最有用的全面预算管理PPT课件
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全面预算管理(ppt 77)
“一把手” 工程(gōngchéng)
第二十页，共76页。
建立合理广泛的 预算(yùsuàn)责任
单位体系
全面预算管理关键之三
上下互动：引导＋主动
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门讨
论业务发展重点与相关 业务目标
F 财务部汇总数据， 编制预算
B 预算启动 预算总体目标
各部门上报业 务总结、明年 业绩预期(yùqī) 与粗预算
第十二页，共76页。
诺亚舟咨询(zīxún)与甲骨文
诺亚舟咨询(zīxún)是Oracle-Hyperion BPM产品 在中国的第一家本土合作伙伴
第十三页，共76页。
目录(mùlù) 1. 公司简介 2. 对预算(yùsuàn)的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
全面预算(yù suàn)管理关键之四 分析和建立合理的责任中心及目标(mùbiāo)分解体系
第二十三页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理(hélǐ)的预算体系
全面(quánmiàn)预算管理的关键
第二十四页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理的预算(yù suàn)体系
上下互动 引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解 为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测 调控+激励，处理变化
预算控制
建立预算监控体系
责任中心 权责/考核的细化
Desktop System Desktop System
Desktop System IBM 3X74
Laptop computer
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理(ppt 12页)
应加强营销中心在预算期内的差 异分析，及时跟进进度及质量， 加强事中控制，否则难以保证在 年度终了预算的完成度。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
01.最有用的全面预算管理PPT
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源
业务
（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
计划
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
预算 编制
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
公司战略
业务流程的规范
绩效管理的依据
优势 劣势
机遇 威胁
公司战略有效执行的工具
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境 厂书关目项查分须整项传其第ⅠⅡⅢ第项项项商、专管目阅析经性目至中七八目目目级级级技测业理成需设过、经文，条条经组组：：：术试文本经计严真理档项理文负具限文一项方记档计文文格实或管目必档责有制档般目案录（有划档档地性有理商须管人比性的保文、及危项、作、审、关服务在理应较保保密档厂测化目成者开批可人务文项员会高密密性归商试品章本和发程靠员器档 目 在 同的需和文档授 报 应 程 估 项 文 序 性 按 。有 开 文 文保 求安 档权 告 急 、 算 目 档 才 和 文合 发 档 档密 文全 ，书 （ 预 项 表 负 、 能 匹 档同 过 管 管需 档。 正等 单 案 目 、 责 测 外 配 命及 程 理 理求 ，根 常； 元 、 管 项 人 试 发 性 名附 中 服 员， 只据 业项 测 危 理 目 同 文 。 。 要件 ， 务 定仅 允文 务目 试 化 计 人 意 档 求、 重 器 期有 许档 流开 、 品 划 员 ， 等 定招 视 上 检文 项安 转发 业 目 、 配 包 开 期标 项 生 查档 目全 文文 务 录 项 置 括 发 负书 目 成 文作 组管 档档 联 ） 目 计 文 责各、 文 文 档者 内理 及有 测 、 范 划 档 将种投 档 档 的和 部需 一需 、 技 围 、 及 项项标 的 存 质项 相要 般求 压 术 说 项 项 目目书 建 放 量目 关， 审规 力 验 明 目 目 文商、 立 目 、负 人大 批格 测 收 书 例 成 档务技 、 录 是责 员致 流说 试 报 、 会 本 提类术 整 ， 否人 操可 转明 ） 告 纪 相 交文W方 理 项 齐对 作划 文B书 、 要 关 给档案 、 目 全文 使分 档S、 用 业 、 管 文、、、 保 组 、档 用为 ，概 户 务 演 理 档各项谈 存 其 是享 的三 包要 使 验 示 文 管类目判 ， 他 否有 文个 括设 用 收 文 档 理软进会 并 相 符查 档保 项计 手 报 件 ， 员件度议 确 关 合阅 ，密 目说 册 告 。 。授如计纪 保 人 命及 包级 计明 、 及 文权因划要 项 员 名使 括别 划书 培 其 档许工、、 目 仅 规用需： 、、 训 它 管可作项厂 归 设 范权求项详 材 相 理。和目商 档 置 等，文目细 料 关 员业进报 文 只 。其档进设 、 文 审务度价 件 读他、度计 项 档 核需控清的权人系等说目；后要制单完限员统。明相项上，表、。、
业务
（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
计划
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
预算 编制
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
公司战略
业务流程的规范
绩效管理的依据
优势 劣势
机遇 威胁
公司战略有效执行的工具
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境 厂书关目项查分须整项传其第ⅠⅡⅢ第项项项商、专管目阅析经性目至中七八目目目级级级技测业理成需设过、经文，条条经组组：：：术试文本经计严真理档项理文负具限文一项方记档计文文格实或管目必档责有制档般目案录（有划档档地性有理商须管人比性的保文、及危项、作、审、关服务在理应较保保密档厂测化目成者开批可人务文项员会高密密性归商试品章本和发程靠员器档 目 在 同的需和文档授 报 应 程 估 项 文 序 性 按 。有 开 文 文保 求安 档权 告 急 、 算 目 档 才 和 文合 发 档 档密 文全 ，书 （ 预 项 表 负 、 能 匹 档同 过 管 管需 档。 正等 单 案 目 、 责 测 外 配 命及 程 理 理求 ，根 常； 元 、 管 项 人 试 发 性 名附 中 服 员， 只据 业项 测 危 理 目 同 文 。 。 