一线经理管理技巧

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初任经理的三项重要工作

我们发现，转型可以概括为以下三个方面： ◆ 界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。 ◆ 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。 ◆ 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。以下逐项阐释这次转型的关键能力。
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建立人际关系
这项变化主要是基于价值观的转变。尽管建立与上司、下属、客户、供应商等的人际关系需要一些技巧，但主要还是取决于价值观。作为个人贡献者，建立人际关系常常不是最重要的。近年来，互联网等因素给个人贡献者的工作带来了更大的独立性，即使要求他们团队协作，他们的工作仍然有很大的自由度。
但是，管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。这项转变对经理而言常常比较困难：一方面是作为个人贡献者时，他们可能没有学会构建人际关系，另一方面是他们的公司文化可能没有对此给予足够的支持。在一些公司中，建立关系有拉帮结派之嫌，让人想到拍马屁和其他公司政治。克服这类障碍需要管理者们的共同努力以及上级领导的精心指导。
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界定和布置工作
工作设计和授权通常不是培训的重点，公司认为这是管理者天生固有的技能，或是很容易掌握的技能。公司也许认为分工会自然产生（销售人员懂得地理，生产人员熟知制造流程），根据这些自然分工布置工作。尽管由于工作的差异看起来容易分配工作，但也需要准确判断，特别是当一线员工感到工作超量或者与上级失去联系时。人员裁减、工作层级减少、公司合并以及其他因素，使员工感到他们有太多的活要干，但没有人告诉他们如何做好。
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提高下属的胜任能力
也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能— —亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开，被动回应员工提出的问题，而是一种积极的态度，从言语到行动，都显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。这与其说是一种技能，不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时，他们才会在行动和感情上做到平易近人。

一线主管的管理职能-满分答案

测试成绩：100.0分。

恭喜您顺利通过考试！单选题1. 国际上关于管理职能和管理循环的说法多种多样，大体可以汇总为三大单元，其中不包括：√A 计划B 执行C 组织D 控制正确答案：C2. 关于管理循环，在戴明提出的PDCA循环中，C是指：√A 过程检核与结果检核B 目标计划与方法计划C 教育训练与作业实施D 改善与行动正确答案：A3. 计划可以分为三个层级：高层、中层、一线主管和员工。

其中一线主管和员工的工作是：√A 做程序B 制定战略规划C 制定战术计划D 制定政策正确答案：C4. 设定计划目标应符合SMART原则，SMART原则中的M是指：√A 明确具体的B 可测量的C 行动导向的D 有时间期限的正确答案：B5. 经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人计划与目标落实情况的研究，发现执行有效性最好的计划是：√A 年计划B 月计划C 季计划D 周计划正确答案：D6. 执行职能包括组织、人事和指挥，其中组织是指：√A 人力资源的管理和规划B 合理分配工作任务C 承担相应的责任D 建立有战斗力的员工队伍正确答案：B7. 21世纪的主管首先要成为半个人力资源管理专家，因为70％的人力资源管理工作是：√A 人力资源部门的工作B 份外之事C 附加的工作D 各层级主管的本职工作正确答案：D8. 通常研究激励这一行为模式时，将研究员工心理动机的称为：√A 内容型B 过程型C 精神型D 结果型正确答案：A9. 研究表明领导者影响他人的能力主要来自三个方面：职务权力、知识和权威、人格魅力。

其中，所占份额最大的是：√A 职务权力B 知识和权威C 人格魅力D 三者等同正确答案：C10. 在管理方格理论中，既不关心生产，又不关心员工的管理者被称为“无所事事的管理者”，是在：√A 5.5方格B 1.1方格C 9.1方格D 1.9方格正确答案：B判断题11. 菲利普•克特勒在其《营销管理》一书中指出，管理职能可以分为分析、计划、组织和控制四个单元。

