确定岗位层级系数的三种简易办法

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职位评估的四种方法

职位评估的四种方法序列法分类法因素比较法评分法（因素点值法）序列法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。

步骤1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。

2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。

3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。

4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。

然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。

最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。

序列法问题主观性强。

特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。

岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。

评价结果的准确程度不高且不稳定适用生产单一、岗位较少的中小企业分类法步骤1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。

2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。

4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。

6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。

因素比较法KPI先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。

步骤1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。

一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。

3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。

4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。

岗位等级划分标准

岗位等级划分标准
岗位等级划分是按照企业的规模、组织结构、职能定位、工作要求和
工作内容等来划分的。

其具体标准如下：
一、规模方面：根据企业的规模划分，确定岗位等级，一般用正职、副职、助理职等岗位来划分。

二、组织结构方面：根据组织中各岗位的职责、职务和级别来划分，
用部门经理、组长、负责人等来划分。

三、职能定位方面：根据职能定位，按照不同职能单元，将不同工作
岗位划分为不同等级，如技术工程师、质量工程师等。

四、工作要求方面：根据工作的复杂度、对员工的专业技能要求以及
完成任务的能力等，划分为不同级别，如技术/管理/文员研究员等。

五、工作内容方面：根据工作的具体内容，将岗位划分为不同等级，
如技术工程师、质量管理员、客服人员等。

总之，多方面综合结合，根据企业实际情况，把岗位划分为不同等级，才能更好地实现企业目标。

岗位工资系数如何确定

岗位工资系数如何确定
按照公司职务来定岗，公司将全部职位划分一定的等级（一般领导的等级较高,相应系数也高，以保证领导的工资要比干活的人的工资高），可以是好几个职位归到同一个等级里，同一等级岗位工资的岗位系数相同（一般对于比较关键岗位、人数较多的岗位系数定为1，再低的可以定为1以下0以上)。

工资主要有两大部分，基本工资+奖金，岗位系数是对基本工资和奖金都相乘的，一般基本工资基数是固定值,奖金基数是按公司效益等各方面综合核算的.薪金除了基本工资和奖金外还有其它一些东西，如:技术津贴、节假日加班工资、工龄工资、休假工资、出差补助等。

当月薪金=基本工资基数×岗位系数+奖金基数×岗位系数+其它工资部分－工资扣除部分. 其中扣除部分有公积金、养老金、个税、罚款及其它。

如何应用岗位评估结果定级

如何应用岗位评估结果定级如何应用岗位评估结果定级呢？通常有三个步骤，第一，确定级别模式，即宽带还是窄带结构；第二，确定定多少级和每级的分数区间；第三，依据岗位点值确定各岗位级别并绘制岗级图。

一、确定级别模式对于薪酬级别模式，一般我们有三种选择：第一种是市场化的薪酬结构，因为等级与薪酬没有线性对应关系，因此不在我们考虑的范围之内。

剩下我们可选择的只有两种结构，宽带结构（需要较少的级别，一般少于6级，带宽通常为100%-200%）及窄带结构（较多的级别，一般超过6级，带宽通常不超过50%），如下图所示。

两种结构各有优缺点，如何选择，这取决于企业适合哪种情况。

图1 级别模式（一）窄带结构的特点优点：1.成本可控：每一级别的带宽窄，所以便于精确地控制薪酬成本2.满足发展需要：由于级别多，级升薪升，晋升条件和时间明确3.线性：工资结构可依据计算公式确定确点：1.等级性有余，个性化不足，与能力挂钩不紧2.等级分明不利于团队合作适用：传统大型企业（二）宽带结构优点：1.灵活：薪酬带宽宽，在招聘和涨薪的灵活度增强2.扁平化：升职重要性降低，等级意识减弱，有利于团队合作3.能力导向：鼓励提高员工能力4.易操作：岗位横向调动容易缺点：：1.工资范围过大，难以决策工资水平；2.不能满足员工晋升的需要适用：科技型企业实际应用中，企业可根据自身情况确定适合自身的结构模式。

详见表1。

表1公司与工资结构二、确定定多少级和每级的分数区间在确定级别数量时，根据企业人员规模选择级别数量是个可操作的办法。

我们总结了一些经验数据，企业可根据具体情况参考制订。

•100人以内，小等于8级•100-300人，8-10级•300-500人，10-12级•500-1000人，12-14级•1000-3000人，14-16级•3000-5000人，16-18级•5000-10000人，18-22级如何确定每级的分数区间呢？先将岗位评估结果排序，确定岗位得分的最大值和最小值，然后按如下公式计算每级的分数区间分数区间=（最大值-最小值）/（级别数-1）例如：某企业员工数300-500人，我们设11个级别。

确定岗位层级系数的三种简易办法

确定岗位之间差别的三种简易方法总体方法概述说明：依据对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别之间的差距是一种通常采用方法，但这样做一般费时、费力，有些咨询项目限于时间和客户的要求难以实施，因此咨询师们希望能找到一些简易的方法来进行处理。

