KJ法

QC七大手法简介时间：2012-08-21 作者：hcy 查看：1812次一、QC七大手法优良的品质是靠科学的方法管理出来的，QC七大手法正是现场品质管理最常用的科学的工具之一。

QC七大手法分别是：要因图（鱼骨图）、柏拉图、散布图、直方图、管制图、层别法、检查表等。

下面简单介绍各个手法的作用：㈠、要因图（鱼骨图）：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。

该方法实战时注意事项:①尽可能多听取现场当事人的意见,从中筛选出相关的原因.②要记入事实原因,不可以想当然地捏造出因果关系来.③当因果支干太多时,则要选取重要的给予优先对策.④每一个问题都要尽量刨根问底,直到找出真正原因.⑤要解决主干,就得先解决支干,要解决支干,又得先解决再下一个次支干.⑥因果图只告诉你问题的原因在哪,不会告诉你哪一个更重要,哪一个需要优先处理,因此要结合其他QC手法,才能发挥更大作用.㈡、柏拉图：在现场众多的不良品问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。

该方法实战时注意事项：①重点管理占80%的前几项不良，其他剩余的项目并非全然不予理会，当前几项不良消失后，后几位又升上来，成为必须重点对策的不良。

②“其他”一栏的数据一般不能超过20%，否则便要再往下细分。

在现场管理中，此图通常在不良品的等级、种类、数量、损失金额、原因的分析上用的较多。

㈢、散布图：用于确认两个变量之间，是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。

该方法实战时注意事项：①两组变量的对应数据至少要收集30个以上，最好有50个。

②当两点重复时，以⊙做记号，三点重复时以◎做记号。

③通过图形，可以看出两个变量之间的内在关系（正相关、负相关及相关性的强弱）：㈣、直方图：弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。

该方法实战时注意事项：①尽可能多收集一些数据，至少50个以上。

②收集数据时，应该是随机的.③异常分布时，应该采取对策，使数据处于正态分布.㈤、管制法：能够判断品质是处于稳定状态还是处于异常状态、可以确认不良对策是否有效、可用作日常品质维护管理的主要工具。

该方法实战时注意事项：（仅以x-R¬控制图为例）①选定要控制的对象，一般在《标准作业书》里都有详细规定。

②准备数据：要生产稳定时期的最新数据、以此数据作成的控制图，在日后使用过程中如不能真实反映品质状况，还需重新研讨收集数据的时期、数据量越多越好，尽量在100个以上，组数在20～25以上。

③计算以下各值：中心值（CL）、上限值（UCL）、下限值（LCL）、平均值（x）、总平均值(x)、极差平均值(R)。

④在空白通用x—R控制图上，记入品名、品质特性、规格、测定单位、测定仪器、测定者、测定日期等内容。

⑤在空白通用x—R控制图的相应位置上画上UCL、CL、LCL线，其中UCL、LCL线为红色虚线，CL为红色实线。

㈥、层别法：寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。

该方法实战时注意事项：如果是以某一生产要素为线索进行分层处理的话，则所得到的数据更有助于判断。

与其他QC手法结合使用，效果更佳。

㈦、检查表：简便、直观地反映数据的分布情况。

该方法实战时注意事项：①该表多用于产品品质相对稳定时的维持管理上。

②表的格式千差万别，无需追求统一，只要实用就可以。

③向其他部门反馈情报时，如果每个数据附有实物的话，则更具说服力。

KJ法编辑KJ法是日本川喜田二郎提出的一种质量管理工具。

这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。

KJ法不同于统计方法。

统计方法强调一切用数据说话，而KJ法则主要用事实说话，靠“灵感”发现新思想、解决新问题。

中文名KJ法外文名The KJ method提出日本川喜田二郎类型质量管理工具现象这一方法是从错综复杂的现象中目录1简介2起源3原理4适用情况5运用范围6工作步骤7实施步骤8应用流程9用途10评价1简介编辑KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）,是新的QC七大手法之一。

KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。

KJ法所用的工具是A型图解。

而A型图解就是把收集到的某一特定KJ法主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。

把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。

2起源编辑KJ法的创始人是东京工业大学教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文Jiro Kawakita的缩写。

川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。

后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。

这就是KJ法。

这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。

KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。

在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。

3原理编辑结合脑力激荡（即头脑风暴法，比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况）、分类法、归纳法。

4适用情况编辑问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。

可以认识新事物（新问题、新办法）；整理归纳思想；从现实出发，采取措施，打破现状；提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”；促进协调，统一思想；贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为。

5运用范围编辑1.常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。

②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针KJ法与SQC法的比较和见解。

③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。

④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。

2.在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具：①制订推行全面质量管理的方针和目标。

②制订发展新产品的方针、目标和计划。

③用于产品市场和用户的质量调查。

④促进质量管理小组活动的开展。

⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。

⑥调查协作厂的质量保证活动状况。

6工作步骤编辑1.确定对象（或用途）。

KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。

对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用KJ法。

2.收集语言、文字资料。

收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花”）。

收集这种资料的方法有三种：①直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。

②面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法(Brain St orming“头脑风暴”法)来收集资料。

③个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。

通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择。

3.把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。

4.整理卡片。

对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。

5.把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。

6.根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。

7实施步骤编辑1.准备：主持人和与会者4～7人。

准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。

2.头脑风暴法会议：主持人请与会者提出30－50条设想，将设想依次写到黑板上。

3.制做卡片：主持人同与会者商量，将提出的设想概括2－3行的短句，写到卡片上。

每人写一套。

这些卡片称为“基础卡片”。

头脑风暴法4.分成小组：让与会者按自己的思路各自进行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”。

不能归类的卡片，每张自成一组。

5.并成中组：将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。

经与会者共同讨论，将内容相似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。

不能归类的自成一组。

6.归成大组：经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。

7.编排卡片：将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。

如编排后发现不了有何联系，可以重新分组和排列，直到找到联系。

8.确定方案：将卡片分类后，就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。

经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。

8应用流程编辑1.组织团队：将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是3－5人，多则数十人。

意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。

2.建立共识：运用团队技巧，让团体成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。

研讨会不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。

3.定义挑战：清楚提出挑战，并指出期望的结果。

例如∶公司已经投入3亿开发高新科技项目，至今尚无成果，我们的目标是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，如果要继续投入，未来该如何控制本项目，并如何确保成果。

4.展开脑力激荡：人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人以上，最好分成几个小组，每组约4－8人，将同部门的人，分散在不同的小组，以便能互相交流。

此阶段主要将所有问题现象详细列出，并将问题写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个问题，时间约为30－90分钟。

如果问题太多，可以延长时间，但中间需要休息。

5.汇集问题：脑力激荡结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一起，当全部发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。

一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。

6.分类整理－此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。

7.排出顺序－将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。