浅谈领导的授权艺术
企业领导授权艺术
企业领导授权艺术企业领导授权艺术在当今企业发展的竞争激烈的市场环境中，企业领导的角色变得越来越关键。
企业领导的角色不仅是决策者和管理者，还应该是艺术的授权者。
艺术在企业中的作用日益重要，它可以提升员工的创造力、建立企业品牌形象、推动企业文化的建设等。
因此，企业领导需要授权艺术，为企业创造更大的价值。
首先，企业领导授权艺术可以激发员工的创造力。
艺术作为一种创造性的活动，可以帮助员工思考问题的不同角度，并找到创新解决方案。
对于企业来说，创造力是推动创新和发展的关键因素。
授权艺术意味着鼓励员工尝试新的创意，给予他们自由发挥的空间。
当员工感受到领导对艺术的支持和鼓励时，他们会更加自信地展现自己的创造力，为企业带来意想不到的惊喜。
其次，企业领导授权艺术有助于建立企业品牌形象。
在一个竞争激烈的市场中，企业需要有独特的品牌形象来吸引消费者的关注。
艺术是表达独特品牌形象的有效方式之一。
通过艺术，企业可以展示其与众不同的文化、价值观和理念。
例如，企业可以在产品包装、广告宣传和企业形象中融入艺术元素，使消费者对该企业有更深刻的印象，从而提升品牌忠诚度和市场竞争力。
此外，企业领导授权艺术可以推动企业文化的建设。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，艺术是传达企业文化的一种形式。
通过艺术，企业可以表达其核心价值观、使命感和愿景。
艺术可以融入企业的办公环境、员工培训和团队活动中，营造出积极向上、富有创造力和凝聚力的氛围。
这样的企业文化将吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和凝聚力，促进企业的持续发展。
然而，企业领导授权艺术并非容易的事情。
首先，企业领导需要具备艺术背景和理解力。
授权艺术不能仅仅是一种形式上的支持，而是需要领导真正理解艺术的价值和作用。
领导需要学习和了解不同的艺术形式，如绘画、音乐、舞蹈等，并能理解艺术与企业发展的关系。
其次，企业领导需要有勇气和决心去授权艺术。
有时候，艺术可能是超出领导的舒适区的，但正是这种勇气和决心才能带来意想不到的突破和成就。
浅谈领导的授权艺术
1 引言当代中国改革开放和现代化步伐不断加快，社会政治经济面貌日新月异，如何正确把握形势，实现科学有效的领导是值得广大领导干部认真思考的一个问题。
而实践告诉我们现代科学有效的领导离不开对领导艺术的科学运用, 其中领导的授权艺术就是整个领导艺术的一个重要组成部分。
可以说授权艺术的科学运用与否在某种程度上直接决定了领导行为的成功与否, 毕竟在如此复杂多变的社会环境中行使领导权力仅仅依靠领导者个人的事必躬亲是远远不够的。
本文将主要针对领导授权艺术的内涵、授权的必要性以及授权的障碍进行分析，在此基础上提出领导授权艺术的技巧应用.2 授权的内涵及其必要性分析2.1 授权的内涵授权是指领导者根据工作的需要, 将自己所拥有的一部分权力委托给下属去行使，使下属在一定的约束机制下放手工作的领导方法与艺术［1]。
首先从授权主体上看, 授权行为是处于上级的领导者对于下级下属实施的一种权力委授行为, 也就是说授权行为本身具有自上而下的单向性而不是一种双向的相互行为。
这就要求我们正确辨别现实工作中虚假的“反授权"行为, 防止下级把自己应有的职责反授给上级领导者，即把工作中的问题矛盾推给上级领导解决。
其次, 接受权力的下级主体必须在一定机制约束下放手工作, 即授权行为必须以上级的有效监督为保障前提, 授权并不意味着完全彻底的放任，应当实行有效的授权控制, 以确保授权目标的实现。
再次, 授权行为必须建立在真实科学的权力委授之上, 即要掌握好授权的合理程度, 既不可过分谨慎甚至出现虚假的空白授权, 也不可授权过度, 从而造成下级的权力过大，脱离授权目标，发生权力滥用的情况.2.2 授权的必要性在现代管理中, 正确适当的授权艺术的运用, 无论是对上级领导者本人、下级被授权者，还是对于整个组织的科学管理，都有着非常必要的实践意义。
科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性：2.2。
1 扩大管理幅度，减少组织层级，实现组织的扁平化变革发展。
简述领导授权的艺术
简述领导授权的艺术领导授权是一种管理艺术，是领导者在组织中赋予下属一定的权力和责任，以实现共同的目标。
领导授权的艺术在组织中起着重要的作用，能够激发员工的创造力和积极性，提高工作效率和团队协作能力。
下面将从领导授权的重要性、实施方法以及其带来的益处等方面进行简述。
领导授权在组织中具有重要的意义。
领导者通过授权，将部分权力和责任交给下属，使他们能够自主决策和行动，从而更好地发挥个人能力。
领导者通过授权也能够减轻自身的工作负担，让团队成员在他们的领导下充分发挥自己的才能。
此外，领导授权还能够培养下属的领导力和责任感，提高整个组织的竞争力和适应能力。
实施领导授权需要注意一些方法和技巧。
首先，领导者应该明确目标和任务，并与下属进行详细的沟通和解释，确保他们理解和接受授权的内容。
同时，领导者还应该根据下属的能力和经验进行合理的分配，让每个人都能够发挥自己的优势。
此外，领导者还应该建立起有效的反馈机制，及时了解授权的执行情况，并给予必要的指导和支持。
领导授权所带来的益处是显而易见的。
首先，领导授权能够激发员工的积极性和创造力。
当员工拥有一定的权力和责任时，他们会更加主动地思考问题，积极提出建议和解决方案。
其次，领导授权能够提高工作效率和团队协作能力。
当员工在授权的范围内能够自主决策和行动时，他们能够更快地做出决策，并迅速行动起来。
同时，领导授权还能够增强团队的凝聚力和合作意识，促进团队成员之间的互动和共同进步。
然而，在实施领导授权过程中也存在一些挑战和注意事项。
首先，领导者需要保持适当的控制和监督，避免下属滥用权力或偏离目标。
其次，领导者在授权时应该平衡自信和信任，既要相信下属的能力和判断，又要保持对整个团队的管理和调控。
此外，领导者还应该及时给予下属必要的支持和反馈，帮助他们充分发挥自己的能力。
领导授权是一种重要的管理艺术，能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和团队协作能力。