结合多个项目的实施中，我们总结出了三种量化岗位级别差距的简易方法，即：直线法、二次曲线拟合法和海氏曲线拟合法，三种方法宗旨是如何在确定了岗位最高层级与最低层级的级差倍数基础上，如何确定中间岗位层级的级差倍数，并从管理学的观点给出合理的解释。

创新背景和创新方法应用领域说明：创新背景：在进行长沙建机院员工持股方案时，企业的决策者根据自己公司的情况大体确定了一个最高、中间、最低三个层级的持股比例关系，但是没有科学依据，需要咨询公司利用某种确定岗位级差的工具来拟和并解释这一结果，正是基于这一背景，提出了三种方法来在解决这一问题。

应用领域：需要按岗位层级大致确定某一比例关系，但又无法对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别的场合。

确定岗位之间差别的三种简易方法一、直线法1、使用方法使用直线法确定岗位级别之间的差距时，根据对员工岗位级别划分的层数，最低一级系数可取为1，其他各级系数可按等差数列确定，如确定为2、4、6、8、10等，形成y＝ax＋b的直线形式。

在使用直线法确定岗位级别的系数时，应按以下三个步骤顺序进行：（1）、确定最高级和最低级之间的差距倍数。

在具体使用时岗位的最高级一般为企业的法人代表（董事长），岗位的最低级为普通员工，根据确定这一差别的最终目的，经过和咨询项目客户方的关键人物（甚至是董事长本人）的充分沟通，应首先在岗位最高级和最低级之间的差距倍数上达成共识。

（2）、确定岗位层级数。

在确定岗位层级数时，如咨询客户已有现成的薪酬体系，可参照其岗位工资来划分岗位层级，如客户的岗位层级过多（8级以上）可将其中层以及员工层分别单独做适当合，将最终的岗位层级确定为6级左右，同时如果咨询项目的目的是要突出对科技人员和营销人员的重视，还可将科技人员及营销人员分别按技术系列和营销系列单独划分，然后与管理系列进行对比来确定岗位层级。

岗位系数实施方案

岗位系数实施方案一、背景随着企业的发展和壮大，岗位系数的制定和实施已经成为企业管理中不可或缺的一部分。

岗位系数是指根据不同岗位的工作内容、责任、要求等因素，对不同岗位进行评定，以确定不同岗位的工资水平。

岗位系数的合理制定和实施，对于激励员工、提高工作积极性和生产效率具有重要意义。

二、目的本方案的目的在于制定一套科学合理的岗位系数实施方案，以确保企业内部各个岗位的工资水平公平合理，激励员工努力工作，提高企业整体绩效。

三、实施步骤1. 岗位评定首先，由人力资源部门组织相关部门负责人和岗位主管进行岗位评定工作。

评定的内容包括岗位的工作内容、责任、要求、工作环境等方面的情况，以确定每个岗位的综合系数。

2. 系数制定根据岗位评定结果，人力资源部门制定不同岗位的系数标准，确保各个岗位的系数能够科学合理地反映其工作价值和重要性。

3. 工资调整在确定了各个岗位的系数标准后，人力资源部门将根据这些系数标准对各个岗位的工资进行调整，确保工资水平与岗位价值相匹配。

4. 绩效考核岗位系数的实施需要与绩效考核相结合，通过绩效考核来激励员工，提高工作积极性和生产效率。

四、注意事项1. 公平公正在制定岗位系数时，要确保公平公正，避免出现任何形式的歧视和偏袒。

2. 透明公开岗位系数的制定和调整应该是透明公开的，员工应当清楚了解到自己岗位的系数标准和工资调整原因。

3. 合理合法岗位系数的制定和调整必须合理合法，符合国家相关法律法规的规定，避免出现违法违规行为。

五、总结岗位系数的实施对于企业的发展和员工的激励具有重要意义，只有确保岗位系数的科学合理性和公平公正性，才能更好地激励员工，提高企业整体绩效。

因此，本方案的实施将为企业带来积极的影响，值得全体员工的共同努力和支持。

六、结语本方案的实施将为企业带来积极的影响，值得全体员工的共同努力和支持。

希望企业能够认真贯彻执行本方案，确保岗位系数的科学合理性和公平公正性，为企业的发展和员工的激励做出积极的贡献。

岗位工资系数如何确定

岗位工资系数如何确定岗位工资系数如何确定一、岗位工资系数如何确定岗位系数工资制是现行岗位技能工资制的延伸，它是把企业的全部工作岗位，通过劳动岗位测评，分成不同的岗位等级，并根据上岗人员的情况相应确定其岗位系数，用本岗位系数乘以工资基准即为岗位系数工资。

