人资理论-平衡记分卡与利益相关者理论
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库人力资源部平衡计分卡（HR Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于衡量和监控人力资源部门的绩效和贡献。
它通过结合财务和非财务指标，从多个维度来评估人力资源部门的工作，以确保其能够为组织的战略目标做出有效贡献。
下面是一个可能的人力资源部平衡计分卡指标库：1.人力资源计划指标-招聘效率：招聘时间、费用和成功率的比例。
-流失率：员工离职率的百分比。
-员工满意度：通过员工调查测量，评估员工对工作和组织的满意程度。
-培训投入：用于员工培训和发展的预算和资源。
2.绩效管理指标-目标完成率：员工的工作目标完成情况，是否按时、合格完成。
-绩效评估准确性：绩效评估和考核与员工实际表现之间的一致性。
-奖励授予比例：获得奖励的员工占总员工数的比例。
3.培训和发展指标-培训覆盖率：参与培训计划的员工占总员工数的比例。
-培训成本效益：培训投入与员工绩效提升之间的关系。
-领导力发展：评估和跟踪员工的领导力发展计划和进展。
4.薪酬和福利指标-薪酬竞争力：薪酬待遇与同行业同岗位的市场平均水平的比较。
-薪酬激励效果：薪酬与员工绩效之间的关联性。
-福利满意度：员工对提供的福利和福利计划的满意度。
5.组织发展指标-员工参与度：员工对组织决策和变革的参与度。
-组织文化：评估组织的文化、价值观和员工体验。
-变革管理：评估和跟踪组织变革的规划和实施。
以上只是一些可能的指标，实际的人力资源部平衡计分卡指标库应根据组织的战略目标和需求进行定制。
通过使用人力资源部平衡计分卡，组织可以更好地了解人力资源部门的绩效状况，并对其进行有效管理和改进，以支持组织的整体战略目标的实现。
人力资源部平衡计分卡
目 录
• 人力资源部概述 • 平衡计分卡理论框架 • 人力资源部战略目标设定 • 平衡计分卡在人力资源部应用实践 • 案例分析：成功企业经验借鉴 • 挑战与对策：提升人力资源部管理水平
01 人力资源部概述
部门职责与定位
招聘与配置
负责员工招聘、选拔、录用及配 置工作，确保公司人力资源的充 足和合理配置。
加强员工培训与发展
针对员工能力和素质的提升需求，制 定更加完善的培训计划和职业发展通 道。
优化薪酬福利制度
根据市场行情和企业实际情况，调整 薪酬福利制度，提高员工满意度和忠 诚度。
强化企业文化建设
通过加强企业文化建设，增强员工的 归属感和凝聚力，提高员工工作积极 性和创造力。
完善绩效管理体系
建立科学、公正的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行客观评价，为员 、分析、反馈等环节，对人力资源部门的绩效进
行客观评价，并及时调整优化相关策略。
员工激励与约束机制设计
01
02
03
激励机制设计
根据绩效评价结果，制定 差异化的薪酬、晋升、培 训等激励措施，激发员工 的积极性和创造力。
约束机制构建
通过制定规章制度、明确 职责权限等方式，规范员 工行为，防止违规行为的 发生。
的连续性和稳定性。
工作环境与文化建设
01
02
03
04
工作环境营造
提供良好的工作环境，包括办 公设施、工作场所等，确保员
工舒适、高效地工作。
企业文化建设
制定企业文化建设方案，培育 企业核心价值观，提升员工凝
聚力和归属感。
员工关系管理
建立和谐的员工关系，处理员 工投诉和纠纷，维护公司内部
官办非营利组织绩效评估的新思路——基于平衡记分卡与利益相关者理论
效评 估 的新 思路
与利 益相 关者 理论
赵 丽
一
、
平衡 记 分 卡 与 利 益相 关者 理 论
论 ， 办非 营利组织要在 “ 官 资源争夺 ” 中获取更大竞争优势 ， 因
“ 平衡记分卡” Ｂ Ｃ （ Ｓ ）一度被认为是衡 量非营利组织 经营
此在设计绩效评估指标时应该增加 “ 竞争 ” 维度。 以同行业或 同类型组织其他竞争者作为分析 目标 ， 就其 战略 目标 、 战略导
向、 组织结构、 内部运营情况 、 服务质量 、 产品类型等进行逐项 分析 ， 并以此作为 自身战略 目标制定和调整的依据 。 三 、六维棱柱” “ 绩效评估模型构建
相关者并尽可能满足他们 的需求 。根据利益相关者理论 ， 不同
类型企业在不同环境 中在设计绩效评估指标 时 ，应从影 响其