领导者在实施授权时需要注意方法和技巧，确保下属能够理解和接受授权的内容，并能够自主决策和行动。
一把手合理授权的策略与艺术
一把手合理授权的策略与艺术有人说，一把手领导艺术的精髓=决策+用人+授权。
由此可见，合理授权对于一把手提高工作效率、推动单位良性发展的重要性。
然而，在现实中，个别一把手因种种原因不敢或不善授权，结果让自己处于非常被动、不堪重负的状态，无法从具体事务中解脱出来。
如何走出这一困境，值得关注探讨。
一把手合理授权的误区怕担责任而畏惧授权。
其原因在于：一是自认为能力强，盲目自信。
一些一把手认为自己的水平和能力最突出，其他人都不如自己干得好，于是什么事情都亲自出马。
二是能力较弱，怕下属表现好超过自己。
一些一把手由于忙于杂事，对学习松懈，知识更新缓慢，实践能力弱化，不适应社会的发展，担心下属有机会表现出过人的才能，给自己树立一个强大的竞争者，因此不敢授权给下属。
三是吝啬权力，不愿授权给下属。
这种一把手往往有强烈的权力欲望，把权力看成私有物品，什么事都要自己来抓，交给谁都不放心。
没有找到合适的授权对象。
在机关事业单位中，人员众多，究竟该授权给谁，一些一把手没有把握好具体标准，以致盲目授权，给自己和单位带来不必要的麻烦。
一是授权给自己的心腹。
一些下属极尽奉承、吹捧之能事，一些一把手因此错误地认为他们是自己人，信得过，办事妥当、放心。
这样授权的后果是让单位的能人心寒。
二是授权给那些虽然有业务才能却不擅长管理工作的人。
这些人是单位的精英，业务能力特别强，但是喜欢干具体业务范围的事情，不愿干管理工作。
一些一把手理所当然地认为业务骨干必定也是管理人才，于是，强制授权给这些人，结果当然是干不好。
授权后对下属不信任。
一是忽放忽收，让下属难以捉摸。
个别一把手授权后反复无常，把工作吩咐下去后又随时变更人员，换其他人来干。
二是授权后横加干涉。
个别一把手授权后，总是进行干预，导致被授权人心里不舒服，觉得自己不被信任。
三是授权后又想方设法阻止下属使用权力。
个别一把手表面上授权了，当下属真正行使权力时又采取各种办法对其加以限制。
四是稍有小失误就马上收回权力。
领导者的授权艺术
领导者的授权艺术管理是一件极为复杂的事情，一个企业组织如果做大了，大事小事千头万绪，如果光靠管理者一个人去处理，即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领，恐怕也无济于事，也会事业没有成功就会累死职场的。
所以管理学上讲放权很重要。
其实早在两千多年前中国的法家代表人物韩非子就针对统治提出了授权的观点，堪称授权管理学的鼻祖。
在《韩非子·八经》里韩非子讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，这句话是对中国历史上着名的改革家、管理大师商鞅说的，意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国，普通统治者用众人的气力治国，而贤明的统治者则用众人的智力治国。
从管理学上讲就是好的管理者一定是善聚众力，和善集众智的授权高手。
懂得授权，敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。
尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者一定是能把员工的积极性充分发挥出来，通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的，而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。
纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相无不是授权的高手，汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽，很大程度是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。
他把带兵打仗交给了韩信，把决策交给了张良，把后勤财务交给了萧何，通过合理的授权，创造了一个使能人充分发挥自己能力的平台，由于他掌握了授权的艺术，所以他的才能远不如项羽，但靠团队的智慧还是打败了项羽，成就了一代霸业。
美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。
布利斯这句话的意思是说，好的管理者懂得向其下属和助手授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯认为授权是管理者的良方，当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事半功倍，枉费力气，他基于这个认识，提出了著名的“授权法则”管理理论。
布利斯的“授权法则”包括几个原则，第一是相近原则，给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，这样一旦发生问题，可立即做出反应。
论领导者的授权艺术
论领导者的授权艺术gaochangyun领导者经常要面临着管理层次多，管理幅度大，以及管理的内容的广度、深度，工作的信息量大，牵涉面广，处理的问题复杂。
尤其是主管全面工作的领导者，他的精力和知识水平、认识能力都会限制他对所有工作直接插手、过问、处理。
一个领导者无论是多高的学位、多广博的知识，但是，在现代管理中，还是会经常遇到一些问题的解决超过于其能力和知识范围。
领导者通过授权，可以避陷入事务主义，集中自己的能力和精力，处理组织的全局性的领导与决策工作。
当问题的解决超过了自己的能力与知识范围时，通过授权，则可以借助于他人的专长，弥补自己的缺陷，从而使问题得以解决，使工作顺利进行。
所以，成功的领导者都懂得授权的重要性，都具有较高的授权艺术，并且在领导实践中经常正确地运用。
一、授权的意义与性质一个领导者如果不懂授权的重要性、必要性，管理幅度过大，管理的内容过多，超越了自身的能力和精力，事无巨细，都要亲自插手，忙于应付，必然成为一个“事务主义”者，就会削弱自己对所管的工作的全面控制与指导，削弱自己所应担负的决策作用。