一线经理人的管理技巧

一线经理人的管理技巧1.目标设定与沟通：一线经理人应当清楚地设定团队的目标，并及时向团队成员传达这些目标，让团队成员明确自己的职责和目标。

2.领导力的发展：一线经理人应通过不断学习和发展自己的领导力，以更好地指导和激励团队成员。

领导力包括激励员工、指导团队、促进创新等方面。

3.结果导向：一线经理人应带领团队朝着结果导向的方向前进，注重实际绩效的达成，并采取适当的措施来提高团队的工作效率和质量。

4.团队建设：一线经理人应注重建立和维护一个团结、高效的团队，帮助团队成员相互了解，促进沟通和合作，建立健康的工作氛围。

5.激励团队：一线经理人应了解团队成员的需求和动机，采取适当的激励手段来激发团队成员的工作热情和积极性，提高团队的绩效。

6.有效沟通：一线经理人应具备良好的沟通能力，包括倾听能力、表达能力和说服能力等，以便与团队成员和其他部门的人有效地合作和沟通。

7.问题解决与决策能力：一线经理人应具备快速识别和解决问题的能力，能够有效地处理团队日常工作中的问题，同时具备良好的决策能力，在需要时能够快速做出正确的决策。

8.与上级管理层的沟通：为了更好地履行自己的管理职责，一线经理人应与上级管理层保持良好的沟通关系，及时向上级报告工作进展和问题。

9.自我管理：一线经理人需要具备良好的自我管理能力，包括时间管理、压力管理和情绪管理等。

只有自己管理好，才能更好地管理团队。

10.持续学习和发展：一线经理人应不断学习和提升自己的管理知识和技能，通过参加培训、阅读相关书籍和参与行业交流来不断提升自己的管理水平。

总而言之，一线经理人的管理技巧需要包括目标设定与沟通、领导力的发展、结果导向、团队建设、激励团队、有效沟通、问题解决与决策能力、与上级管理层的沟通、自我管理以及持续学习和发展等方面。

通过不断学习和实践，一线经理人可以提升自身的管理能力，更好地指导和激励团队，实现组织的目标。

一线管理中的三个盲点(3)

一线管理中的三个盲点（3）
--明阳天下拓展培训盲点三：一线经理管理什么
王经理是公司研发部的部门经理，如果你让他用两个字形容一下自己的工作，他一定会说：很忙。

王经理确实很忙，几乎每天都要加班到晚上10点以后，有时还要把完成不了的工作带回家。

但是研发部的其他人员却轻松多了，每天的工作也不多，经理让干什么就干什么，而且干不好也没关系，反正经理会再干一次。

但是似乎不是所有的人都喜欢这样的工作方式，已经不断有人要求调到其他部门。

他们觉得在研发部得不到成长，什么事都做不了主，“跟个木偶似的”，他们说。

很明显，王经理的管理是失败的，失败的关键在于他不知道自己该管什么。

事实上，一线经理必须意识到其主要责任是对人和管理，而不是直接针对每天的技术性工作。

因为在企业中，多数的一线经理都是从基层提拔起来的。

有时是基于对角色转换的忽略，有时是基于对个人兴趣与专长的固守，很多一线经理在担任管理职的时候往往会有“事必躬亲”的倾向，特别是对那些他们曾经工作过的和特别擅长的领域。

