目标管理

目标管理组织流程
公司战略和远景
年度计 公司年度目标 划编制 指 标 分 解 部门年度目标 目标实施
适合战略的组织
部门定位和职责
指标分解 岗位定位和职责 员工年度目标 绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘
协调一致的目标体系
集团目标
公司目标
公司目标
公司目标
部门目标
部门目标
部门目 标
员工目标
员工目标
制定个别计划
• 指导部下制定实施过 程中的详细计划
• 营销进化论邀约客户 XX人，刷卡XX万， 完成个人目标
上级全过程 参与指导下 属完成
目标考评按如下步骤展开
步骤 内容
第一步：前期自已评价 自已评价 - 就每个目标课题记入实际的达成结果
- 根据评分标准记入自评分
第二步：上司考评 上司考评 - 上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确 性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价 第三步：上司与部下面谈 面谈 - 上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足 之处，提出改善要求 - 双方对评估结果形成统一看法 - 讨论并确定下期的目标和相关要求 第四步：记录考评结果 考评结果记录 - 上司将考评结果记入季度工作实施实绩评价 - 交人力资源部计奖、存档
举例
• 部门目标销售收入 1.5亿元 • 分解到XX分公司下 XX月底前完成销售 收入XX亿元 • 新开分公司XX家 • XX月底完成团队 XXX人
确定目标
制定措施
• 指导部下制定完成目 标的措施
目标管理是： 深入到措施、 手段、个别计 划及结果的管 理
目标管理不是： “办到”、 “没办到”二 选其一的管理
相互关联 互补冲突
• 实例
• 比如咱们的学习顾问，你让他学点英语 （闽南语、上海话）以便接待客户的时候 用得上，这时候提升语言能力和你的服务 质量有关联，即学习语言这一目标与提高 工作水准这一目标直接相关。若你让他去 学习软件开发，就比较跑题了，因为这一 目标与提高工作水准的目标相关度很低。
有时限的（Time bound）
可衡量性（Measurable）
帮助我们观察进度
衡量最终结果。
在T时间内，通过X行为达 成Y结果。以Z标准来衡量
标准尽可能量化，对于 比较难以量化的标准也 要尽可能通过量化或转 化，变得可以衡量。
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•实例：
•
比方说，“所有到课程现场参加学习的员工，听完课之后都要对咱们的课程《 服饰营销进化论》有进一步的了解”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念， 到底指什么？ • 改进一下：在课程结束后，员工的测试评分在８５分以上，低于８５分就认为 效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 • 实施要求：对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或 客户的满意程度五个方面来进行，若仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分 目标后再从以上五个方面衡量，或将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标 可衡量。以建立统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容 词等概念模糊、无法衡量的描述。 • 事情做到的程度必须用动词“完成、提交、达到、通过”等去定义，而不能用 描述性的字眼，如“积极配合”“ 经常督促员工学习遵守公司规章制度”属于不规
核心：建立起“自我管理” 的机制。
目标管理有哪些优点？
1 、它使组织的运作有了明确的方向，使每 个人都明确了努力的目标；（态度）
2、它结合了人性管理的思想，促使权力下 放，强调员工自我控制，可以充分激发 员工的积极性；（制度）
3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了 更为客观的基础。（业绩）
目标管理的特点
得
分
评分标准
•质量或进度未 •结果达到 完全达到设定 设定的目 的目标水平但 标水平 可以弥补，对 整体影响不大
“目标沟通”有什么好处？ ——下属
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对 目标负责到底；感到公平； 能体会到成就感。
“目标沟通”有什么好处？ ——管理者
避免随时随地安排工作，腾出 更多的时间从事 “规划”与 “监控”；能充分调动下属的 积极性；有利于资源整合。
Time bound
有时限的
明确具体的（Specific）
在T时间内，通过X行为，达成Y结果。
让我们清晰、明了地知道什么是我们一定要做的。
目标不能是抽象的、笼统模糊 的，而要明确清晰，要达到目 标明确可以用“做什么、为什 么做、何时完成、谁负责、在 哪里做、如何做、做多少”。
•示例：
• 增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为 增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客 户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升 服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程， 也是客户意识的一个方面。 • 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户 意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以 建议这样修改，比方说，按《前台服务工作规程》严格落实 业户投诉、报修、建议的处理流程和要求，及时处理率100%； 所有投诉及报修完成后回访率100%。 • 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、 完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或 科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。
员工目标
部门任务指标确定后，用目标管理的方法进一 步分解为个人工作目标
步骤
（1）第一步： 上司 说明 明示部门目标及 对部下的期望 • 上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、 方针，目标最好具体化、量化 • 说明目标的分解思路及相互关系 • 使部下充分理解设定目标有关的重要事项
内容
部下 设定
个人目标设定
当目标被清晰地分解了，目标的激励作 用就显现了，当我们实现了一个目标的 时候，我们就及时地得到了一个正面激 励，这对于培养我们挑战目标的信心的 作用是非常巨大的!