同时，不能很好地调动下属的积极性，发挥他们的作用，也不能利用好组织内的人力资源。
但授权过多，将会给下属增添过多不属于他们原有权限范围内的事情，从而给下属造成较大的心理和生理压力。
另外，授权不当，就会失去对工作的全面控制，削弱自身的决策作用，造成组织内部的层次混乱、角色混乱。
授权过多也就等于放弃自己的权力，势必会超越下属能力和精力，使管理的层次增加，责权不统一，降低整个组织的效率与效能。
因此，领导者不运用授权，不懂得授权，组织内就会缺乏活力与创造精神，领导者不是成为事务主义的奴隶，就是一事无成。
大致说来，授权的优点主要有：✓领导者可以减轻工作负担，避免陷入事务主义；✓领导者专心于重要的事情，如重点抓计划、组织、指标与控制工作；✓有机会发现下属的能力、潜力与专长；✓可以调动下属的积极性，增强其参与感、归属感、满足感与自我承认感；✓借助下属的专长，弥补领导者知识和能力的缺限，使问题得以更好地解决，工作更好地进行；✓有利于培养组织未来所需的领导者；✓通过授权，领导者可以从下属那里获得足够的信息，汲取新观点与新知识。
领导人授权的艺术与技巧
请各位群友多多发送行业资料到“群共享”，同时拒绝利用群邮箱发送广告等垃圾邮件，发现者除名！快速消费品QQ-2群15814350 （1群已满）群宗旨：同建设，共分享，齐发展！新人进群修改群名片格式为：品牌或公司+所在城市（地级），欢迎介绍积极的同行加入！领导人授权的艺术与技巧文：叶东作为领导人，应当敢于将权力授予给下属。
领导人最重要的工作定战略、定制度以及定团队，其他的工作应授予给下属。
只有这样，才能充分调起下属的积极性。
领导人不敢授权或者不愿授权给下属，下属的积极性就会受到很大的打击，久而久之团队的积极性与战斗性就会大幅度的下滑，绩效下滑是自然而然的事情。
领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。
权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。
但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。
权力授出去并不是说收不会来，领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。
在我看来，有的领导人非常害怕授权后的失落感。
很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。
当企业规模逐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。
领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来，又如何能完成战略目标？！我有时会开玩笑：如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。
虽然这是个笑话，但却反映了一个道理：如果领导人很忙下属很闲的话，这个公司处于非常危险的局面。
这让我想起了三国时期的诸葛亮，诸葛亮为了蜀国的事业，可谓“鞠躬尽瘁死而后已”。
后来主簿杨颙上言：“夫为治有体，上下不可相侵。
譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足。
其家主从容自在，高枕饮食而已。
若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成，岂其智之不及婢仆哉？失厚家主之道义。
领导者的授权艺术
领导者的授权艺术用人之要，重在明责授权。
领导者无论身在什么单位、什么部门、权力范围都是有限度的，不存在无限大的权力；而且人的精力也是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投人相同的精力。
一个领导者即使再有本事，也不可能独自做好一切。
因此领导者要有自己的工作重点，把权力精力放在主要方面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些则只需授权下属来完成。
可以这样说，越是高明的领导人，越愿意授权下级，特别是对于远离指挥中心、独挡一面的负责人，更应通过授权这一手段，来充分发挥他的独立负责作用。
然而，授权不是交权，更不是大权旁落。
什么时候授、授到什么程度、什么时候收回等等都有许多学问，领导者掌握授权艺术对做好工作是十分重要的。
一、领导者掌握授权艺术的意义对于分权、授权，这是很多领导干部不愿意的，因为在中国人的观念里，权力就是地位、身份的象征，权力越大越多，似乎地位就越高，身份就越尊贵，所以一般领导都不愿意分权授权。
但要做到办事高效快捷，实行有效的组织管理，不分权、不授权又是万万不行的。
而分权要通过授权来实现。
所谓授权就是领导者为了避免事必躬亲和有效地进行管理控制，将其权力的部分授予下属，并以此作为下属完成任务所必须的客观手段。
领导者在抓住主要权力、主要事情的同时，合理地把一些事权授给下属，这对提高工作效率有着重大意义。
首先，授权是实现领导目标的需要。
任何领导目标都是若干较低层次目标的总和，需要多层次领导齐心协力为总的领导目标而奋斗；其次，授权有利于发挥下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性，使领导者的智慧和能力得以延伸和放大。
再次，授权有助于下属的锻炼、提高和发展，有助于领导整体水平和素质的提高。
最后，授权有利于使领导者从一般的事务性工作中解脱出来，可集中精力抓大事。
二、领导者授权的方式领导者授权可以是详细的，也可以是概略的，可以用书面的形式，也可以用口头形式，关键是应该做到授权的明确性。
如果授权的范围不明确，被授权的下属就会不明确自己的责任和任务，达不到预期的组织目标。
领导者授权艺术——论现代领导的九大艺术(八)
整 ，三是进 行了资源 的再组合。中国 传 统 管 理 从 未涉 及 过 ，现 在 都 已经 非 这也是政务公开 的必然要求 。公开授 的社会正在从集权走 向分权 。各级政 常现实地摆在各级管理者面前 ，例 如 权不仅有利于接受各方面的监督 ，而 府不断地在简政放权 ，精简行政审批 知识管理 、信息管理 、网络管理 、心 且 有 利 于 接 受 授 权 人 日后 与 相 关 部