自身生存和发展的周边利益相关者人手 ，在满 足利益相关者 需求 的前提下设计绩效评估维度 。事实上 不同企业 或组织置 身不 同环境中 ，他们在重要 的利益相关者上是 有可能区别于 其他企业或组织的 ， 仅仅从 其中几个固定的利益相关者 ， 直接 照搬平衡记分卡的 四维度来设计绩效评估指标 显然 带有片面
财 务维
客 户维
内部运营维
圜 企业、 个人
避 社会公众、 特定人群
内部 流程
中， 而组织本身 的西方 “ 利多元主义 ” 质并未能 摆脱 。在 福 性 “ 轨” 度运行下 ， 双 制 官办非 营利组织“ 非行政 和行政管 理 、 非 营利 与营利等 冲突 ” 的减少与避免 ， 主要依赖于政府对市 场的 宏观调控及对非营利组织 的政策调整。同时 ， 官办非营利组织 具有 强烈 的“ 资源依赖” ， 性 资源绝大部分来 源于政 府拨款 ， 所
人力资源管理师一级知识：平衡计分卡的设计与应用
人力资源管理师一级知识：平衡计分卡的设计与应用人力资源管理师一级知识：平衡计分卡的设计与应用导语：人力资源管理概述、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理、组织文化、变革与发展。
店铺整理了相关知识点。
以下为绩效管理----平衡计分卡的设计与应用，具体内容如下：一、平衡计分卡的内容平衡计分卡是一种绩效管理工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
也可根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。
客户方面绩效指标主要包括：市场份额;客户保留度;客户获取率;客户满意度;客户利润贡献率。
内部流程指标主要包括三个方面：1.评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等;2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。
平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，用于整合组织的战略规划和绩效管理。
它通过将战略目标转化为可衡量的指标，从四个不同的角度评估和监控组织的绩效。
平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面：1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一个重要方面，它关注的是组织的财务绩效。
这些绩效指标通常衡量组织的利润能力、成长率、市场价值、现金流量等。
财务维度的指标有助于评估组织在经济方面的表现，并为投资者、股东和其他利益相关者提供了重要的信息。
2. 客户维度客户维度是衡量组织在客户满意度和忠诚度方面表现的指标。
通过了解客户需求、满足客户期望和提供优质的产品和服务，组织可以增强客户的忠诚度，从而提升市场份额和增加收入。
客户维度的指标通常包括客户满意度调查结果、客户投诉率、客户留存率等。
3. 内部流程维度内部流程维度着重评估组织内部业务流程的效率和质量。
通过分析和改进关键业务流程，组织可以提高生产效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
内部流程维度的指标可以包括生产周期时间、产品质量指标、流程效率指标等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是为了提升组织的创新能力、员工满意度和组织学习能力。
通过培训、员工发展和知识管理，组织可以改善员工的技能和知识水平，并培养一个学习型组织的文化。
学习与成长维度的指标可以包括员工培训率、员工满意度调查结果、新产品研发比例等。
综合考虑这四个方面的指标，平衡计分卡提供了一个综合性的绩效评估框架，可以帮助组织更好地掌握战略目标，管理绩效，并制定相应的改进策略。
参考内容：1. Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business Review Press.2. Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the Balanced Scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review, 46(1), 33-59.3. Epstein, M. J. and Manzoni, J. F. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating Strategy into Action. Management Accounting, 75(3), 28-36.4. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Bourne, M. (2000). Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119-1155.5. Ittner, C. D., Larcker, D. F. & Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the Weights of Performance Measures: Evidencefrom a Balanced Scorecard. The Accounting Review, 78(3), 725-758.。
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核平衡计分卡对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控。
平衡计分卡是卡普兰教授和戴维诺顿共同创建的一套业绩评价体系,它通过构建由财务指标、顾客评价、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统上以财务报表为基础的绩效评价体系的片面性、静态与后滞性。
第一、医院的财务指标：是保持医院正常运营和可持续发展的基础和根本，是医院过去行动的直接经济结果，是以后评价工作的基础。
主要包括百元医疗收入成本、就诊人数、药占比、耗占比、固定资产折旧、床位周转率、病床使用率等。
过去在医院奖金发放中只讲收入,不考虑成本核算，不考虑现金流，而这些恰恰是医院战略经营中的关键性指标,也是平衡计分卡在医院战略中重点关注的内容。
第二、医院内部业务流程：按照其内部价值链划分为医疗质量改进、医疗服务流程、医疗服务随访，是与传统业绩考核评价制度最显著的区别之一。
医疗行业是特殊的服务行业，客户群体更加特殊，关注患者、确定价值是精益医疗所追求的客户价值。
医疗行业要时刻考虑患者的需求、治疗，及时改善医疗和护理流程，才能为患者提供真正的价值，才能缩短治疗及相关作业的时间，缩短治疗时间是精益医疗的行动方针，持续改善和尊重他人是改善医疗服务的重要手段。
传统方法注重目标完成情况与科室及个人的收益挂钩，以此进行激励,使得医务人员为了追求个人及短期经济效益，损害医院整体的长期社会效益和经济效益，忽视科室及人员之间的有效支持和团队建设，使医院从一个整体、一个团队，变成一个一个的个体，单打独斗。
目前，我国医疗行业普遍存在着成本过高、患者安全性低、浪费患者时间和管理效率低下的问题，把发源于制造业的理念应用到独特的医疗环境中，借鉴其他行业的标准化体系，建立一种管理系统，通过减少过失和等待时间，使医院提高为患者提供医疗服务的质量。
人力资源部的平衡计分卡
5%
人均受训学时不低于20小时，培训覆 盖率100%;效果评估满意度80%
年度培训计划
5% 按时、按质完成
3% 业务计划的及时性和参与度
业务计划书
3% 预算工作的及时性和参与度
3%
日常工作对风险因素的考虑; 参与风险管理制度的完善和执行
3% 满意度调查表分值
6% 发文/传导/执行
6% 发文/传导/执行
人力资源部平衡计分卡（样本）
一、BSC的理论基础基于：企业的财务目标是通过满足客户需求实现，客户需求又是通过企业内部运营体系创造，内部运营的高效和可持续又依赖员工的学习和成长，BSC用逆 向倒推方式阐述其理论基础。BSC首先是战略管理工具，它是通过制定“战略地图”、“平衡计分卡”、“绩效考核表”实现在绩效管理方面的应用。应用BSC必须制定战略地 图，只有将财务目标-客户及市场（发展）目标-内部运营目标-学习成长目标的内在逻辑建立起来，各项指标才有意义。“平衡计分卡”载明的战略目标、指标、行动计划是 制定“绩效考核表”的依据。 二、平衡计分卡四个方面指标解释 财务表现：释义，我们如何满足股东和利润的要求。指标，前台部门主要是利润、收入、预算等指标，建议权重为70%；中后台部门的财务表现指标统一为部门费用预算率， 建议权重为10%。 内部运营：释义，我们在哪些方面需要提高。指标，前台部门主要是保障业务正常健康发展的体现内在素质建设的业务指标，建议权重为10%；中后台部门主要是依据部门职 责确定的年度内主要工作，建议权重为70%。