要件 ， 务 定仅 允文 务目 试 化 计 人 意 档 求、 重 器 期有 许档 流开 、 品 划 员 ， 等 定招 视 上 检文 项安 转发 业 目 、 配 包 开 期标 项 生 查档 目全 文文 务 录 项 置 括 发 负书 目 成 文作 组管 档档 联 ） 目 计 文 责各、 文 文 档者 内理 及有 测 、 范 划 档 将种投 档 档 的和 部需 一需 、 技 围 、 及 项项标 的 存 质项 相要 般求 压 术 说 项 项 目目书 建 放 量目 关， 审规 力 验 明 目 目 文商、 立 目 、负 人大 批格 测 收 书 例 成 档务技 、 录 是责 员致 流说 试 报 、 会 本 提类术 整 ， 否人 操可 转明 ） 告 纪 相 交文W方 理 项 齐对 作划 文B书 、 要 关 给档案 、 目 全文 使分 档S、 用 业 、 管 文、、、 保 组 、档 用为 ，概 户 务 演 理 档各项谈 存 其 是享 的三 包要 使 验 示 文 管类目判 ， 他 否有 文个 括设 用 收 文 档 理软进会 并 相 符查 档保 项计 手 报 件 ， 员件度议 确 关 合阅 ，密 目说 册 告 。 。授如计纪 保 人 命及 包级 计明 、 及 文权因划要 项 员 名使 括别 划书 培 其 档许工、、 目 仅 规用需： 、、 训 它 管可作项厂 归 设 范权求项详 材 相 理。和目商 档 置 等，文目细 料 关 员业进报 文 只 。其档进设 、 文 审务度价 件 读他、度计 项 档 核需控清的权人系等说目；后要制单完限员统。明相项上，表、。、
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理体系powerpoint95页
第七页，编辑于星期一：二十一点 二十预计生产量=预计销售量+预计期末存货量－预计期初存货量 案例：假设大新公司季末预计的产品存货占下季销售量的10%，年
末设计的产品盘存数为100件，各季预计的期初存货为上季末的 期末存货。则该公司2002年度的生产预算如表5-2-2所示：
第十八页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
第十九页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
（三）预算资产负债表（pro-forma balance sheet）
❖ 案例：大新公司2001年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所示。 以此为基础，经过计算，编制大新公司2002年末的资产负债表如表 5-2-10后半部分所示。
第二十页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
第三节 预算编制方法的改进
❖固定预算和弹性预算 ❖增量预算与零基预算 ❖定期预算与滚动预算
⑶根据可动用的财力资源，按照各费用项目的层次 顺序和轻重缓急进行分配。属于第一层必须的费 用项目金额予以保证；余下的财力资源以成本效 益比为权数进行合理分配，成本效益比高者多分， 少者少分。
⑷分配后编制成汇总费用预算，并进行最终审查，若有不 合理者可进行适当调整，从而形成最终预算交付执行。
零基预算的优缺点：
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第二页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它使用
全面预算第一讲ppt [自动保存的]
![全面预算第一讲ppt [自动保存的]](https://img.taocdn.com/s3/m/46a3921059eef8c75fbfb3c8.png)
预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业 管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
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“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工 流失率减少到到15%”等
.
18
战略计划流程:
需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能 分解到各业务部门 (这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
预算的意义与功能
预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表 示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确 定而得。
预算的目的在于表达:
企业的主要目标 执行工作计划的各种活动 执行工作计划必需的支出。
.
16
整合的计划流程框架
战略形成
战略活动
全局性的、集成的管理流程
战略计划
经营计划
经营活动
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
.
2
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
股东大会 董事会
战略控制
公司战略
集团公司
经营战略
事业部
事业部
事业部
产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
目标
业务 计划
协调
跟踪 分析 报告
预算 编制
业务计划(年度目标设定)
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单 位根据目标制定业务计划、提出投资需求
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 （市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
企业中的游戏规则
《公司法》 《公司章程》 公司预算
.
12
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
愿景 战略
我们需要在哪些 方面做得成功？
关键成功因素
我们用什么样的 指标来评估？
关键成功驱动力
财 务 维
顾 客 维
流 程 维
成 长 维
学 习
.
13
三、中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题
全面预算管理 经典分析
.
1
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报 告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规 划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
预测
规划
沟通
绩效 考核
.
14
全球最 佳实践
设计分配资源的程序
企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。
协调与绩效考核的关系
预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
行动计划
预算
预算实施
.