度 ，授权要授之有 方。领导干部要加 便 领导者有三头六臂 ，也无法事必躬 弟 ，任何时候都必须相互 匹配。天底 强 对授 权 艺术 的研 修 ，要 努力 攻 克 亲、包揽一切 ，英雄包打天下的时代 下 从 来 就 没有 不 负 责 任 的权 力 ，也 从
“
一
统就 死 、一 放就 乱 ”的 历史顽 症 。
合 ，三是技术集成。这三个时代特征 在于让他人拥有权力。领导者授权有 授 权 方 的能 力 素养 ，对 能 力 强 素养 好
人 类是 一件 多么 了不起 的作 品 ！理性 是 多么 高贵 ，力量 是 多 么无 穷 ！仪 表 和 举 止 是 多 么端 庄 ， 多 么 出 色 ！论 行 动 ，是 多么像 天使 ；论 了解 ， 多 么像 天 神 ！宇 宙的精 华 ， 万物的 灵 长 ！ — — 莎士 比 亚
领 导 艺 术 的 内涵 之 一 。笔 者 以为 ，中 来 越 大 ，领 导 者 越 来 越 感 到 鞭 长 莫 即直 接 上 级 给直 接 下 属授 权 ，一 般 情
国３ 多年的改革实践概括地讲 ，主要 及 ，必须适度授权 ；二是管理内容复 况 下 不 能越 级 授 权 ，这是 管 理 的重 要 ０
已经结束 。现代领导者必须研究授权 来 没 有 不 给权 力 的责 任 。有 多 大 的权
浅议领导者授权的艺术
浅议领导者授权的艺术摘要：权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担，实现更大的管理效益。
面对快速发展的社会，其价值多元化、发展取向多元化、分工细化、竞争的激烈化，使得一个领导必须通过授权，体现企业以人为本的文化氛围，各负其责，才能应对时代的要求。
关键字：授权、领导、意义、步骤、权力起源概说：神权说、德仁说、智慧说、暴力说、契约论、资源说、接受论。
领导权力的含义：所谓领导权力就是领导者(权力所有人)，遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者(权力相对人)做出一定行为与施行一定影响的能力。
领导权力的特征：无形性。
依附性。
可塑性。
对象性。
强制性。
目的性。
交换性。
垄断性。
诱惑性。
授权的概念：授权就是将权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。
有效的授权可以使一个领导人能够摆脱具体事务，从而使他能完成一个重要的管理职能——通过别人来完成工作，发现需要改进之处，培养下级。
授权的好处（为什么要授权？）（1）能够减轻领导负担和工作压力，集中精力处理重大事项。
适当的授权可以减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，腾出多的时间来学习新的技能，或者是集中精力，处理好重大问题的决策和全局性的指挥。
如果一个领导者事事亲力亲为你就不能算是一个真正的领导者。
比如我们班大一第一个班长，他就是不懂的授权，什么是的亲力亲为，最后弄得班上怨声载道的，自己也累的很惨。
应同学要求我们班在中途有举办了一次班在选举。
（2）能够增强下属的“自我实现”的效能感，激励下属，提高下属的士气和工作积极性、创造性。
增强了下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织做出了有影响的贡献。
（3）能加强团队建设，改善上下级关系。
授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消极被动状态，转变为各自有责的积极主动状态：使上下级之间的关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系。
领导权力与授权艺术
领导权力与授权艺术领导权力与授权艺术领导权力与授权艺术是组织管理中非常重要的一部分，它关系到组织的稳定发展和员工的有效运作。
领导者在组织中拥有权力，可以决策、分配资源和激励员工。
然而，过度使用权力可能导致员工的不满和不合作，因此，授权艺术成为领导者在实践中必须掌握的技巧。
领导者的权力来源于多方面，如职位、专业知识、经验和人际关系等。
职位权力是最基本的权力形式，领导者基于组织的职位和角色来行使权威。
除此之外，领导者的专业知识和经验也赋予他们一定的权力，员工愿意听从领导者的指示，是因为他们相信领导者的知识和技能可以帮助他们更好地完成工作。
此外，领导者的人际关系网络也是一种权力来源，人们愿意支持和服从领导者，是因为他们希望获得领导者的认可和支持。
然而，权力并不仅仅是单方面的。
授权艺术是领导者将权力下放给员工的过程，通过授权，领导者将一部分决策权和责任赋予下属，使他们能够参与决策和管理过程。
授权艺术的目的是激励员工发挥自己的才能和创造力，增强他们的工作满意度和归属感。
授权艺术的关键是建立信任和沟通。
领导者需要与下属建立良好的关系，倾听他们的意见和建议，并相信他们能够胜任工作。
同时，领导者需要明确沟通自己的期望和目标，使员工清楚自己的工作职责和目标，从而在授权的过程中能够做出正确的决策。
授权艺术也需要建立有效的控制和监督机制。
领导者不能完全把权力下放给下属，而是要在授权的过程中设定明确的目标和标准，并确保下属在达到这些目标和标准的同时具有一定的自主权。
同时，领导者需要对下属的工作进行定期的评估和反馈，帮助他们发现和解决问题，提高工作绩效。
授权艺术不仅仅是授权，它还需要领导者具备一定的情商和人际关系技巧。
领导者需要了解下属的需求和动机，以便为他们提供适当的支持和激励。
同时，领导者还需要了解团队成员之间的相互关系和冲突，及时采取措施解决问题，保持团队的稳定和协作。
在实践中，领导者需要根据不同的情况和任务灵活运用授权艺术。
授权的艺术
授权的艺术1、 授权的定义：是指管理者将自己的一定的权利授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内拥有自主权，并为管理者承担相应责任。
二、什么要授权呢：首先授权可以减轻上司的工作负担。
上司把一部分工作让下属去处理，将大大减轻工作负担。
这样既能够使上司有充分的时间和精力去思考企业经营管理中的重大问题，又有利于加快下属的成长，有意识地对下属进行培养；其次：授权有利于发挥下属的聪明才智。