对于负有费用专管职责的部门内部运营指标还包括专项费用管理的指标；同时为控制业务风险，各部门内部运营指标均包含风险 控制指标，该指标为减项指标，满分为0分，最高减分为100分，即一票否决。 客户市场：释义，客户如何看我们。 前台部门主要是反映市场地位和发展潜力、能够用市场数据对业务作出评价的指标，建议权重为10%；后台部门的客户市场指标主要是内 部客户满意度，建议权重为10%。此外，对于前台业务部门还要设置客户投诉指标（减项指标），即出现外部客户投诉，经证实后减分，此项指标满分为0分，最高减分为10分 。 学习与成长：释义，员工如何看待我们。指标，主要是员工满意度和培训发展指标，建议权重为10%。
人力资源之平衡计分卡的价值及意义
人力资源之平衡计分卡的价值及意义来源：北京安通平衡计分卡观念的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先与落后指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题在四大执行层面上展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案。
如此一来，平衡计分卡就超出了其设计的初衷——全方位衡量公司绩效，进而发展为企业战略执行的重要工具，其显著的价值和作用体现在以下几个方面：1、平衡计分卡把战略置于中心地位。
平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。
这些评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬体系相联系。
2、平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。
平衡计分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然要求个来更多地交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从战略目标。
3、平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。
建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法显现出来，澄清战略目标，确认重要驱动因素，从而就如何成功达成一致。
4、平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。
当企业利用平衡计分卡制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。
5、平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。
平衡计分卡把预算和战略目标紧密联系起来并行发展。
平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程中，努力在短期行为下保证长期目标来受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果的过程中促进长远目标的实现。
6、平衡计分卡使战略不断发展。
人力资源BSC管理平衡计分卡
人力资源BSC管理平衡计分卡人力资源管理平衡计分卡（BSC），指的是一个用于管理和衡量人力资源绩效的工具。
这个平衡计分卡将人力资源管理组成要素及其对业务绩效的贡献集成在一起，为组织提供了一个思考人力资源管理和业务绩效之间关系的框架。
人力资源管理平衡管理计分卡与业务绩效指标集成在一起，可以用于决策，监控和改进人力资源管理的绩效表现。
一. 人力资源BSC的基本理论和概念1.1 什么是BSCBSC（Balanced Scorecard）是一种衡量企业绩效的工具，它是从传统的企业财务的角度，扩展到管理、客户、学习和成长等方面的新型绩效评估体系。
BSC作为一个战略管理工具，建立在整体战略分析和绩效管理的基础上，它通过期望值和实际值的对比，来反映企业绩效情况。
1.2 BSC的几个方面BSC分为四部分：财务、客户、学习和成长、内部业务流程。
BSC的关键指标是能够显现企业期望发展的绩效指标，非财务指标（如客户满意度、员工满意度、产品质量等）给整体会报更多的信息。
1.3 人力资源BSC的定义人力资源BSC是基于BSC的理论和原理，基于公司战略定位和目标，同时考虑人力资源管理的特殊性，在整个企业中确定人力资源管理方面的指标，从而使人力资源管理方案与战略目标相一致的管理工具。