要改变这种做法，一线经理们首先必须转变“如果要把工作做好，必须亲自动手”的观念。

在调任管理职前必须接受相应的培训，培训的内容包括新岗位的职责和主要工作内容，对部门内其他员工的工作也需要相应的了解，这样做是为了防止员工汇报时被糊弄。

因为对人
的管理与对技术的管理有很大的不同，所以有必要接受管理知识和管理技巧的培训。

一线三排管理制度

一线三排管理制度一线三排管理制度是一种管理组织的体制和方法，用于协调和管理一线团队的工作。

它包括三个层级：一线员工、二线主管和三线经理。

每个层级都有其特定的责任和权限，并且彼此之间存在一定的沟通和协作。

这种管理制度能够提高一线团队的效率和协作，确保工作按照计划进行。

在一线三排管理制度中，一线员工是直接从事实际工作的人员。

他们负责完成具体任务，并向二线主管汇报工作进展。

一线员工负责按照工作要求和指导方针，高质量地完成任务，并确保按时完成。

他们在整个过程中负责实施和执行各种工作计划和措施。

二线主管是一线员工的直接上级。

他们负责管理一线员工的日常工作，监督任务的执行和进展情况，并向三线经理提供必要的信息和报告。

二线主管负责分配任务、制定工作计划、解决问题和协调沟通，确保一线团队的工作顺利进行。

三线经理是整个团队的领导者和决策者。

他们负责制定整体的战略目标和方向，监督和协调各个层级的工作，以确保团队的目标达成。

三线经理通过与二线主管的交流和与其他部门的协作，确保团队的工作与整个组织的战略和目标保持一致，并及时做出调整和决策。

一线三排管理制度具有以下优点和作用：1. 提高工作效率和质量：通过明确划分责任和权限，每个层级都能够专注于自己的工作，减少工作中的混乱和冲突，提高工作效率和质量。

2. 促进沟通和协作：不同层级之间的沟通和协作能够更加顺畅和高效地进行，解决问题和取得成果更容易，达成团队共识更快速。

3. 分散决策权：将决策权下放到不同层级，使得组织中的决策更加灵活和及时。

一线员工在熟悉具体工作的同时，也能够更好地参与决策，提高整体决策的质量。

4. 追踪工作进展和问题解决：通过二线主管的监督和汇报，三线经理能够及时了解工作进展和问题情况，做出相应的调整和决策，确保工作按计划进行。

5. 提升团队士气和凝聚力：通过明确的管理体制和职责，每个成员都能够明确自己的角色和责任，减少冲突和不确定性，提升团队的士气和凝聚力。

领导梯队

阶段一：
个人贡献者：管理自我
匹配的能力：职业意识、专业技能、高绩效表现
阶段二：
一线经理：管理他人
匹配的能力：
1、领导技能：工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估
2、时间管理：部分时间用在管理工作上
3、工作理念：通过他人完成工作，而不是凡事亲力亲为
阶段三：
部门总监：管理经理人员
匹配的能力：
1、领导技能：选拔人才担任一线经理、为一线经理分配管理工作、评估一线经理的进步、
教练辅导一线经理、跨越部门全局性考虑问题有效协作
2、时间管理：主要精力用在管理工作上
3、工作理念：管理工作比个人贡献重要、重视其他部门的价值和公司整体利益
阶段四：
事业部副总经理：管理职能部门
1、领导技能：管理自己专业以外的其他工作、新的高超的沟通技巧、与其他部门协作并争
夺资源、制定业务战略实施计划
2、时间管理：花时间学习本专业以外的知识
3、工作理念：大局意识长远思考、开阔视野重视未知的领域
阶段五：
事业部总经理：管理事业部
1、领导技能：
2、时间管理：
3、工作理念：。

银保管理中心一线人员管理办法

总则
2 业务组织架构和前程规划
3 业务人员薪资福利
4
业务人员考核
5 业务人员人事管理
6
新入职见习客户经理试用期为六个月，转正考核期为自然季度。考核期内若个人业绩达到转正标准，即可于下一自然季度首日转正，转正后职级为客户经理一级。若一个转正考核期内未能转正，则可延长一次转正考核期。
6
荣誉体系
续期
交通误餐补贴
底薪
工资
学历、司龄津贴
年终奖
绩效
1-1.客户经理底薪
底薪发放相关说明：
（1）客户经理当月标准保费低于当月考核维
持标准的50%，则发放底薪60%。客户经
理当月标准保费高于当月考核维持标准的
50%，则100%发放底薪。（2）若当月挂零，见习客户经理按照50%发
放底薪，见习以上客户经理按照30%发放底
3.年度个人或团体表现优秀的，可享有参加公司年会、高峰会等活动资格，并可优先加入公司相关荣誉团体。
你心动了没？
谢谢聆听
银保业务组织架构
客户经理职级
客户经理一共分为十三个层级；有了更深的成长空间。
见习客户经理
首席客户经理
客户经理
客户经理一级客户经理二级客户经理三级
资深客户经理
高级客户经理
高级客户经理一级高级客户经理二级高级客户经理三级
资深客户经理一级资深客户经理二级资深客户经理三级
首席客户经理一级首席客户经理二级首席客户经理三级
1
总则
2 业务组织架构和前程规划
3 业务人员薪资福利
4
业务人员考核
5 业务人员人事管理
6
荣誉体系
市场竞争如此激烈，你知道如何战胜同业吗？

