人本精益读后感

读《人本精益》有感

针对近期开展识别151种浪费的活动，部门特组织读书分享会，选取的第一本书是《人本精益》，希望从这本书中学到更多的识别浪费，提高生产效率，降低成本的方法。初步打开这本书，就被这本书中的知识点所吸引，知识点清晰，事例列举易懂，打破了很多对现场布局、工作分配的现有认识。

本书共分11章，全书主要讲解两大连接-价值链、因果链，通过对这两大连接的讨论、分析、改善，以达到对工厂“减肥”的目的。

在第一章中，我们认识到传统的精益和真正意义上的精益的差别，传统的精益就是使用碎片化的精益知识来做相应的改善，但其并没有给工厂带来“真金白银”的结果，其表现出来仅仅是车辆的摆放、物品的摆放（也仅在检查的时候才会整体，不检查又是乱的）；真正的精益共分为5级，分别是第一级：精实级（排除浪费-降低成本）；第二级：精良级（满足需求开源创收）；第三级：精益级（长期获利能力）；第四级：敏捷级（快速变革的能力与柔性）；第五级：永续级（世代传承-永续经营）。

而我们人在精益中有三个阶段：

第一阶段：守，精益知识的认知、认同与坚守； 第二阶段：破，精益因果的实践、体验与感悟； 第三阶段；离，融会贯通，进入自我创新。

在这三个阶段中，人在不断的认识，不断的发现，不断的改善并兑现后的结果，然后在从PDCA 的角度再查审视现场，不断省思与持续改善形成一个持续性的改善和学习组织。

在第二章认识到人本精益的核心思想为客户价值为中心，通过识别浪费去发现 “水龙头”的所在，而不仅仅只是拖地，那如何去发现这个“水龙头”那？在本章中学到两种思维方式“事后管理思维”和“事先管理思维”，“事后管理思维”通常就是我们说的“救火”，如下图：

守，精益知识的认知、认同与坚守

破，精益因果的实践、体验与感

悟；

离，融会贯通，进入自我创新

在事后管理的过程中，会产生很多的不增值有关“拖地板”的管理章法和垃圾制度，从而产生很多垃圾指标、垃圾流程、垃圾培训、垃圾作业、搞得会非常复杂，感觉好像制度很严明，但是这些工作跟工厂绩效几乎不产生关系；第二种思维方式是“事先管理”，这种思维方式是以“结果实现”为目的的采取事前管理的措施，在事先对达成目的或“理想状态”的因素进行全面深入的思考，并对这些因素进行充分计划准备制定控制措施，使得事情按照既定的规则与标准，朝设定的方向和设计的“理想状态”发展。

事后管理的思维方式是“怎么办”，而事前管理则是“为什么”。

第三到第六章贯穿价值链，首先我们先了解下“什么是价值链？”价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程；价值链要义在于时间的控制，尽力缩短周期时间，实现JIT(准时制生产方式)生产方式。

价值链断裂的三种对策合并、对接、协同，

对于“合并”的对策的主要应用在‘离岛式’的设备布局中，这种布局的缺点就是生产OK 后的材料会在该工序等待某种条件达成后在运往下个工序进行生产，而这就是一个隔断点，隔断点的产生就是浪费的开始，没减少一个隔断点，周转库存、等待搬运浪费就会减少一些。

如上图，我们经过对设备的合并，就会减少从背膜工序到正膜工序的搬运，减少在这个过程中批量等待时间，实现单件流。

在很多情况下，由于一些条件的的不成熟（设备较大，无法挪动等）我们无法对设备进行合并，那么我们就需要寻找一种“虚拟”的流水线，实现设备的专用化，减少“迂回”、“无序”的生产流程，实现“有序”的生产流程，这种方式就是价值链断裂的中级对策：“对接”。

初级对策-合并

策-对接

策-协

同

对接的过程其实是一个流程标准化的过程，通过对资源的对接，将规则制订出来，那么就知道上道工序到下道工序的关系，明确了具体的对接窗口，就会实现价值点与价值点的对接。

当没有条件进行合并、对接改善价值链断裂点时，我们就需要退而求其次的对策---“协同”，通俗的就是两个或者两个以上的单元或者个体共同一致的完成统一目标的过程。协同策略的基本步骤：

需要完成上述步骤的支撑主要有作业标准化，平准化，快速切换等，在这个过程中始终贯穿的的“客户需求”以及“改善目的”。

在我们的精益系统中，特别是“协同”对策中，充分运用了“三流的管道化”，“三流”是指信息流、价值流、物资流，只有将“三流”充分对接起来，就会形成信息在这个管道里顺畅流动，最终出现信息直接传递，物流直接对接，就把三流整个管道化了。

决定/冻结供需衔接的时间同步点

协商/创造双方所需的时间提前量

在下游

流程中，

逆向搜寻/决定可预知的需求提出/释放时间

确定信息的实施传递机制

根据时

间提前量确定上游的力促范围和起点

明确需求方的使命

明确供给方的使命

定义协同同步点的交接状态

有序的生产方式

工序或者设备“对

管道通了，那“水流”就顺畅了…

通过对这几张的学习，知道工厂制造流程中价值链断裂的点可以通过“合并”、“对接”、“协同”来完成价值链的顺畅，但是在事务流程中，是否也同样适用那？答案是肯定的，在事物流程中由于各个人的职责不同，导致其绩效考核不同，在完成同一项任务时，考虑的角度和时间不同，从而会导致找不到时间的“同步点”，结果就会造成任务完成的不及时性，出现这种情况的原因就是：1、没有共同的使命；2、绩效考核的最终目的不是客户满意度为最终目的的；3、完不成任务后，责任不明确；

价值链断裂的对策中“协同”中有一条是“标准化”，这个标准化并非仅仅只工作中的操作标准化，还有流程标准化，对我们的采购流程、供应链合作都有同样的作用。

在价值链的断裂的对策实施后的价值兑现经常是忽略的，本书教给我们如何实现这个兑现：

通过对后果树和目的树的持续进行询问，直到问道SQDCM （安全、质量、交期、成本、士气）相关和开源节流（目的树）的时候在把这写后果和目的进行总结，然后去实现总结的项目，只要能给工厂带来真金白银利益，才是价值真正体现，一旦对策没有价值体现，就说明这个对策还远远没有结束，需要继续进行思考如何进行实施。

第7张到第9张贯彻人本精益第二个观念“因果链”，因果链的三个对策分别为：建模，

价值兑现

目的树

方法： 1、目的是什么？

2、目的的目的是什么？

方法：

因果树

1、 目的是什么？

2、 目的的目的是什么？

3、 目的的目的的目的是什

么？