。
2.强化内部审计和监督机制，及时发现和纠正管理漏洞和风险，确保企业经营活动的合规性和稳健性。
三、加强信息化建设。
1.加强信息系统的建设和管理，提高数据的准确性和可靠性，为管理决策提供可靠的数据支持。
2.推动数字化转型，加强信息安全管理，防范信息泄露和网络攻击，保障企业信息资产的安全。
四、强化人才队伍建设。
1.加强人才引进和培养，建立符合企业发展需求的人才队伍，提高员工的专业素养和管理水平。
2.激励员工创新和进取精神，营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
五、加强对外部环境的监测和应对。
1.加强对市场、竞争对手、政策等外部环境的监测，及时调整企业战略和经营策略。
2.建立灵活的市场反应机制，快速响应市场变化，把握市场机遇，规避市场风险。
六、加强业务流程优化。
1.优化业务流程，简化审批程序，提高工作效率，降低管理成本。
2.建立绩效考核机制，激励员工提高工作效率和服务质量，推动企业持续健康发展。
七、加强监督和问责。
1.建立健全的监督和问责机制，对管理层和员工的工作进行监督和评估，强化责任意识。
2.严格执行奖惩制度，对工作表现突出和失职失责的员工进行奖励或惩罚，推动员工积极性和责任感。
以上是加强集团管控实施方案的具体内容，希望全体员工能够认真贯彻落实，共同推动企业健康发展。
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益广泛，集团内部管理和管控成为了一项重要的挑战。
有效的管控实施方案不仅可以提高集团内部的运营效率，还可以有效降低风险，保障集团整体利益。
二、目标。
集团管控实施方案的目标是建立一套完善的管理体系，确保集团内部各个业务部门的协调运作，保障公司整体利益，提高整体运营效率。
三、实施步骤。
1. 制定管控政策。
首先，集团需要制定一系列的管控政策，明确各个业务部门的职责和权限，明确各项业务的流程和标准，以及对各项业务的风险评估和控制措施。
2. 建立信息化系统。
为了更好地实施管控方案，集团需要建立一套完善的信息化系统，实现对各项业务的实时监控和数据分析，以及对各项业务的风险预警和应急处理。
3. 健全内部审计机制。
集团需要建立健全的内部审计机制，对各项业务进行定期的审计和检查，及时发现问题并采取有效的措施加以解决，确保业务的合规性和风险的可控性。
4. 加强员工培训。
集团需要加强对员工的培训，提高员工的管理意识和风险意识，确保员工能够严格遵守各项管控政策和流程，做到规范操作，避免违规行为。
5. 完善应急预案。
集团需要完善各项业务的应急预案，建立健全的危机管理体系，确保在突发事件发生时能够迅速做出反应，最大程度地减少损失。
四、效果评估。
为了评估集团管控实施方案的效果，集团需要建立一套科学的评估体系，对各项业务的运营情况和风险状况进行定期评估，及时发现问题并加以改进，确保管控实施方案的有效性。
五、总结。
集团管控实施方案的建立和实施是一项长期而艰巨的任务，需要集团全体员工的共同努力和配合。
只有通过不断地改进和完善，才能建立起一套真正有效的管控体系，确保集团整体利益的最大化。
集团管控定义
集团管控定义集团管控是指企业集团通过制定一系列的管理制度、流程和规范，对集团内部各个子公司、分支机构进行有效的监督和管理，以确保整个集团的经营活动符合法律法规和公司战略目标，并最大限度地提高企业效益。
一般来说，集团管控包括以下几个方面：1.战略规划：集团管控需要确定整个集团的战略目标和计划，并将其传达给各个子公司和分支机构。
这样可以确保整个集团在经营活动中保持一致性，避免出现分散化的经营模式。
2.组织架构：集团管控需要建立一个有效的组织架构，明确各级管理人员的职责和权力。
这样可以确保信息流通畅通、决策快速有效，并且能够避免出现重复工作或者工作漏洞。
3.财务管控：财务是企业运营中最为核心的部分之一。
因此，集团管控需要建立一个完善的财务制度，包括会计准则、报表格式等等。
这样可以确保财务数据真实可靠、准确无误，避免出现财务造假或者不规范的现象。
4.风险管控：集团管控需要建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监测等环节。
这样可以确保集团在经营活动中能够及时发现并应对各种潜在的风险，从而避免损失或者不良影响。
5.合规管理：集团管控需要建立一个符合法律法规和行业标准的合规管理体系。
这样可以确保集团在经营活动中不违反任何相关法律法规，避免出现罚款或者其他不良影响。
6.信息化管理：信息化是企业发展的必要条件之一。
因此，集团管控需要将信息化管理纳入到整个管控体系中。
这样可以提高信息处理效率和准确性，从而更好地支持企业决策和运营活动。
总之，集团管控是企业发展过程中非常重要的一部分。
通过建立完善的管理制度、流程和规范，可以有效地提高企业效益、降低风险，并且更好地支持企业战略目标的实现。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的发展和成功，必须具备清晰的战略规划、有效的集团管控模式以及健全的管理体系。
本报告旨在对集团名称进行全面的战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断，以揭示其当前存在的问题和潜在的机会，为企业的未来发展提供有益的参考和建议。
二、企业战略梳理（一）企业愿景与使命集团名称的愿景是成为行业内的领军者，为客户提供高品质的产品和服务。
其使命是通过不断创新和卓越运营，满足客户需求，为员工创造发展机会，为股东创造价值。
（二）战略目标1、市场份额目标：在未来X年内，将市场份额提高X%。
2、盈利目标：实现年度净利润增长率不低于X%。
3、创新目标：每年推出不少于X款新产品或新服务。
（三）战略举措1、产品创新：加大研发投入，推出具有竞争力的新产品。
2、市场拓展：开拓新的市场领域，扩大销售渠道。
3、成本控制：优化运营流程，降低生产成本。
三、集团管控模式分析（一）财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度较高、各业务板块相关性较弱的集团。
优点：给予下属企业较大的自主权，能够激发其创新和积极性；总部管理成本较低。
缺点：难以实现协同效应，对下属企业的风险控制能力较弱。
（二）战略管控型集团总部制定总体战略和业务战略，对下属企业的战略规划进行审核和指导，并通过关键绩效指标进行监控。