岗位系数工资制的基本模式是：岗位基本工资+年功工资+特殊工资+效益工资。

1、岗位基本工资表达公式为：本企业工资基准×岗位系数本企业工资基准=当地最低工资标准×承受能力系数。

其中，承受能力系数，根据工厂的经济承受能力，由上级主管部门审定批准。

岗位系数主要根据上岗人员的岗位责任、上岗能力、参加工作时间三要素核定的分数，依据分数对应确定相应的系数。

a、岗位责任。

经过岗位测评，确定每个岗位为重要、主要、一般责任三个档次，并对应一定的分数。

b、上岗能力。

干部按照专业技术职务：正高、副高、中级、助理级、员级五个档次，工人按照职业技能鉴定确定的职业资格等级：高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个档次确定相应的分数。

c、参加工作时间。

职工每参加工作1年按一定的分数计算，确定出每个职工的`参加工作时间分数。

将a+b+c之和四舍五入，第10分1个档次，划定若干个档次，每个档次所对应的系数，即为上岗人员的岗位系数。

2、年功工资。

是职工当年和累计劳动的评价。

年功工资系数与岗位基本工资系数挂钩，以岗位贡献为依据，计算年功工资体现效率优先的原则。

对于实施岗位系数工资前，职工累计工龄工资予以保留。

实施岗位系数后，职工年功工资以个人当年工作实绩为依据，按德、能、勤、绩进行全面考核。

考核优秀者，可增加岗位基本工资2-4%的年功工资;考核称职者可增加岗位基本工资1-2%的年功工资;考核基本称职者，不增加年功工资;考核不称职者，减少岗位基本工资1-4%的年功工资。

3、特殊工资。

是对少数特聘人员或有特殊贡献人员设定的工资单元。

主要是为了稳定和吸引一批高素质的科技、经营、管理人才和技能操作人才。

岗位职级确定方案

岗位职级确定方案引言岗位职级是组织机构中对于员工职责和能力的一种评估，这种评估是组织机构正常运转的重要组成部分。

本文将介绍一个比较完整的岗位职级确定方案，其中包含了岗位职级的设计和评估标准等内容，供有需要的组织机构参考使用。

岗位职级设计岗位职级的设计需要考虑到员工的职责和能力，以及不同职级之间的区别和联系。

具体设计过程如下：1.岗位分析对于每个岗位，需要进行较为详细的分析，包括该岗位的职责、能力要求、工作范围、工作难度等方面。

分析结果应该具有一定的量化指标，以便后续的评估。

2.职级划分根据岗位分析结果，将相似性较高的岗位划分为同一职级，职级的数量应该不超过5级，以避免职级过多导致管理复杂度提高。

3.职级描述对于每个职级，需要进行详细的描述，包括职责、能力要求、工作范围、工作难度、晋升条件等方面。

这些描述应该具有量化指标，便于后续评估。

岗位职级的评估标准岗位职级的评估标准需要考虑到员工的职责和能力，并且应该具有一定的量化指标，以便于对不同员工进行客观的评估。

具体评估标准如下：1.工作职责工作职责是指员工在工作中需要承担的职责，这些职责应该能够被明确地定义，并且具有量化指标。

例如，销售岗位的职责包括客户开发、客户维护、销售业绩等，这些职责可以通过销售业绩的数字来量化。

2.能力要求员工的能力需要根据不同职位进行评估。

例如，销售岗位需要具有市场开拓能力、销售技巧、客户维护能力等，这些能力可以通过员工的销售业绩、客户满意度等方面来评估。

3.工作难度工作难度是指员工在工作中所面临的困难程度，这个指标需要综合考虑工作职责、能力要求、工作环境等因素。

例如，销售岗位需要面对竞争激烈的市场、复杂的客户需求等难题，这些困难程度可以通过员工的工作经验、业绩表现等方面来评估。

岗位职级的实施岗位职级的实施需要考虑到员工的现有职位，以及晋升的机会等因素。

具体实施步骤如下：1.职级评估对每个员工进行职级评估，根据员工的工作表现、能力、经验等方面进行评估。

事业单位定岗定级方法

事业单位定岗定级方法
事业单位定岗定级方法是指根据事业单位工作的性质、复杂程度、专业要求、工作量等因素，对事业单位内部的职位进行分类，并确定岗位级别和薪资水平的一种制度。