他们将会把自己的聪明才智淋漓尽致的发挥出来，运用其想象力和创造性把事情办好。
再次，当企业的组织结构变得越来扁平，层级结构逐渐消失时，管理人员现在的管理幅度远比以前大，管理的员工人数越来越多。
在这种情况下，授予员工权力比任何时候更重要。
三、如何选择理想的授权对象：授权对象的选择合适与否，是工作成败的关键所在。
授权和指派之间的关系是：指派一件微小的工作并不包含多少信任，所以它不是授权。
要选择授权对象，必须仔细考虑以下问题:1. 授权对象必须具备什么样的素质、能力、经验？2. 授权对象在多大程度上拥有工作自主权？3. 授权对象在目前的岗位上做出了什么成绩？4. 授权对象最关心的、最感兴趣的工作是什么样子的？在现实中，具有以下特征的人，往往是授权的理想人选。
1. 明确自己的权限的人：授权对象必须分清权责界限，明确什么事情是自己的权限范围内的，什么事情是自己无权作决定的。
对于在自己权限范围之内的事，要根据具体条件，及时正确地做出决策；对于权限之外的事，须向上司请示，禁止越权.2. 敢于承担责任的人；3. 具有工作主见的人；4. 具有奉献精神的人；5. 富于开拓创新精神的人；6. 善于处理人际关系的人；7. 善于解决问题的人；四、如何实施授权：1.授权前，应明确授权须遵守的准则：A．让员工清楚自己的职责。
B．赋予员工与职责相应的自主权。
C．制定优秀的工作标准。
D．为员工提供相应的培训。
E．向员工提供所需的知识和信息。
F．向员工提供绩效反馈信息。
领导授权艺术
试论领导者授权艺术08级公共事业管理2班李兵0818030209摘要：授权是领导者用权的重要组成部分，也是提高工作效率的一种领导艺术。
分析了现实工作中一些领导者往往不愿、不敢也不懂得授权的原因，阐述了正确授权的意义、方法和机制。
关键词：领导艺术授权授权方法授权机制权力监督工作效率授权是领导者成事的分身术，是调动下属积极性和提高工作效率的有效途径。
授权从表面上看很简单，但在实际操作中却涉及许多问题，并且需要克服许多障碍。
一、领导者授权面临的问题（一）思想认识问题在现实的领导活动中，许多领导者尚未认识到授权的重要意义，存在很多思想障碍。
他们有的因为没有树立正确的权力观而不愿授权；有的不懂得“视能授权”的授权原则而不敢授权；有的因为缺乏领导科学知识而不懂得授权。
一些领导者总希望所有的权力都掌握在自己手中，不愿授权。
其中的主要原因，一是腐败心理作祟，怕授权后损害自己的既得利益，影响自己的权威和地位，更担心授权后权力收不回来。
二是太爱面子，认为授权下属，让下属去拍板决定某些问题，是一件很没面子的事，会让下属误以为自己没有能力做事，从而失去下属对自己的崇拜与尊敬。
不敢授权的领导者，总觉得让下属独立工作不放心，于是事无巨细样样都要亲自过问。
这种领导者只相信自己的能力、才干和经验，而不相信下属的品德和才华，甚至对自己下属的才干、胆识、潜在能力漠然处之、不置可否。
他们不相信自己的下属，总担心授权给下属后，会出现不可收拾的局面。
谨慎有余，魄力不足，不敢授权。
还有的领导者由于畏惧下属的潜力而不敢授权。
这种领导者出于“武大郎开店”式的心理，不愿把权力授给才干、能力超过自己的、有发展前途的下属。
他们担心这些才华横溢的下属一旦掌权后便会超过自己，从而影响自己的权益在领导活动中，有的人事必躬亲，处处插手，陷入事务主义之中，结果往往是“抓了芝麻丢了西瓜”。
他们也曾想走出这种困境，从纷繁复杂的事务圈里跳出来，但却不知从何做起，不懂得领导者可以把一些非关全局的不太重要的事授权下属去做。
论新时期领导者的授权艺术
论新时期领导者的授权艺术在新的历史时期，面对日益复杂多变的社会，面对由于科技飞速发展，信息量巨增而导致工作量倍增的领导活动，各级领导者，尤其是较高层次的领导者要与时俱进，探索新的领导办法和手段，掌握领导实践的授权艺术，从繁重的工作中超脱出来。
一、领导者授权的现实意义所谓授权，就是领导者将自己职权范围内的一定权力给予自己的直接下属，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性。
领导者的成功授权是成就事业的“分身术”，在领导实践中具有十分重要的意义。
第一，有利于领导者集中精力做更重要的事情。
授权，可以使领导者从繁琐的事务性工作中解脱出来，拿出更多的时间和精力去考虑战略性的大事情，去抓带有全局性的重大问题，更有效地完成决策、指挥、协调和监督等领导者最基本的职能。
第二、有利于激发下属的积极性。
领导者把权力授予给自己的下属，可以增强下属的荣誉感和责任心，激发下属的工作热情，调动下属的积极性和创造性，提高工作效率。
第三，有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足。
人各有所长，也各有所短。
任何领导者都不是全才，应当尽量把自己不太擅长的工作交给这方面有专长的下属去干，弥补自己之不足，提高领导工作质量。
第四，有利于培养造就干部。
授权可以为下属创造和提供更多的在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快地成长起来。
二、领导者授权的障碍在现实的领导活动中，在授权问题上，存在着不少障碍。
1.不愿授权。
有的领导者凡事都想管都要管，不愿授权。
其原因有二：一是怕授权损害自己的利益，影响自己的份量和价值。
在他们看来，只有自己手中的权力多，说话才有人听，办事才方便；只有事事都由自己决定，才能显示自己的权威和本事。
二是畏惧下属的潜力。
有的领导者不愿授权，尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有潜力的下属，因为他们担心这样的下属一旦被授权后会有超过自己的表现，给自己树立一个职务上的竞争者，在这种强烈权力欲的心理支配下，他们把权力握得紧紧的，不愿轻易授给下属。
领导的艺术----授权
YS Corporate Presentation
POSITIVE REASONS FOR DELEGATING 授权的正面原因