1.4 人力资源BSC体系人力资源BSC体系的目的是能够为企业提供改善和优化人力资源管理的方案和体系，与企业战略目标相一致。
人力资源BSC体系包括以下几个方面：1）员工发展方面主要是通过培训、提高员工凝聚力和满意度等绩效指标，评估员工的学习、发展和成长情况，直接关系到员工发展与组织战略目标之间的相互协调。
2）员工成本方面通过建立人力资源管理成本指标体系，来评估人力资源管理的各项成本，提高效益和效率。
3）员工质量方面通过绩效目标、绩效评估、绩效管理等指标，对员工能力和业绩进行评价，促进员工素质提高。
4）员工激励方面通过绩效激励、奖金和晋升等方式来鼓励员工积极工作和贡献价值。
基于利益相关者理论的平衡计分卡绩效指标体系的构建——以房地产开发企业为例
企业的所 有权 对所有 权的拥 有是利益相关者参 与公 司治理的基础 ．也是利益相关者权益得到应有保 护的
平 衡计分卡 而获得 “ 突破式 的变革 收益 ”但 在利益 相
关者理论 看来 ．平 衡计 分卡只关注了股东等少数 利益
相关者 ．仍然缺乏保证 企业长 期生存 和繁荣 的必要条 件， 企业必须关注更多重要的利益相关者 。 么更 多利 那 益相关者有权利分享企业绩效吗 ？平衡计 分卡与利益
关键词 ： 益相关者； 衡计分卡 ； 标体 系； 利 平 指 房地 产 开发 企 业
中 图分 类 号 ： ２ ３ Ｆ７ 文 献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ８ ６ ９ （ ０ ０）６ ０ ７ — ３ １０ ～ ３ ０２ １ ０ — ０ ３ ０
尽管绩效评 价工具 平衡计分卡被《 哈佛商业评论 》 誉为 ７ 年来 最伟 大的管理工具之一 ． ５ 许多企业 因使用
相关者理论两个 独立的概念如何联系在一起 ？其绩 效 体系如何建立？ 文试图对此作 出扼要探讨 。 本
１ 利 益 相关 者 有 权 利 分 享 企 业 绩 效
利益相关者理论 的先驱布莱尔把利益相关 者定义 为“ 所有那 些向企 业贡献 了专用性资产 ． 以及作 为既成 结果 已经处于风险投资状况的人或集 团”布莱 尔认为
的股东 、 客户和员工外 ， 还有其他一些重要 的利益相关
者： ①建筑物是大宗建筑材料的其作用在 于治理 所有在企
业 财富创 造活 动 中作 出特 殊投 资 的主体 问 的相互 关 系， 企业 治理就 是确立一种利 益冲突的协调 机制 以平 衡各方的利益需求 、平 衡企业远期 和近期 利益 目标和 平衡企业 的经济效益和社会效益 这种协调机制的重 要表现就是绩效评价 ．企业利 益相关 方的利益要求通 过绩效评价体系得到传达和反映 ．作为绩效评价 的重
人力资源部平衡计分卡
我们需要具备和 保持哪些能力， 以达成公司对我 们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
招训企划专员
薪酬福利专员
绩效关系专员
2013年2月21日1时32分
9
财务指标
我们能向公司提供哪些业绩？为业务部门提供什么样的服务？
面对公司
成果衡量指标： 人力资源效率（人力成 本控制目标达成率、人 均净利润 、人力成本 投入产出比提高率） 成果衡量指标： 人力资源效率（本部门 人均管理费用节约率、 部门满意度评价）
人才储备
素质计划
培训体系
绩效评价
激励机制
2013年2月21日1时32分
5
现阶段目标
推行BSC，提升CSI
2013年2月21日1时32分
6
人力资源部职能
• 选人
招聘与配置 • 育人 培训与开发 • 留人 绩效改善
薪酬与福利
2013年2月21日1时32分
员工关系与企业文化
7
我们能向公司提 供哪些业绩？为 业务部门提供什 么样的服务？
年度培训实际完成情况/计划完成量)*100% 参加培训满意人数/年度参训人数*100% 实际培训总时长/公司总人数 大专及以上学历人数/145（公司总人数） *100%
目标值
≥100% ≥60% ≥10小时 53%→80%
行动方案
员工创新建议
年度员工主动离职率 骨干员工增长率
人均有效创新建议数量
本期年主动离职人员总数/（本期年入职员 工总数+上期末总人数）*100% （本期末骨干员工数—上期末骨干员工数） /上期末骨干员工数*100%
≥2件
≤10% ≥10%
员工关键能力胜任力提升率
【人力资源】平衡计分卡资料精编版
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