常见的事业单位定岗定级方法有以下几种：
1. 职位分类法：根据职位的工作性质和专业要求进行分类，常见的职位分类有行政、管理、技术、服务等。

不同类别的职位对应不同的岗位级别和薪资水平。

2. 职责说明法：根据职位的职责和任务进行分类，职责越重要、任务越复杂的职位对应的岗位级别越高，薪资水平也越高。

3. 能力评价法：根据员工的能力和表现评价来确定岗位的级别和薪资水平。

通过对员工的工作能力、业绩、专业知识、管理能力等进行评价，以确定岗位的级别和薪资。

4. 经验等级法：根据员工的工作经验和学历等级来确定岗位的级别和薪资水平。

通常根据工作经验的年限和学历等级来划定不同的级别和薪资。

事业单位定岗定级方法的选择取决于实际情况和单位的需求，可以根据不同的因素和要求灵活选用或综合应用多种方法。

汾西矿业岗位系数怎么定

汾西矿业岗位系数怎么定
汾西矿业岗位系数的确定通常需要考虑以下几个方面：
1. 岗位的技术要求：岗位所需的技术水平和专业知识的高低是决定岗位系数的重要因素。

技术要求越高，岗位系数越高。

2. 岗位的责任和权力：岗位所承担的责任和拥有的权力是决定岗位系数的另一个重要因素。

责任和权力越大，岗位系数越高。

3. 岗位的工作环境和条件：岗位的工作环境和条件也会影响岗位系数的确定。

工作环境和条件越差，岗位系数越高。

4. 岗位的工作量和工作强度：岗位的工作量和工作强度也是决定岗位系数的因素之一。

工作量和工作强度越大，岗位系数越高。

综上所述，汾西矿业岗位系数的确定需要综合考虑岗位的技术要求、责任和权力、工作环境和条件、工作量和工作强度等因素。

可以通过对岗位进行详细的分析和评估，以确定合适的岗位系数。

职位评估方法

职位评估方法
职位参照法：将职位按照一定的标准和要求进行分类，然后通过比较不同职位之间的差异来评估职位的价值和重要性。

分类法：将职位按照工作内容、责任和技能要求等因素进行分类，然后对每个分类制定相应的评估标准，以确定职位的等级和薪资水平。

排列法：将一组职位按照其相对重要性或价值的顺序排列，通常使用专家判断或者员工调查的方式来确定职位的排列。

评分法：根据一系列与职位相关的因素，为每个因素设定评分标准，然后通过评估每个因素的得分，并加权计算总分，来确定职位的价值和级别。

因素比较法：将职位的关键因素提取出来，例如技能要求、责任程度等，然后将这些因素进行逐一比较，以确定职位的相对重要性和价值。

海氏评估法：该方法将职位的各项指标和要求进行详细描述，并采用多级评估标准，通过专家评估或者员工调查的方式，对每个指标进行评分，最后综合评估确定职位的价值和级别。

美世评估法：美世评估法是一种综合评估方法，将职位的各项因素进行详细描述，并根据这些因素的重要性和价值权重，通过专家评估或者员工调查来评定职位的级别和薪资水平。

1。

确定岗位层级系数的三种简易办法

确定岗位层级系数的三种简易办法确定岗位之间差别的三种简易方法总体方法概述说明：依据对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别之间的差距是一种通常采用方法，但这样做一般费时.费力，有些咨询项目限于时间和客户的要求难以实施，因此咨询师们希望能找到一些简易的方法来进行处理。

结合多个项目的实施中，我们总结出了三种量化岗位级别差距的简易方法，即：直线法.二次曲线拟合法和海氏曲线拟合法，三种方法宗旨是如何在确定了岗位最高层级与最低层级的级差倍数基础上，如何确定中间岗位层级的级差倍数，并从管理学的观点给出合理的解释。

创新背景和创新方法应用领域说明：创新背景：在进行长沙建机院员工持股方案时，企业的决策者根据自己公司的情况大体确定了一个最高.中间.最低三个层级的持股比例关系，但是没有科学依据，需要咨询公司利用某种确定岗位级差的工具来拟和并解释这一结果，正是基于这一背景，提出了三种方法来在解决这一问题。

应用领域：需要按岗位层级大致确定某一比例关系，但又无法对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别的场合。

确定岗位之间差别的三种简易方法一. 直线法1.使用方法使用直线法确定岗位级别之间的差距时，根据对员工岗位级别划分的层数，最低一级系数可取为1，其他各级系数可按等差数列确定，如确定为2.4.6.8.10等，形成y＝ax＋b的直线形式。

在使用直线法确定岗位级别的系数时，应按以下三个步骤顺序进行：（1）.确定最高级和最低级之间的差距倍数。

（2）.确定岗位层级数。

岗位综合系数的判定方法

,
表二
1
。
2
0
。
8
工件数量移动距离 R
蒸铝工序以前
2
1
老炼工序以前
1
成品入库以前前
1
米以上
> i>
0 6
. .
米以上上
0 3
.
米以下
0 3> i
.
速比i 二高温
特点
、、
0 6
> i>
劳动条件等级系数的判定
、、、
。
二
,
其动作的繁简一般来讲操作熟练期限越长
我们还有
”
、
有分量的话语
仍在记者心中
许多缺点和问题要改进
“
,
要解决
I
…
我的志愿就是
.
:
要在这里服务二至五
-
经
黔她
-
-
-
-
一 3 3一
一
·
序的数量要大于后道工序短
。
。
操作者在工作地巡回工艺路线距离的长
,
,
。
,
影响劳动条件好坏的因素很多潮湿噪声
射线粉尘等
。 O ,
,
例如
,
,
有毒
、
技术复杂程度越高
相应的其等级系数就大
,
。
,
根据我厂的
我们规定了
。
.
按照以上划分等级系数的原则

岗位工资基数和绩效工资系数确定办法

岗位工资基数和绩效工资系数确定办法一、岗位工资基数和绩效工资系数按照以下计算办法由集团公司根据各子、分本公司实际情况核算确定下达。

其中:岗位工资基数以集团公司下达的本年度计划数为依据计算，绩效工资系数根据本公司年度实际完成情况计算，并报集团公司薪酬委员会审批.二、岗位工资基数（gj)的确定。

岗位工资基数(gj）以本公司年度各项指标计划为依据,以上年本公司全员和在岗职工平均工资剔除保障工资后与本机关全员平均岗位系数的比乘各项经济指标计划数综合计算确定。