For the organization: 对组织而言： 对组织而言： Delegating promotes organizational efficiency 授权提升组织效率 Delegation shifts decision making to the appropriate level 授权使决策得以在适当的层面作出 Delegation facilitates decentralization and diversification 授权促进分权和多样性 Delegation supports results-oriented participation 授权支持以结果为导向的参与 Delegation ensures work is done by the correct person 授权确保工作由适当的人选进行 Delegation produces better skills and competencies in employees 授权使雇员具有更高的技能和能力 For the employee:对雇员而言： 对雇员而言： 对雇员而言 Delegation increases job satisfaction, confidence, motivation and achievement 授权增加工作满意度，自信， 授权增加工作满意度，自信，动机和成就感 Delegation provides variety and novelty 授权提供多样性和创新 Delegation develops personal skills and professional growth 授权发展员工的技能和职业生涯 Delegation improves evaluation of potential 授权改善潜能的评估
授权的艺术
领导授权的艺术企业领导不能事必躬亲。
领导主要是做重大决策的，而不能把时间和精力浪费在小事情上面。
面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力，把事情交给他们来办理呢？这就是授权，授权不是简单的放权，他需要高超的艺术。
要想做好良好的授权，必须做到以下几点。
1、慎重选择授权对象。
领导者必须把权力授予给那些自己熟悉的下属，对于不熟悉或者权力欲望特别强的下属，则要相当的谨慎，没有特殊情况，不要轻易的授权给他们，否则只会引起组织的混乱，降低组织的执行力。
一般情况下，领导者对于以下四种人可以授权：一是用于创新开拓者；二是善于团结协作者；三是善于独立处理问题的人；四是偶尔犯过错误但知错就改的人。
对偶尔犯过错误的人授权具有极大的激励和教育作用，能体现领导对他的信任，从而使他感恩戴德，成为领导者忠诚的支持者。
一旦选定了授权对象，就要给予充分的信任。
对那些未能很好的运用自己权力的下属，则应收回或缩减他们的权力。
2、营造自由空间。
如果领导确定要授权给下属，就必须给予下属充分的权力。
授权以后，相信下属，不干预下属的具体做法，这样下属才能大显身手，不会因空间狭窄而觉得束手束脚，才能在自己的权限范围之内，自由的施展自己的才华。
如果授权之后，领导还经常指手画脚，甚至横加干涉，这样就失去授权的意义，下属也会无所适从，失去努力工作的动力，导致工作效率地下。
3、发挥下属的专长。
为了充分发挥下属的专长，领导不妨把自己的权力适当的授予下属。
领导对下属的才能和品德有了较为详尽的了解以后，才能根据每个人的才能和特长授予相应的权力，保证权才相符。
向下属授权范围过大，就会出现权力失控，管理混乱的局面；授权过重则超过对方能力与承受限度，让下属失去信心，甚至产生厌倦情绪；过轻则失去授权的意义，不利于调动下属的积极性。
一般来说，工作难度应比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。
4、责权统一。
领导授予下属的权力必须与职责相匹配，使下属有足够的权力来完成分派的职责。
关于领导授权不失控的探讨
关于领导授权不失控的探讨领导授权是管理过程中的重要环节，它有助于激发员工的动力、提高团队的效能，并确保组织的长期发展。
然而，领导授权也可能导致失控的局面，所以如何使领导授权不失控是一个重要的课题。
本文将探讨领导授权不失控的问题，并提出一些建议来应对这个挑战。
首先，要理解领导授权的本质。
领导授权并不是简单的将决策权交给下属，而是指领导者与下属之间的一种信任关系。
领导者通过授权表达对下属的信任，相信他们具备足够的能力和责任心来完成任务。
领导者应该清楚地传达自己的期望，确保下属理解任务的范围和目标，同时也要为下属提供必要的资源和支持。
其次，领导者需要正确地衡量授权的程度。
过度的授权可能导致失控的局面，而对下属过分干预则可能破坏他们的积极性和创造力。
领导者应该在授权时考虑下属的能力和经验，并根据任务的复杂性和重要性来决定授权的程度。
同时，领导者应该保持开放的沟通渠道，及时了解任务的进展情况，并在必要时进行适度的干预。
第三，建立适当的控制机制是保持领导授权不失控的关键。
控制机制可以帮助领导者监督任务的进展情况，识别潜在的问题，并及时采取纠正措施。
控制机制可以包括定期的进展报告、关键绩效指标的监测和评估、以及随机抽样的检查等。
此外，领导者还可以通过培训和指导来提高下属的能力，使其更好地完成任务。
最后，领导者需要树立一个开放和透明的组织文化。
领导者应该鼓励下属分享他们的观点和建议，并尊重他们的意见。
领导者应该提供一个安全的环境，使下属愿意向他们反馈问题和难题，并寻求解决方案。
同时，领导者应该与下属保持良好的沟通，及时了解他们的想法和困惑，并提供帮助和支持。
总之，领导授权是一项复杂的任务，需要领导者综合考虑多个因素来确保其不失控。
领导者应该根据下属的能力和经验来正确衡量授权的程度，并建立合适的控制机制来监督任务的进展。
领导者还应该树立开放和透明的组织文化，鼓励下属分享意见和想法。
通过这些努力，领导授权可以成为一个有效的管理工具，推动组织的发展和成功。
授权领导的艺术
授权领导的艺术授权领导是一项既复杂又关键的任务。
在组织中，领导者负责分配任务、指导员工以及做出重要决策。
然而，授权本身不仅仅是将权力下放，更是一种艺术。
授权领导者必须具备许多技能和特质，以便有效地授权并实现组织的目标。
本文将探讨授权领导的重要性，并讨论如何成为一位艺术高超的授权领导者。
第一部分：授权领导的重要性授权领导是组织成功的关键因素之一。