酒店一线部门总监部门经理KPI考核内容及标准

酒店一线部门总监部门经理KPI考核内容及标准：1、考核时间：按月考核，按季度考评兑现绩效工资。

2、根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，按照一定比例进行绩效考核。

3、考核工资标准：工资的40%（绩效工资）4、指标归类：A、销售指标：80%：扣除未完成比例的考核工资，如完成90%，扣发10%的考核工资，完成93%，扣发7%的考核工资，以此类推；完成100%且超出额不足1万元发放全额考核工资；完成100%以上每超出1万元奖此类绩效工资的10%。

B、管理指标：20%：考核内容（见附表）分数在16-18分全额发放绩效工资；分数在14-15扣发10%的绩效工资；分数在12-13扣发20%的绩效工资；分数在10-11扣发30%的绩效工资；以此类推。

分数在18奖励10%的绩效工资；分数在19奖励20%的绩效工资；分数在20奖励30%的绩效工资。

5、计算办法：假设：某经理工资为3000元则其中60%=1800元为基本工资不参与浮动、其余40%=1200元为绩效浮动，其中80%=960元为销售指标浮动工资，20%=240元为管理绩效浮动工资。

A、餐饮部当月销售指标为45万元，而当月部门销售实际完成42万元，管理得分为15分，他的实际工资为：（1）基本工资：1800元（2）绩效工资：①销售绩效工资：完成额/指标=42/45=93.3%，扣罚6.7%的绩效工资，最终本月实际领得绩效工资为：960-960*6.7%=896元②管理绩效工资：240-240*10%=216元综上，本月某经理实际领得工资为：1800+896+216=2912元B、客房部当月销售指标为28万元，而当月部门销售实际完成30万元，管理得分为18分，他的实际工资为：（1）基本工资：1800元（2）绩效工资：①销售绩效工资：完成额超出指标额2万元，每超出1万元奖励绩效工资的15%，最终本月实际领得绩效工资为：960+960*15%*2=1248元②管理绩效工资：240+240*10%=264元综上，本月某经理实际领得工资为：1800+1248+264=3312元。