即：P gz–保障工资K1 +K2+K3+K4+K51/3gj =×本公司机关全员平均岗位系数5其中：P gz＝（本公司上年全部职工平均工资+本公司上年在岗职工平均工资）÷(2×12）子（分)上年机关岗位工资基数×K1为净资产收益率影响系数1 + 本年净资产收益率计划数K1 =1 + 上年净资产收益率计划数K2 为营业额影响系数本年营业额计划数—上年计划数K2 = 1 + 2上年营业额计划数 + 本年计划数K3 为利润率计划数影响系数本年利润计划数 -上年利润计划数K3 = 1 + 2上年营业额计划数 +本年营业额计划数K4 为新签合同额影响系数本年新签合同额计划数 -上年计划数K4 = 1 + 2本年新签合同额计划数 + 上年计划数K5 为劳动生产率影响系数本年劳动生产率计划数K5 =上年劳动生产率计划数考虑企业生产经营成果可能发生的波动，使成本费用尽可能均衡负担，避免岗位工资基数确定出现大的涨幅，当年岗位工资基数比上年的增长大于10％时按10％确定。

大于10%部分作为计算员工虚拟股份的基数。

二、绩效系数（Jxxs）的确定。

1、绩效系数依据企业考核期实际完成各项指标的情况进行综合计算后确定.即：Jxxs = F （ f , K33）其中，f = 16% (K1/311+K1/322+K1/333+k1/344+K1/355）+10% (K6+K7) K11净资产收益影响系数1 + 考核期实际净资产收益率K11=1 + 考核期净资产收益率计划数K22营业额实际完成影响系数考核期营业额完成数—上年同期完成数K22= 1 + 2考核期营业额完成数 +上年同期完成数K33为利润完成影响系数考核期利润完成数K33 =考核期利润计划数K44 为新签合同额影响系数考核期新签合同额完成数—上年同期完成数K44 = 1 + 2考核期新签合同额完成数 + 上年同期完成数K55为劳动生产率影响系数考核期本公司劳动生产率完成数K55 =考核期本公司劳动生产率计划数K6、、K7两项指标的得分，分别按《安全评价考核办法》和《工程质量考核办法》考核得分的百分数（实行百分制）确定。