基于利益相关者理论对平衡计分卡分析研究
基于利益相关者理论对平衡计分卡的分析研究摘要：现代企业要实现企业价值最大化，不仅需满足投资者的利益，也要保障其他利益相关者利益的实现。
从利益相关者角度分析，平衡计分卡体系没有反映各个利益相关者的不同利益需求，这是其指标设计中的一个严重缺陷。
本文以利益相关者理论为基础，在平衡计分卡原有理论框架基础上增设新的维度，建立一个较为完善的业绩评价体系。
关键词：利益相关者；平衡积分卡；业绩评价利益相关者在企业中进行一定的专用性投资并承担一定风险，影响企业经营目标的实现。
企业创造价值不但要考虑股东利益，也要考虑员工、经营者、债权人、顾客、供应商、竞争者、政府、社区等的利益。
同时，随着业绩评价体系重构的必要性逐渐显现，西方许多学者对战略性业绩评价体系的构建进行了许多探索，设计了不同的业绩评价模型1。
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了平衡计分卡模型，从财务、顾客、内部经营、学习和成长四个维度对企业业绩进行考核，被称为20世纪90年代最重要的管理会计创新。
然而，它并没从利益相关者的角度进行业绩评价，存在着缺陷。
所以，把平衡计分卡引入我国的同时，也需要基于利益相关者理论对理论框架进行修正，建立一个全面的企业战略业绩评价体系。
一、构建新的平衡计分卡体系的理由平衡计分卡划分四个绩效考核维度，用顾客、内部业务、学习和成长三个方面的非财务指标补充财务指标。
但是，平衡计分卡在设计时并没有考虑到其他利益相关者的利益需求，只涉及了三个利益相关者，财务维度涉及股东利益，顾客维度考虑了顾客利益，学习和成长维度与员工利益有关。
基于利益相关者理论，这不利于企业价值的创造和其持续发展。
利益相关者理论否定了股东利益优先理论，认为应以利益相关者为重，只有推崇利益相关者参与的企业才能为投资者和所有者带来最大的长期利益，并保证企业的持续发展。
1、经营者。
现代企业所有权和经营权相分离，经营者受所有者之托管理企业，他们在管理企业时使用业绩评价信息，业绩评价结果也反过来评价经营者的工作情况，反映经营者的能力和经营者的满意度。
运用平衡计分卡BSC推进人力资源发展
运用平衡计分卡BSC推进人力资源发展随着企业经营环境的变化和企业经营目标的日益复杂化，传统的经营管理模式已经无法适应企业的需求。
在这样的背景下，平衡计分卡（BSC）作为一种全面性的管理工具，开始引起越来越多企业的重视。
平衡计分卡可以通过检验企业的不同维度，全面评估企业的绩效，将企业的长期和短期目标相统一，将企业内部的各种管理计划、措施统一起来，使得企业的整体运营达到一种完全的、统一的状态。
因此，本文将探讨运用平衡计分卡推进企业人力资源发展所取得的效果和应用情况。
一、平衡计分卡概念与构成要素平衡计分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和David Norton于1992年提出的一项评价企业执行能力的经营管理系统。
平衡计分卡将企业战略目标与绩效评估结合起来，通过四个方面的考核来全面评估企业的发展。
平衡计分卡主要由四个方面构成：（1）财务方面：主要反映企业的财务状况，包括销售收入、成本控制、利润、资产负债表等。
（2）内部流程方面：主要反映企业主流业务流程，包括生产响应时间、成本、流程效率、质量等。
（3）客户方面：主要反映企业对客户的满意程度，包括顾客服务、产品质量、客户群体等。
（4）学习与成长方面：主要反映企业内部员工的知识技能、信息技术、创新和知识产权等。
二、平衡计分卡在人力资源发展中的应用人力资源是企业的重要资源，关系到企业的长远发展。
平衡计分卡可帮助企业通过财务效益、客户满意度、内部流程和学习成长四个方面进行考核，然后找到人力资源的问题所在，解决人力资源管理中的矛盾与问题，进一步推动企业的人力资源发展。
1、财务方面的应用平衡计分卡的财务方面主要指企业的销售收入、成本控制、利润等方面。
人力资源部门在职员管理、人力成本控制等方面，可以通过平衡计分卡的帮助，将人力资源的财务风险得到了有效的管理和控制。
通过对企业内部人员的财务管理的考核，评估出企业人员所占的人力资源成本比例，以及企业人力资源成本与效益的关系。
运用平衡计分卡(BSC)推进人力资源发展
运用平衡计分卡（BSC）推进人力资源发展平衡计分卡（BalancedScorecard）可以算是二十世纪最重要的管理创新之一。
平衡计分卡（BalancedScorecard ）也是75年来最有影响力的管理思维（哈佛商学院语）。