《一线主管必备能力—高效的班前会如何开好》

《一线主管必备能力—高效的班前会如何开好》在企业管理中，“一线主管”是公司中最重要的一环，他们直接管理着团队的日常工作，并与员工进行沟通和协调。

而每天的班前会是一线主管管理团队的重要环节之一，通过开好一天的班前会，可以提高团队的工作效率和凝聚力。

那么，如何才能开好一天的班前会呢？首先，一线主管在准备班前会议之前应该要做好充分的准备工作。

这包括查看前一天的工作进展情况、整理今天的工作重点和计划、准备好会议所需要的材料和文件等。

准备工作的充分与否直接关系到会议的效果，只有做好了准备工作，主管才能在会议中清楚地指导团队工作，提高工作效率。

其次，一线主管在开会之前应该要提前到达会议室，检查会议室的设备是否正常，会议桌上是否摆放好了需要的材料等。

主管的这种细致入微的准备工作可以让整个会议更加有序和高效，也能够给员工留下一个好的印象。

第三，一线主管在开会前要提前准备好会议的议程，并将议程分发给参会人员。

议程可以明确会议的主题、内容、各项议题的讨论顺序和时间，以及需要参会人员准备的资料和材料等。

通过提前分发议程，主管可以让参会人员提前了解会议的内容和目的，提前做好准备。

第四，一线主管在开班前会时应该要控制好会议的时间，避免会议时间过长或者匆忙结束。

主管可以在会议开始前宣布好会议的时间安排，并在会议进行中控制好讨论的节奏和进度，确保会议能够高效地进行。

同时，主管也要留出一定的时间给员工提问和反馈，让大家都能参与到会议中来。

第五，一线主管在开班前会时要注重提升会议的参与性和互动性。

主管可以通过提问、讨论、小组活动等方式，让员工更加积极地参与到会议中来，增强员工的归属感和凝聚力。

主管也可以通过表扬和鼓励的方式，激发员工的工作热情和主动性。

最后，一线主管在开好班前会的同时，还要及时总结会议内容，制定好具体的工作计划和目标。

主管可以通过制定明确的工作目标和分解任务，帮助团队成员更好地明确自己的工作职责和目标，提高工作效率。

一线三排管理制度

一线三排管理制度一线三排是一种常见的管理制度，旨在提高生产效率和工作质量。

本文将介绍一线三排管理制度的定义、实施方式以及其对企业的益处。

一、定义一线三排是指在生产一线上，将一线员工分为三个层级进行管理的制度。

一线员工包括生产工人、技术操作员等直接参与生产的人员。

而一线三排的三个层级分别是「一线组长」、「二线主管」和「三线经理」。

二、实施方式1. 一线组长：负责直接指导一线员工的工作。

他们对工人进行日常的生产指导，检查工作质量和确保按时完成任务等。

一线组长需要具备丰富的操作经验和良好的沟通能力。

2. 二线主管：负责管理一线组长及其所在的小组。

他们的职责包括协调不同小组之间的工作安排，收集反馈和问题解决等。

二线主管需要具备领导能力和组织协调能力。

3. 三线经理：负责整个生产线的管理和决策。

他们负责制定生产计划、资源分配以及与其他部门的沟通协调等。

三线经理需要具备较高的管理水平和全局思维能力。

三、益处1. 提高生产效率：一线三排管理制度能够有效地指导和管理一线员工，减少工作中的错误和重复，提高生产效率。

通过分层管理，可以更好地协调工作进度，避免拥堵和资源浪费。

2. 提升工作质量：一线组长的存在可以及时纠正和指导一线员工的工作，确保工作质量达到要求。

二线主管和三线经理的层层审核和监督可以提高工作的准确性和标准化程度。

3. 促进团队合作：一线三排管理制度鼓励团队合作和信息流通。

通过交流和合作，不同层级的员工能够相互支持和学习，提高整个团队的素质和工作效能。

4. 提升员工发展空间：一线三排的管理制度可以为员工提供更多的晋升机会和发展空间。

从一线组长到二线主管再到三线经理，员工可以逐级晋升，获得更多的管理经验和知识。

5. 增加企业竞争力：通过有效的管理和优化生产流程，一线三排管理制度可以提升企业的整体竞争力。

良好的生产效率和高质量的产品将有助于增加市场份额和客户满意度。

总结：一线三排管理制度是一种有效的生产管理方式，通过分层管理和协作合作，可以提高生产效率和工作质量。

王群简介_王群简历-中国讲师网

中高层领导力，沟通，素质，技术到管理----王群擅长领域：领导技能| 商务谈判|擅长行业：电力能源教育培训机械制造汽车业通讯电子讲师简介：海归实战型高级双语培训师『个人资历与经历』王群(JasonWang)，旅居德国、新加坡20多年。

英国莱斯特大学MBA。

英国剑桥大学认证培训师。

美国AchieveG˙oba˙认证培训师。

新加坡SIM管理学院认证培训师。

苏州培训协会特聘高级双语讲师。

多年亚太区管理培训经验，是国内知名海归实战型高级双语培训师。

1982年毕业于武汉水利电力大学，电力工程系。

华北电管局科研所电力系统工程师。

1989年旅居德国，在德国西门子慕尼黑培训总部经过18个月的系统化培训师培训及心理学培训（TTT）后在德国西门子总部从事培训工作。

3年后于1992年被西门子公司派往新加坡西门子，从零做起，建立了完整的西门子新加坡亚太区支援中心及培训中心，同时担任西门子亚太区督导。

2000年加入丹麦昆特数码公司，任职新加坡亚太区高级经理，建立了丹麦总公司在新加坡的亚太总部及北京，吉隆坡等地的商务代表处并负责组建、培训和管理各国团队。

2004年加入美国Mo˙ex公司，任职其亚太区全职高级双语培训师，从事了6年的亚太区各国的全职企业管理培训。

是极富经验的具有国际水准的“实战派”培训师。

目前是新加坡STD公司总经理，也是亚太区高级双语咨询与培训师，常驻中国北京，主要负责中国的管理培训与咨询工作。

『个人专长』王先生在二十多年的海外500强企业的跨国商务运作中，其培训区域涵盖新、马、泰、中、港、台、印度等各国的跨国公司及本地公司，学员层次从一线经理、中层经理到公司高级管理层。