确定岗位层级系数的三种简易办法

肯定岗亭之间差此外三种简略单纯办法总体办法概陈述明：根据对各岗亭的评价身分进行评分来量化岗亭级别之间的差距是一种平日采取办法,但如许做一般费时.辛苦,有些咨询项目限于时光和客户的请求难以实行,是以咨询师们愿望能找到一些简略单纯的办法来进行处理.联合多个项目标实行中,我们总结出了三种量化岗亭级别差距的简略单纯办法,即：直线法.二次曲线拟正当和海氏曲线拟正当,三种办法主旨是如安在肯定了岗亭最高层级与最低层级的级差倍数基本上,若何肯定中央岗亭层级的级差倍数,并从治理学的不雅点给出合理的解释.创新布景和创新办法运用范畴解释：创新布景：在进行长沙建机院员工持股计划时,企业的决议计划者根据本身公司的情形大体肯定了一个最高.中央.最低三个层级的持股比例关系,但是没有科学根据,须要咨询公司运用某种肯定岗亭级差的对象来拟和并解释这一成果,恰是基于这一布景,提出了三种办法来在解决这一问题.运用范畴：须要按岗亭层级大致肯定某一比例关系,但又无法对各岗亭的评价身分进行评分来量化岗亭级此外场合.肯定岗亭之间差此外三种简略单纯办法一、直线法1、运用办法运用直线法肯定岗亭级别之间的差距时,根据对员工岗亭级别划分的层数,最低一级系数可取为1,其他各级系数可按等差数列肯定,如肯定为2.4.6.8.10等,形成y＝ax＋b的直线情势.在运用直线法肯定岗亭级此外系数时,应按以下三个步调次序进行：（1）.肯定最高等和最低级之间的差距倍数.在具体运用时岗亭的最高等一般为企业的法人代表（董事长）,岗亭的最低级为通俗员工,根据肯定这一差此外最终目标,经由和咨询项目客户方的症结人物（甚至是董事长本身）的充分沟通,应起首在岗亭最高等和最低级之间的差距倍数上达成共鸣.（2）.肯定岗亭层级数.在肯定岗亭层级数时,如咨询客户已有现成的薪酬系统,可参照其岗亭工资来划分岗亭层级,如客户的岗亭层级过多（8级以上）可将个中层以及员工层分离单独做恰当合,将最终的岗亭层级肯定为6级阁下,同时假如咨询项目标目标是要凸起对科技人员和营销人员的看重,还可将科技人员及营销人员分离按技巧系列和营销系列单独划分,然后与治理系列进行比较来肯定岗亭层级.如无法根据岗亭工资或工资收入划分岗亭层级,可参照岗亭重要性进行划分,例如按照一级部分正职.一级部分副职.二级部分正职.二级部分副职的思绪进行层级划分.不管采取何种办法,岗亭层级数最好掌握在6级阁下,不宜过多.（3）.肯定岗亭级别系数.根据所肯定的岗亭最高和最低之间的差距倍数以及岗亭层级数,选用等差数列肯定各岗亭的级别系数.在具体选用时在较低层级之间可采取较小的等差数列,而在较高层级之间可采取较大的等差数列,例如：假如将岗亭最高和最低之间的差距倍数肯定为10倍,岗亭层级肯定为6级,则各岗亭级别系数可肯定为：1.2.4.6.8.10.2、优缺陷剖析长处：直线法的重要长处是在知足总体请求的前提下可灵巧调控各层级的级别系数,以达到最终的请求.缺陷：对各系数的肯定难以找到一个理论上的根据,工资主不雅性较强.二、二次曲线拟正当1、运用办法运用二次曲线拟合肯定岗亭级别系数重要办法是起首树立一个二次曲线：b ax y +=2,个中x 为层级的序列数,y 为所对应的岗亭级别系数,然后根据所肯定岗亭最高等和最低级之间的差距倍数以及岗亭层级数,盘算出二次曲线的二个系数a 和b,以此肯定该二次曲线并盘算出其他层级对应的岗亭系数.二次曲线拟正当的运用分为三步,前二步与直线法雷同,即：先肯定岗亭最高等和最低级之间的差距倍数,然后肯定岗亭划分的层级数,第三步是一个数学盘算进程,举例解释如下：如某客户根据项目须要将岗亭最高等和最低级之间的差距倍数肯定为25倍,岗亭层级划分为8级,则可根据这些请求列出二次曲线的如下二个束缚前提,即：当x ＝1时,y ＝1;当x ＝8时,y ＝25;将上述二个前提代入二次曲线方程中得出：125182--=a ,1251812---=b ,并由此盘算出当x ＝2.3.4.5.6.7时,对应的y 值,也即不合的岗亭序列相对应的岗亭级别系数.2、优缺陷剖析长处：运用二次曲线拟合肯定岗亭系数在理论上可以用岗亭进献随岗亭不同非线性增长来进行解释,比起直线法来增长了理论解释的根据.