美国财富杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。
平衡计分卡的理念及方法，对企业的组织发展及人力资源发展起到了革命性的推动作用。
中国培训界专门侧重于组织发展及人力资源发展的BSC培训BSC For HR Development：建立了人力资源的发展策略及技能与企业战略目标的关联性，推动HR战略规划。
提供了人力资源绩效管理的指标（KPI）及绩效管理的组织及流程体系。
将人力资源的学习发展作为企业战略4大构面中最基石的部分，使企业的培训发展更具大局观。
将最直接地推动企业的组织发展及人力资源变革，形成组织体系上横向的协同和纵向的一致。
[BSC对人力资源发展的价值分析]1.平衡计分卡是一套将公司使命战略转化为实际行动的战略方案与工具，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用，推进职能专业化向基于顾客的流程运作的转变，以满足顾客需求的日趋个性化和多样化。
因此，平衡计分卡使人力资源的发展及组织发展成为核心推动力，成为满足客户需求及实现财务回报的基础。
2.平衡计分卡是一套战略的绩效管理系统，它有效联接了企业绩效的管理以及人力资源的绩效管理，传统的绩效管理以人力资源部门推动，但由于人力资源部门在共同语言上与业务直线部门存在不一致而影响到其实施。
平衡计分卡的落实首先是高层部门、然后各职能部门以及直线部门的通力合作，推动人力资源管理体系的变革。
3.平衡计分卡打破打破了以财务评价为基础的传统衡量企业模式，主X企业管理者要平衡四个方面的发展，缺一不可。
保证一个企业的持续成功、就必须通过财务、内部运营过程、客户、学习与成长四个方面去衡量，也使人力资源的管理建立了战略层面的大局观及内部一致的协作体系。
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企业管理系列
平衡记分卡与利益相关者
理论
平衡记分卡与利益相关者理论
2004年6月26日星期六，中央电视台焦点访谈节目报道了贵阳发电厂一个新的火力发电机组给
贵阳市造成了严重的环境污染。
事情的经过大致是这样的：贵阳发电厂是隶属于贵州省电力公司的一
个火力发电厂，2004年6月初该厂的一个20万的火力发电机组开始试投产。
6月8日家住在该厂附近的一些居民小区上空开始飘起了“黑雪”，居民小区的广场上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民还得了急性呼吸道疾病。
贵阳市环保局随即对此事紧急展开调查，最后发现“黑雪”原来是贵阳发电厂新发电机组，在试生产过程中排放的二氧化硫超标所造成的，贵阳发电厂违反了国家对火力
发电机组除尘与发电设备三同步的要求（即设计、安装施工、试生产与生产三同步）规定，没有安装
除硫、除尘的设备。
最后，国家环保总局的对此事进行了处理：勒令贵阳发电厂新发电机组试生产立
即停产并处以15万元的罚款。
读了上面的这个案例给了你什么启示呢？你是否要说一个企业在追求经济效益的同时还要考虑社
会效益？不能以牺牲长远利益，牺牲子孙万代的居住环境为代价来换取局部的短期利益？是的，任何
一个企业必须要在不同的利益相关者如股东价值和社会公众利益之间做权衡，一个只追求股东价值或一个单一利益方价值最大化，而忽略其它利益相关者利益就能获得繁荣的日子已经不存在了！
尽管平衡记分卡从四个维度重新定义了公司绩效考核的维度，但是在其实践过程中还是受到了众多
绩效管理研究与实践人员的质疑，传统平衡记分卡受到的最大挑战是利益相关者理论。
为了便于你理
解我的阐述，在这里我首先该出利益相关者的定义：
所谓的利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。
这个团体或个人既可能是你公司内部的（如员工），也可能是你公司外部的（如供应商、竞争对
手等等）。
大多数情况下，利益相关者可分类如下：
所有者和股东银行和其它债权人供应商
购买者和顾客广告商管理人员
雇员工会竞争对手
地方及国家政府管制者媒体
公众利益群体政党及宗教群体军队
利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。
因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来
说十分重要的不同利益相关群体的需要。
其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发