当领导者能够有效地授权时，他们能够激发团队成员的潜力，提高工作效率并创造出更好的结果。
以下是授权领导的重要性：1.1 增强员工信任和承诺通过授权，领导者向员工展示他们对其能力和才华的信任，从而建立良好的员工关系。
这种信任和承诺能够激励员工为实现组织目标而努力工作，并提高员工的工作满意度。
1.2 节省时间和资源通过授权，领导者不再需要亲自处理所有任务和决策。
相反，他们能够将任务分配给合适的员工，从而节省时间和资源。
这样，领导者能够更加专注于战略性的工作，提高组织的整体效率和竞争力。
1.3 培养领导者授权使员工有机会承担更多的责任，发展他们的领导潜力。
通过授权，领导者能够培养和提升组织内部的领导者，为组织的可持续发展提供人才储备。
第二部分：成为一位优秀的授权领导者要成为一位艺术高超的授权领导者，需要具备一些关键的技能和特质。
以下是一些建议：2.1 建立明确的目标和期望作为一位授权领导者，你需要确保员工明确了解他们的任务和目标。
明确的目标和期望能够帮助员工理解工作的重要性，并在完成任务时提供方向和动力。
2.2 了解员工的能力和兴趣为了有效地授权，领导者需要了解员工的能力和兴趣。
这将有助于将任务分配给最合适的员工，并激发他们的潜力。
2.3 提供支持和资源作为一位授权领导者，你应该确保员工拥有完成任务所需的支持和资源。
这可以包括培训、技术设备以及沟通和合作的平台。
提供支持和资源将帮助员工更好地完成任务，并取得优秀的成果。
2.4 建立反馈机制有效的授权必须建立在良好的沟通和反馈机制上。
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1 引言当代中国改革开放和现代化步伐不断加快, 社会政治经济面貌日新月异, 如何正确把握形势, 实现科学有效的领导是值得广大领导干部认真思考的一个问题。
而实践告诉我们现代科学有效的领导离不开对领导艺术的科学运用, 其中领导的授权艺术就是整个领导艺术的一个重要组成部分。
可以说授权艺术的科学运用与否在某种程度上直接决定了领导行为的成功与否, 毕竟在如此复杂多变的社会环境中行使领导权力仅仅依靠领导者个人的事必躬亲是远远不够的。
本文将主要针对领导授权艺术的内涵、授权的必要性以及授权的障碍进行分析, 在此基础上提出领导授权艺术的技巧应用。
2 授权的内涵及其必要性分析2.1 授权的内涵授权是指领导者根据工作的需要, 将自己所拥有的一部分权力委托给下属去行使, 使下属在一定的约束机制下放手工作的领导方法与艺术[1]。
首先从授权主体上看, 授权行为是处于上级的领导者对于下级下属实施的一种权力委授行为, 也就是说授权行为本身具有自上而下的单向性而不是一种双向的相互行为。
这就要求我们正确辨别现实工作中虚假的“反授权”行为, 防止下级把自己应有的职责反授给上级领导者, 即把工作中的问题矛盾推给上级领导解决。
其次, 接受权力的下级主体必须在一定机制约束下放手工作, 即授权行为必须以上级的有效监督为保障前提, 授权并不意味着完全彻底的放任,应当实行有效的授权控制, 以确保授权目标的实现。
再次, 授权行为必须建立在真实科学的权力委授之上, 即要掌握好授权的合理程度, 既不可过分谨慎甚至出现虚假的空白授权, 也不可授权过度, 从而造成下级的权力过大, 脱离授权目标, 发生权力滥用的情况。
2.2 授权的必要性在现代管理中, 正确适当的授权艺术的运用, 无论是对上级领导者本人、下级被授权者, 还是对于整个组织的科学管理, 都有着非常必要的实践意义。
科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性:2.2.1 扩大管理幅度, 减少组织层级, 实现组织的扁平化变革发展。
“所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。
”[2] (P130)由于受领导者能力、经验、知识、精力等各个方面条件的限制, 一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的, 超过一定的管理幅度, 其领导的管理效率是要受到影响的。
这样说来, 由于管理幅度的限制导致了管理层级的增加, 而组织层级的增加在组织的纵向结构上是不利于整个组织的有效控制与协调的。
这一点, 在现实管理实践中是可以得到有效证明的, 社会组织中大多采用的是科层制组织形态, 而这种严格遵循等级控制原则的官僚组织实际运行中却由于其管理幅度有限, 组织层级增多, 机构臃肿, 从而导致组织的控制、沟通以及协调性极差, 大大降低了官僚制组织在当代这个复杂多变环境下的适应性。
因而扩大管理幅度,减少组织层级, 实现组织的扁平化发展是现代组织变革理论的核心思想, 也是现实环境的实践需要。
管理幅度的扩大在某种程度上取决于领导的授权程度。
如果领导者善于把自己的管理权限充分地授予下属, 让下级充分享有一定程度的自主权, 则领导者本人需要处理的事情就相对减少, 管理幅度自然就可扩大, 组织层级亦可减少,从而有利于现代组织扁平化发展目标的实现。
2.2.2 科学有效的授权可以减轻上级领导的工作负担, 确保其领导行为的科学性和有效性。
传统社会管理中的事必躬亲的领导方式已经远远不能适应这个时代的要求了, 即使在相对简单的农业社会,诸葛亮事必躬亲的领导作风也不能挽救蜀汉的危亡, 反而使得自己颇具“鞠躬尽瘁, 死而后已”的悲壮之感。
而在当代社会生活中, 我们周围仍然不乏这种大事小事事事亲力而为的领导现象。
当然我并没有怀疑我们广大领导干部为人民服务的崇高理想, 但事实上许多“带病工作”,“因劳累过度倒在工作岗位上”的现象仍然反映了我们广大领导干部至少是一部分干部缺乏科学的领导授权观念。
或出于对下属能力的不信任, 或出于极度权力欲望的偏好, 或出于事事为民着想的道德理想, 我们现实中不少领导干部不能分清工作的重点和关键, 往往采取大小事务一起抓的策略, 事事关心, 整天忙于处理工作中的琐屑小事, 并在观念上有着“劳累光荣”的错误思想, 这样做的直接后果就是在领导应该关注的重大问题的决策事项上不能发挥应有的作用, 颇有点“丢了西瓜, 捡了芝麻”的嫌疑, 严重影响了领导行为的科学性和有效性。
科学有效的授权对于减轻上级领导的工作负担, 确保领导者在重点关键事项上的工作效率有着至关重要的作用。