缺陷：二次曲线一旦肯定了岗亭最高等和最低级之间的差距倍数.岗亭层级数,其各岗亭的系数也就随之肯定下来,无法再进行调剂,其灵巧性不如直线法.三、海氏曲线法1、运用办法运用海氏曲线来肯定级别系数,就是根据海氏岗亭价值曲线上各点对应的海氏分数值之间的比例关系肯定响应的级别系数,在具体运用时可按以下三个步调进行：（1）.根据岗亭最高等和最低级之间的差距倍数,选定海氏分数的取值规模.肯定岗亭最高等和最低级之间的差距倍数N,并拔取评定岗亭价值经常运用的27级海氏分数目表（海氏分数从57到2112）为基本,将此差距倍数N与海氏基本分数57相乘,在海氏分数目表中拔取高于此乘积的三档的数作为海氏分数的取值上限,并肯定海氏分数的取值规模.例如：假如肯定岗亭最高等和最低级之间的差距为15倍,在海氏分数目表中大于15与57的乘积855的数依次为：920.1056.1216.1400……,则可拔取1216作为海氏分数取值的上限,海氏分数的取值规模响应肯定为从57到1216由小到大的23个数构成的数列.（2）.根据所肯定岗亭的层级数,划分海氏分数取值规模.根据所划分的岗亭层级数,将第一步中所选定的海氏分数取值规模平均划分为与层级数雷同的区间段.例如：假如所选定的海氏分数取值规模是从57到1216,而层级划分为5级,则可将从57到1216的由小到大的23数构成的数列按2组4个数.3组5个数的方法划分为5个区间段.（3）.根据各区间段平均数与第一区间段平均数的比值,肯定岗亭级别系数.盘算所划分的各区间段数列的平均值,并盘算出各区间段平均数与第一个区间段平均数的比值,并将第一个区间段平均数取为1,由此即可肯定各层级的岗亭系数.2、优缺陷剖析长处：海氏曲线是在进行岗亭价值评价时通用的一个对象,其理论性和实用性都得到的充分的验证,有足够的说服力.缺陷：对取值规模进行划分时,有多种组合,不合的组合所肯定的岗亭级别系数稍有不合,难以科学解释.四、三种办法的比较及实用前提1、三种办法的比较剖析为便于对以上三种办法进行剖析,在设定雷同的层级数和雷同的岗亭最高等与最低级差距倍数的前提下,将直线法.二次曲线拟正当及海氏曲线法肯定的岗亭级别系数曲线放在统一张图表中进行比较.从图中可以明显看出三种办法的不同,即在雷同的束缚前提下（层级数雷同.岗亭最高等和最低级之间的差距倍数雷同）,运用直线法肯定的各中央级的岗亭级别系数是最高的,其次是二次曲线,由海氏曲线肯定的各中央级岗亭系数最低.从治理学上对以上三种办法的解释就是：●直线法将岗亭级别之间的不同进行的平均化处理,以为：不管是高层.中层照样下层,各级别员工之间的差距都是雷同的;●海氏曲线对岗亭级别之间的差距进行了多维度的量化,较周全的评估了岗亭级别之间的差距,以为：下层各岗亭级别之间的差距较小,中层各岗亭之间差距慢慢变大,到高层各岗亭级别之间消失明显差距;●二次曲线拟合介于直线法和海氏曲线法之间,岗亭级别之间的差距即不象直线法做平均处理也不象海氏曲线只在中.高层时才拉大差距,而是在各层级之间按固定的增长值慢慢拉开差距;2、三种办法的实用前提以上三种肯定岗亭差此外办法各有其不合的实用情形,归纳起来重要与企业类型.员工对岗亭级别之间差此外承认度等方面身分有关.对于国有企事单位,因为长期以来不重视对岗亭级别差距的量化,员工心理上对过大的岗亭级别差距承认度低,在处理时可采取直线法肯定岗亭不同.对于外资企业,因为对岗亭评价较为熟习,岗亭级此外设置也根本上是遵守海氏价值曲线肯定的,员工对岗亭级别差距的承认度较高,可选用海氏曲线肯定岗亭不同.对于平易近营企业,因为其岗亭设置虽打破了原国有企业的模式,但还没有树立起对岗亭的全方位科学评价,可选用二次曲线拟合肯定岗亭不同.各办法的具体实用情形见下表所示：须要解释的是：量化岗亭不同.肯定岗亭级别系数的重要办法应是树立在岗亭评价的基本上,以上三种办法都是限于时光前提和项目本身,难以进行岗亭评价时采取的简略单纯办法,并且以上的实用前提也不是一成不变,在具体运用时应根据现实情形灵巧选用.。