展有着十分强大的影响力，本节发电厂的案例就是一个典型的例子：当你只追求经济效益，不关注公
众利益的时候，利益相关者就会影响你，直至你停产整顿！
根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，
Kaplan和Norton后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。
但是平衡记分卡在最
初设计四个维度确实只是考虑了股东、顾客和员工等三个利益相关者（虽然Kaplan和Norton后来也辩称BSC并非一定要局限于四个维度），而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其它利益相关者，
然而这些利益相关者都有可能对你公司以及实现价值的能力产生重大影响。
事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益相
关者来设定指标显然具有片面性。
随着利益相关者理论逐渐被众多的企业管理者所认同，越来越多的
企业也开始察觉到平衡记分卡的四个维度存在的问题。
但是无论人们对平衡记分卡如何质疑，却始终无法阻挡它的光辉，因为它毕竟将全球企业从以往单方面的财务指标的考核误区中走了出来，它迈出了多维度绩效考核最初的、也是最为关键的一步！随
着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”是中国企业管理必然的发展趋势！
鉴于平衡记分卡存在的问题，很多企业将绩效指标体系从企业利益相关者的角度重新分类并将其扩
充，这样就极大地推动了平衡记分卡的发展。
今天很多企业对平衡记分卡的实践已经不再局限于四个
维度，而是充分考虑重点的利益相关者并将其与平衡记分卡连接（对于相关技术我们将在下一章作详
细的阐述），依据其对平衡记分卡的维度进行调整。
在这里我需要强调的是：能够纳入平衡记分卡的
并不你公司所有的利益相关者，而是对你公司价值创造过程中重点的几个利益相关者，而在不同的企
业，重点的利益相关者是不同的。
例如，我们企业假设一个企业的利益相关者包括股东、经营者、雇员、债权人、顾客、供应商、竞
争者、社会公共，那么我们可以将平衡记分卡划分为财务类、市场类、供应类、内部运营类与学习发
展类等五个维度，五个个维度分别对应不同的利益相关者：
根据平衡记分卡的维度，可设置各个维度相对应指标设置思路可能为：
财务类：
股东
净收益和每股收益额、剩余收益、市场价值、经济增加值（ＥＶＡ）、投资报酬率（ＲＯＩ）和销
售利润率（ＲＯＳ）、市场价值比率——市盈率、净资产倍率。
债权人
应付帐款总额控制、应付帐款周转率、债权人满意度等等、利息或项目利润率、还贷及时性、资本
成本、投资密度、负债率与还债能力。
市场类
竞争者
I.竞争强度：行业集中度、行业利润率。
II. 竞争优势与获利能力：市场份额、现金流量、增值额、研究与开发（Ｒ＆Ｄ）、团队学习状况。
顾客
I. 顾客满意度：质量方面、设计方面、数量方面、价格方面、服务方面、品位等。
II. 获得可盈利顾客能力指标：市场份额、留住客户（率）能力、保持现有的客户的能力和顾客的
忠诚性、从客户处获取利润（率）能力。
社会公众
I. 满意度：税率与纳税额、纳税及时性。
II. 减免税能力：合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力（关系）；
III. 形象：社会形象综合指数、企业认知度调查、企业美名度调查
供应商
供应商满意度：定货数量和频率、货款支付及时性。
材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力、对供应商所提供原材料的规格、性能谈判能力（关系）。
内部运营类
创新流程：新产品占营收的百分比、独家产品占营收的百分比、新产品上市速度和竞争（计划）
之比，开发下一代产品的时间等等
营运流程：产出时间、储存时间、等候时间、移动时间、检验时间、加工时间、无效时间、每百万个产品的不良率、良品率、废料率、废品率、重作率、退货率
服务流程：故障回应速度周期时间、维修一次成功率、流程效率、瑕疵和退货处理、付款手续等等
学习发展类
员工（雇员/经营者）满意度：生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标、自
我实现满意指标。
员工（雇员/经营者）贡献：劳动生产率、雇佣期限、雇员培训率。
员工（雇员/经营者）能力：任职资格达标率、关键后备人才储备率等等。