这种模式适用于多元化程度适中、各业务板块具有一定相关性的集团。
优点：在一定程度上保证了集团的战略一致性，同时又能发挥下属企业的积极性；能够实现部分协同效应。
缺点：对总部的战略规划能力和监控能力要求较高。
（三）运营管控型集团总部对下属企业的日常经营活动进行全面管理和控制，包括生产、销售、财务等各个环节。
这种模式适用于业务单一、集中度较高的集团。
优点：能够实现高度的协同效应，对下属企业的风险控制能力较强。
缺点：容易抑制下属企业的创新和积极性，总部管理成本较高。
集团管控机制设计
集团管控机制要从以下方面来设计：1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排.3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。
4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流.5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致.预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。
原则是远粗近细。
年度预测应落实到品牌、业务等规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。
这些规划指导业务部门的工作重点及方向业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。
各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。
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战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。
战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。
母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。
以及对战略执行的绩效的管理。
欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。
我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。
世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。
欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。
宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这个从宝洁每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就可以一斑。
这也是两家公司在战略上的最主要差别。
欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。
作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、VichyLaboratories、RalphLauren、GiorgioArmani、Perfumes、Biotherm、5thAvenueNY在内的500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。
但这也就要求欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。
为了解决这个矛盾，真正实现战略规划意图，欧莱雅开始试用矩阵式的组织结构，我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。
因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。
但在欧莱雅看来，一个更加细分的市场自然迟早会出现。
因为化妆品追求的是品质和品牌形象，而日化用品由于产品的原因不可能在品质上有很大的差距，所以大品牌更加适合日化用品。
关键的是，欧莱雅的多品牌战略可能面临着成本相对较高的问题。
因为不同的品牌往往会导致不同的产品线、不同的包装、不同的原料以及不同的管理模式，这也就会相对的提高成本。
一般认为，欧莱雅的成本要明显高出竞争对手宝洁，甚至对于很多领域而言，这都是一个较大差距。
不过，欧莱雅通过基于母子公司管控的战略管理体系——通过管理模式的设计，在保持多细分领域专业竞争力和品牌形象的同时又有效地控制了成本。
为了更好地利用多品牌，服务于遍布世界的顾客，更有效地参与竞争，欧莱雅注重产品对当地消费者的适应性，并致力于以下几方面的努力：
1、由当地的市场部门全面负责产品的包装和标签。
对当地消费者而言，这保证了产品外观的方便实用，"区域化"外包装对本地顾客更具吸引力。
2、由当地市场部门决定产品的价格，尽管销售以盈利为目标，但是灵活的价格体系更有利于欧莱雅在各地开拓新市场，对不同层次的市场采取不同的营销策略。
欧莱雅的销售业绩证明该决策的正确性。
3、把500多个品牌按档次分类，各类产品的价差幅度由总部控制。
这避免了内部竞争也保证了售价在全球市场和当地市场的平衡。
同时，欧莱雅也在不断随着市场变化调整组织结构。
最初，欧莱雅按照四大类产品划分的事业部制，也就是说大众化妆品部门所有的销售人员都是在一起工作，例如主要的两个品牌——巴黎欧莱雅和美宝莲的销售人员是不分的。
但这种体制遇到了很大的挑战。
一方面是产品种类太多；另一方面，品牌定位的不同使得销售人员对于管理不同价位和顾客群的产品的销售和库存“感到十分繁复”。
比如在百货商店内，巴黎欧莱雅主要的柜台是立式的自选柜台，而在经销商方面，很多小渠道也可以提货销售，而这些与巴黎欧莱雅的定位都是不符的。
于是大众化妆品部进行了分离，销售人员分属巴黎欧莱雅和美宝莲两个品牌。
分离之后，两大品牌的销售额在过去三年每年的增长都超过50％。
其他事业部也有类似的举措，在更深层次资源共享的基础上，又在必要的地方体现了更多差异性，强化的市场形象的差异性和欧莱雅的整体覆盖。