9
3.业务流程的的行为规范
全面预算管理是在公司治理结构下 委托－代理双方之间的“游戏规则” 之一。
通过预算明确双方各自的责任和义 务，规范各自的权益与行为。
.
10
法人治理结构中的权力分层与预算管理
审议批准 制定预算 组织实施
股东大会 董事会 CEO 财务经理
.
监事会
11
设计有弹性的预算
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
.
15
预算与企业战略相联系
预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。
预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业
务管理的预测
结合成本控的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
.
预算实施与评价
6
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
.
7
XX公司的预算控制的定义
预算是为确保公司战略目标实现的 组织手段。
.
8
2. 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
业务单位战略 (更新的)
竞争对手 An产al品ysts Gove政rn府ment Cus顾to客mers
投资计划
营销 业务利润
资C本ap支Ex出 研R&发D
H人ea力dc资ou源nt
损S益er和vi资ce产 C负on债tr表ac预ti算ng
De制ve订lop 汇总 审核 / 推行
业绩评价与报告
.
17
.
管理控制 经营控制
3
全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
计划与资 源配置
.
评价与适应
4
全面预算管理的作用
战略执行的工具 资源配置的手段 业务流程的规范 绩效管理的依据
.
5
优势 劣势
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略有效执行的工具
公司战略 战略预算
财务预算
公司战略 (更新的)
外部驱动要素
战略规划 和目标
人力资源业 务计划
信息技术业 务计划
生产销售计划
经营目标
分配目标 编制预算
ExR产peePv品nreson收算eduue入Bcsut预d&get Ex经pOe营pnes成rea本tBiu预ndgg算et 资本CBau支pdig出teat预l 算
战略计划 － 全面业务计划的基石
战略计划
通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员 协商后确定的。
战略计划的制定：
将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分 解到各业务群的战略目标的过程。
定性、定量目标举例：
定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：
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战略计划流程:
需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能 分解到各业务部门 (这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
预算的意义与功能
预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表 示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确 定而得。
预算的目的在于表达:
企业的主要目标 执行工作计划的各种活动 执行工作计划必需的支出。
.
16
整合的计划流程框架
战略形成
战略活动
全局性的、集成的管理流程
战略计划
经营计划
经营活动
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
.
2
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
股东大会 董事会
战略控制
公司战略
集团公司
经营战略
事业部
事业部
事业部
产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
目标
业务 计划
协调
跟踪 分析 报告
预算 编制
业务计划(年度目标设定)
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单 位根据目标制定业务计划、提出投资需求
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 （市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
企业中的游戏规则
《公司法》 《公司章程》 公司预算
.
12
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
愿景 战略
我们需要在哪些 方面做得成功？
关键成功因素
我们用什么样的 指标来评估？
关键成功驱动力
财 务 维
顾 客 维
流 程 维
成 长 维
学 习
.
13
三、中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题
全面预算管理 经典分析
.
1
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报 告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规 划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
预测
规划
沟通
绩效 考核
.
14
全球最 佳实践
设计分配资源的程序
企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。
协调与绩效考核的关系
预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
行动计划
预算
预算实施
.
9
3.业务流程的的行为规范
全面预算管理是在公司治理结构下 委托－代理双方之间的“游戏规则” 之一。
通过预算明确双方各自的责任和义 务，规范各自的权益与行为。
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10
法人治理结构中的权力分层与预算管理
审议批准 制定预算 组织实施
股东大会 董事会 CEO 财务经理
.
监事会
11
设计有弹性的预算
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
.
15
预算与企业战略相联系
预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。
预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业
务管理的预测
结合成本控的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
.
预算实施与评价
6
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
.
7
XX公司的预算控制的定义
预算是为确保公司战略目标实现的 组织手段。
.
8
2. 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
业务单位战略 (更新的)
竞争对手 An产al品ysts Gove政rn府ment Cus顾to客mers
投资计划
营销 业务利润
资C本ap支Ex出 研R&发D
H人ea力dc资ou源nt
损S益er和vi资ce产 C负on债tr表ac预ti算ng
De制ve订lop 汇总 审核 / 推行
业绩评价与报告
.
17
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管理控制 经营控制
3
全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
计划与资 源配置
.
评价与适应
4
全面预算管理的作用
战略执行的工具 资源配置的手段 业务流程的规范 绩效管理的依据
.
5
优势 劣势
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略有效执行的工具
公司战略 战略预算
财务预算
公司战略 (更新的)
外部驱动要素
战略规划 和目标
人力资源业 务计划
信息技术业 务计划
生产销售计划
经营目标
分配目标 编制预算
ExR产peePv品nreson收算eduue入Bcsut预d&get Ex经pOe营pnes成rea本tBiu预ndgg算et 资本CBau支pdig出teat预l 算
战略计划 － 全面业务计划的基石
战略计划
通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员 协商后确定的。
战略计划的制定：
将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分 解到各业务群的战略目标的过程。
定性、定量目标举例：
定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：