2.2.3 有利于发挥下属的聪明才智, 提高下属的工作热情, 为培养年青干部奠定坚实的基础。
领导行为的有效与科学在一定程度上取决于领导者对其下属的激励成功与否, 实际上激励的科学运用早已成为现代管理的核心思想。
根据马斯洛的需求层次理论,处于人的最高层次的需求为“自我实现”需要, 下属长期处于领导者的机械命令支配下会导致下属情绪低落, 容易产生厌倦反应, 引起上下级之间关系的僵化和紧张, 不利于整个工作的开展。
进行合理科学的领导授权, 可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性, 积极主动地完成某项工作, 从而满足自我实现的需要, 在充分调动下属工作热情的同时, 也使得上级领导赢得了下属的尊敬[2] (P164), 改善了整个组织的工作环境。
另外在现实工作中, 由于上下级所处的具体工作环境之间的差异, 导致上下级对于某项具体工作的信息处于不对称状态, 通常情况是下级对于某项具体工作的信息掌握比较全面, 而上级领导则可能缺乏必要的了解, 这样科学有效的授权就能够避免因上级领导缺乏信息而导致的工作失误, 同时也充分发挥了下属信息掌握比较全面的优势,有利于某项具体工作的顺利完成, 这一结果也在一定程度上锻炼了下属的工作能力, 为后备青年干部的培养奠定了一定的基础。
3 领导者的授权障碍分析现实生活中, 领导者的授权艺术的运用并不是停留在理论意义上的那样简单, 往往要受到各种障碍性因素的影响。
这些障碍因素既有主观方面的原因, 也有客观条件的限制; 既有授权主体领导者方面的因素, 也有被授权主体下属方面的因素。
3.1 从被授权主体———下属方面来看, 科学合理的授权既要受到下属客观能力的限制也要受到下属主观愿望强烈与否的限制。
众所周知, 人的能力是先天禀赋加后天努力培养出来的, 但能力的培养不是一朝一夕的事, 而是个渐进的过程, 在特定的环境和一定的时间范围内, 一个人的能力是有限的。
同样作为被授权主体的下属在能力上也有高低之分, 这种客观能力的限制就决定了授权对象的特殊性,即权力委授对象应具备行使该权力的客观能力, 否则超出下属能力的过度授权只能使得授权效果适得其反。
另外对于权力的主观渴望程度( 这种渴望程度通常表现为下属对接受权力信心的强弱) 也决定了下属行使上级委授权力的效果。
或出于对上级的敬畏, 或出于对风险的回避等原因, 下属对于上级委授权力有时会存在某种回避性意愿, 即通常意义上的不愿意接受授权, 具体表现为下属对于行使权力缺乏必要的热情和信心, 在此情况下, 强行对下属进行授权其效果也会不甚理想。
从能力的强弱和主观信心的高低两个纬度可以将下属分为四个类型,即能力差且信心低, 能力强而信心低, 能力差而信心高,能力强且信心高的下属。
我们会发现能力强且信心高涨的下属是最适合授权的理想对象, 而其他三种类型的下属则或多或少存在某种程度的授权障碍。
3.2 从授权的主体———上级领导者方面来看, 科学合理的授权同样受到上级领导者的客观能力和主观愿望的限制, 尤其是后者往往对授权的限制更为严重。
上级领导者能力的强弱通常决定了领导风格的集权与分权, 领导能力太强容易造成集权型领导风格, 阻碍授权行为的发生; 但领导能力太弱同样也不利于科学的授权行为, 科学授权需要以合理的控制为前提, 上级领导具有一定的控制能力对于授权目标的实现至关重要, 相反,如果领导者缺乏必要的控制能力, 授权行为往往会偏离目标轨道, 大大降低授权的合理性和科学性。
另外, 上级领导的心理因素也是阻碍科学授权的一个重要方面。
上级领导者很有可能由于对工作和权力的极度欲望偏好而不愿给下级授权, 也可能是出于对下属功高盖主的担忧或害怕失去对下属的全面控制等心理因素而不敢给下属授权。
尤其在中国这个有着几千年官文化历史的国家, 官员不论职位高低, 品衔大小, 大多沉迷于对权力的追逐,当然是更不愿意放弃自己的权力的, 上级总是将自己手中的权力看成是对下属进行人身控制的主要手段或者是自己权力寻租的资本, 同时也不能接受或不愿接受下属能力强于自己的现实, 疾贤妒能在中国并不是偶然现象。
这些都严重阻碍了科学授权艺术的运用, 造成现实领导工作中缺乏授权的尴尬局面。
4 领导授权艺术的技巧运用现实生活中, 上级领导者实行科学有效的授权存在方方面面的障碍因素, 为克服这些障碍因素, 正确把握好授权的内涵和原则, 必须掌握一定的授权的艺术技巧。
4.1 视能授权, 授权有度。
授权意味着上级领导者将自身一部分权力委授给下级去开展某一项具体方面的工作, 从而在一定程度上, 接受权力的下级就代表了上级领导者甚至是整个组织的意志和行为。
下级能力的强弱将直接决定授权目标的实现与否。
故而在科学授权的前期应对即将接受权力的下属的实际能力进行系统科学的考察, 按照下级所确有的能力进行是适度合理的授权, 防止出现超出下属能力范围的过度授权, 避免委授权力的不科学, 给组织带来负面损失。
合理授权的另一方面就是要防止上级领导的授权不足或空白授权, 应当坚持“疑人不用, 用人不疑”的原则, 对具备实际能力的下属充分予以信任,“权力一旦授出, 就要充分信任下属, 放手让他们大胆独立的完成任务, 并为其提供方便, 创造良好的条件。
”[3] 4.2 权责明确, 责权同授“授权的事项必须明确, 要让下属清楚地知道他的工作是什么, 他有哪些职权, 对工作的完成负有哪些责任,他必须做到什么程度, 等等。
”[2] (P165)权责统一是管理学中的一个重要原则, 同样在领导的授权艺术中, 权责明确,权责同授亦是一个重要原则。
现实工作中, 常常出现授责不授权的情况, 只能导致下级的工作因缺乏必要的权力而难以开展; 更多的情况是授予下级的权力过大而缺乏相应的责任约束, 这样作为权力委授对象的下级往往因为缺乏必要的约束机制, 可能脱离领导的控制, 表现为对权力的过度滥用, 从而偏离授权目标。
因此, 科学授权必须坚持权责统一的原则, 以必要的责任约束下属的权力行使, 使得整个授权行为都围绕着授权目标而展开, 确保授权的有效性。
4.3适度监控, 可控授权“领导者适当地向下级授权以后, 更应时时刻刻综观全局计划进程, 对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调, 对被授权者实行必要的监督和控制。