活学活用 立刻行动
谢谢大家
目标考核可用评分方式
考核方式
工程进度节点考 核
评分方式
比率法 比率法
考核方式 评分方式
事件考核 质量考核 定性评价 定性评价
量化考核
各评分方式说明：
1．比率法——实际值/目标值*100%,指标达成值对于考评分，适用于定量目标
指标达成率% 得 分 120%以上 110% 100分 90分 100% 80分 90% 70分 80% 60分 70% 50分 60% 40分 60%以 下 0分
对实现目标过程的管理，同时关注结果与 过程
上下级间双向互动共同制定目标及阶段性 评价标准 直接上司对部下进行考评
考评结果客观性相对偏弱
有助于提高员工素质及管理水平
目标管理SMART原则
SMART原则
Specific Measurable Acceptable Relevant 明确具体的 可衡量的 双方认可的 相互关联的
双方认可的（Acceptable）
有挑战但可以实现 有碰撞但达成共识
• 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上 下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及 个人之间达成一致。既要使工作内容饱满， 也要具有可达性。制定出跳起来“摘桃” 的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的 目标。
相互关联的（Relevant ）
让部门其他人都清楚地知道 公开承兑、督促自己达成目标
两 个 奖 励， 你 要 哪 个？
• 实例：
• 目标必须在一定期限内完成，不能遥 遥无期、拖延时日，如：5月31号为止，《 营销进化论》现场邀约客户必须要达到 1000家。
•
我将在２０14年6月３１日之前成交一 个20万的VIP客户。6月３１日就是一个确 定的时间限制。没有时间限制的目标没有 办法考核，或带来考核的不公。
2．定性评价——将实际值与目标分值相对比，根据符合度给出分数。
与目标对比 完全脱离 20分
•结果与设定 的目标水平 存在重大偏 差，结果几 乎不可用
远离目标 40分
•质量或进度与 设定的目标水平 有较大偏差，需 投入较大资源才 可弥补
接近目标 60分
达到目标 80分
超出目标 100分
•结果超过 设定的目 标水平
级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。
让领导们来保证公司每天都有工作效率吧„„
◎从“控制”到“自我控制”
• 目标管理源于美国管理专家杜拉克，
他在1954年出版的《管理的实践》一 书中，首先提出了“目标管理和自我控制的 主张”，认为“企业的目的和任务必须转化 为目标。企业如果无总目标及与总目标相一 致的分目标，来指导职工的生产和管理活动， 则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪 费的可能性越大”。
（2）第二步：
• 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要 求 • 反省上期目标达成情况，制定当期目标。
共同 修正
目标修正/确认
（3）第三步： • 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施 是否妥当、时间设定是不合适等。
上级与下属共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的 重要手段
步骤 描述
• 通过与部下讨论，将 部门目标分解给部下 • 确定目标完成的阶段 性标准
目标管理
培训讲师：祝晓峰
你 看 到 了 什 么？
请给这幅图，起个名字
பைடு நூலகம்
思考：什么是目标？
目标是个人、部门或整个组织所期 望实现的成果。
如何进行目标管理？
◎习惯：只做不想……
• 你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。 做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。 因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工 作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上
目标管理，可对大目标进行分解
• 山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾 在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两 次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此 惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧 战胜对手！”
• 大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力 和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在 其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得 他是在故弄玄虚。