岗位系数的确定

松江区泗泾小学教职工奖金分配制度改革方案（修订稿）为了进一步深化学校内部人事制度改革，以“基础+发展”的发展性评价为评价机制，充分调动广大教职工的工作积极性、主动性和创造性，提高教职工队伍的整体素质，提升学校的教育教学质量和良好的声誉，结合学校的实际情况，完善与人事制度相适应的分配制度，特修订泗泾小学教职工奖金再分配制度改革方案。

一、1、关注发展的原则。

鼓励教职工在履行基本岗位职责的基础上，充分发挥教职工的特长，以教师的个性发展促进学校的发展。

2、按劳分配的原则。

根据教职工的工作量多少、工作业绩及贡献大小，多劳多得，优劳优酬。

3、奖励为主的原则。

奖金再分配是为了鼓励先进，促进发展，坚持奖励为主，惩罚为辅，奖罚分明的原则。

4、个体与组室捆绑相结合的原则。

5、考核在先的原则。

奖金再分配遵循先考核、评议后分配的原则。

二、奖金再分配的类型和比例奖金再分配是指政府统筹奖金和学校自筹奖金进行重组后再分配奖金，以上一年度核定的奖金数为基数。

可分为基础奖、岗位奖和绩效奖，各占30%、30%和40%。

1、基础奖：用于教职工节日发放的平均奖，包括元旦、春节、劳动节、国庆节等节日发放。

2、岗位奖：根据教职工聘任的岗位责任、工作量、专业技术等要素确定岗位系数后发放的奖金。

3、绩效奖：学校在教职工考核的基础上，按照履职情况和贡献大小等要素确定等级后发放的奖金。

二、岗位奖分配办法1、岗位奖共分三个系列：行政系列2.5-4 教师系列1.5-4 后勤系列1-2。

2、岗位系数的确定依据：（1）教职工以满工作量计算。

（2）兼顾教职工岗位责任和专业技术职称。

3、满课时标准：说明：（1）“*-*”前者指的是任教语数英学科的课时标准，后者指的是任教非语数英学科的课时标准。

（2）五年内退休的教师由本人申请、学校安排可适当减少2-3节的课时量，当年退休的教职工可不参加绩效奖的考核，拿取本系列的平均奖。

4、岗位系数的确定（注：岗位系数的上限为4。

员工职位等级制定办法

组织及职掌(员工职位等级制定办法)1、总则1.1 制定目的（1）将本公司职工之职位等级予以制度化、明细化。

（2）使本公司人事管理之组织建立有所遵循。

1.2 适用范围凡本公司职工，其职位之归等阶，均依照本办法所规范的体制管理。

1.3 权责单位（1）人事部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。

1.4 名词定义（1）职等（本公司将组织系统内之职工区分为五个职等，所谓“职等”可概称其为职务等级）。

（2）职阶（本公司将组织系统内之每职等再分为两个职阶，共计区分十个职阶）。

（3）本职位（本公司将组织系统内之职位区分为技术体系及管理体系，亦即每职阶均有其技术本职位或管理本职位）。

（4）本职位（最高）主管：本办法所谓之本职位主管，系指适用该职阶之本职位职工，所能担任之最高主管职务。

2、等阶规定2.1 等阶区分本公司职工区分为五个职等，每职等再分两个职阶，共计区分为十个职阶。

（1）一等一阶（A）技术本职位称呼：作业员管理本职位称呼：临时雇员。

（B）本职位最高主管为：副班长。

（2）一等二阶（A）技术本职位称呼：高级作业员管理本职位称呼：正雇员。

（B）本职位最高主管为：正班长。

（3）二等一阶（A）技术本职位称呼：助理技术员管理本职位称呼：助理办事员。

（B）本职位最高主管为：副组长。

（4）二等二阶（A）技术本职位称呼：技术员管理本职位称呼：办事员。

（B）本职位最高主管为：正组长。

（5）三等一阶（A）技术本职位称呼：助理工程师管理本职位称呼：助理管理师。

（B）本职位最高主管为：副课长。

（6）三等二阶（A）技术本职位称呼：工程师管理本职位称呼：管理师。

（B）本职位最高主管为：正课长。

（7）四等一阶（A）技术本职位称呼：高级工程师管理本职位称呼：高级管理师。

（B）本职位最高主管为：副经理。

（8）四等二阶（A）技术本职位称呼：总工程师管理本职位称呼：总管理师。

（B）本职位最高主管为：正经理。

岗位层级认定方案

岗位层级认定方案一、引言岗位层级认定是组织中的一个重要环节，通过对不同岗位的职责、权责和能力要求进行评估和划分，可以为组织的人力资源管理提供依据。

本文将介绍一套岗位层级认定方案，以帮助企业或组织进行有效的岗位层级划分。

二、背景岗位层级是指组织中不同岗位之间的上下级关系，它直接关系到组织的管理层次、职责分工和权责划分。

合理的岗位层级结构可以提高组织的协调性和高效性，促进员工的职业发展和激励。

因此，需要建立一套科学的岗位层级认定方案。

三、岗位层级认定的原则1. 职责和权责：岗位层级认定应以工作职责和权责为依据，不同层级的岗位应有明确的职责和权责，以确保工作的顺畅进行。

2. 能力要求：不同层级的岗位需要具备不同的能力和素质，岗位层级认定应考虑员工的能力和潜力，以匹配岗位的要求。

3. 组织结构：岗位层级应与组织结构相匹配，不同层级的岗位应有相应的管理层次和协作关系，以实现组织的目标。

四、岗位层级认定的步骤1. 阐明组织目标：首先，明确组织的战略目标和发展方向，以此为基础确定岗位层级的需求。

2. 分析职责和权责：对各个岗位的职责和权责进行详细分析，包括工作内容、工作量、工作难度等方面的考虑。

3. 评估能力要求：根据不同岗位的职责和权责，评估所需的能力要求，包括专业知识、沟通能力、团队合作能力等方面。

4. 制定层级标准：根据职责和能力要求，制定不同层级的标准，明确每个层级所需的能力和素质。

5. 进行层级划分：根据岗位的职责、权责和能力要求，将岗位划分为不同层级，确保每个岗位都能够正确地融入组织的管理层次。

6. 审核和修订：对划分的岗位层级进行审核和修订，确保岗位层级的准确性和科学性。

五、岗位层级认定的应用1. 组织架构设计：岗位层级认定可为组织架构设计提供重要参考，帮助搭建合理的管理体系。

2. 人员招聘与选拔：岗位层级认定可作为招聘和选拔人员的依据，帮助企业找到适合岗位的人才。

3. 岗位评价与薪酬设计：岗位层级认定可为岗位评价和薪酬设计提供依据，确保岗位的价值和薪酬的公平性。

2024岗位级别划分办法

测绘工程中心岗位级别划分办法（试行）为了激发部门职工的工作热情和调动工作积极性，切实体现人员能力价值，根据部门实际情况，根据“公平、公正、公开”及“能者上、劣者下”原则，按照员工基础工资方案规定确定人员岗位。

人员岗位原则上一年调整一次，具体时间以单位规定为准。

岗位的制定按评分制实施，包含的具体内容如下公式：个人分数=效益分+学历+职称+奖励+工龄+考核+民主推荐分（签订劳动合同未满一年的员工按一级岗位定岗，满一年以上的按此公式计算。

）一、个人得分计算1、绩效分(权重0.4)以确定岗位时前两年绩效为基础，个人两年绩效之和除以该两年实际出勤之和得到效益分数。

岗位制定效益分数计算与考勤相结合，所以不考虑工作内容、工作年限，只要已签订劳动合同，都按此办法执行。

2、学历(权重0.1)学历按最高学历计算。

具有本专业中专学历得4分，大学专科学历得6分，具有本科学历得8分，具有硕士学位的得10分；具有非本专业中专（高中）学历得2分，大学专科学历得4分，具有本科学历得6分，具有硕士学位的得8分。

3、职称(权重0.1)确定岗位时，具有助理工程师职称的得4分，具有工程师职称的得6分，具有高级工程师职称的得10分。

4、奖励(权重0.1)按确定岗位时前两年获得的个人奖项进行统计计算，国家级奖励的得10分，厅局级奖励的得6分，院级奖励得4分，可以累加。

（注：获得的各类优质成果奖、工程奖等集体奖项不参与统计。

）5、工龄分(权重0.1)工龄按个人实际毕业后参加工作时间算起，在本单位工作每年2分，在其他单位工作本专业每年1分，在其他单位工作非本专业不加分。

6、考核分(权重0.15)按确定岗位时前两年部门考核得分平均数计算。

7、民主推荐分(权重0.05)员工代表按照相应比例投票推荐四级岗位人员，根据票数排名情况，经部门商议后确定推荐人员并相应计分。

二、岗位划分在所有分数算出后，按照计算公式算出个人的最终得分，然后按照由高到低顺序进行排名并划分岗位。