对国际一流的企业运作水准积累了丰富的跨国及跨区域的企业管理经验，对欧美、欧亚以及新中等地的商务风格和文化有深入的了解和体会。

这使得他在培训课程中，能够利用亲身经历的实际例子，深入浅出地向学员解释文化及语言的差异。

使学员获得国际一流的实战技能。

结构化面试与一线经理的责任及应具备的技巧

结构化面试与一线经理的责任及应具备的技巧结构化面试与一线经理的责任及应具备的技巧一线经理在组织中扮演着至关重要的角色，他们负责管理和指导基层员工的工作，并向高层管理层报告工作表现和问题。

面试是聘请一线经理的重要环节，通过结构化面试可以更好地评估候选人的能力和胜任度。

本文将探讨结构化面试的特点以及一线经理所需具备的责任和技巧。

首先，结构化面试是一种系统性的面试方法，其目的是减少个人主观性对面试结果的影响，确保公正、客观地评估候选人的能力。

结构化面试的特点包括面试问题的标准化、面试评分标准的明确化以及面试者的一致性。

通过标准化的问题，面试官可以更好地比较不同候选人的答案，评估其在特定情境下的反应和决策能力。

此外，明确的评分标准可以确保不同面试官对同一问题的评分一致性，从而减少主观性的干扰。

在结构化面试中，面试官需要对一线经理的责任有清晰的了解，并以此为基础来设计适当的问题。

一线经理的责任包括但不限于：1. 监督和指导员工的工作：一线经理负责监督并指导员工的日常工作，确保工作按时完成，并达到预期的质量标准。

2. 建立和维护良好的团队合作氛围：一线经理应该能够建立和维护一个积极、合作的团队文化，鼓励员工之间的合作和相互支持。

3. 解决问题和处理冲突：一线经理需要具备解决问题和处理冲突的能力，能够在团队内部解决工作上的问题，并处理团队成员之间的冲突。

4. 激励和发展员工：一线经理应该有能力激励和发展员工，了解员工的潜力和需求，提供必要的培训和支持，帮助员工实现个人和职业目标。

5. 沟通和协调：一线经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与员工、高层管理层以及其他团队合作伙伴进行沟通和协调，确保工作的顺利进行。

在面试一线经理时，面试官可以通过以下技巧来评估候选人的能力和胜任度：1. 提问技巧：面试官可以利用开放式问题来了解候选人的管理和解决问题的能力，例如：“请举一个你在团队中解决冲突的例子，并说明你的处理方法和结果。

区域经理管理制度

区域经理管理制度一、前言区域经理是企业中具有重要管理职责的一线管理人员，负责管辖特定地区内的多个分支机构或门店，并直接汇报给公司的高层管理层。

区域经理的工作职责十分繁重，需要具备卓越的领导能力、管理技巧以及业务经验。

为了规范和提高区域经理的管理水平，制订一套完善的区域经理管理制度显得尤为重要。

二、制度目的1.明确区域经理的职责：明确区域经理的工作职责，包括区域内的分支机构或门店管理、业绩达成、团队建设等方面的任务。

2.规范区域经理的管理行为：规范区域经理的管理行为，包括工作态度、团队合作、执行力等方面的要求。

3.提高区域经理的管理水平：通过制度的规范和培训的推行，提高区域经理的管理水平，确保区域内的业务运营顺利进行。

三、制度内容1.职责描述区域经理的职责包括但不限于以下几个方面：(1)管理分支机构：负责管理管辖区域内的所有分支机构或门店，监督营运情况，确保各项经营指标达标。

(2)制定业务计划：根据公司的战略规划和市场需求，制定管辖区域内的业务计划，确保实现目标。

(3)管理团队：建立并管理管辖区域内的团队，培养和发展员工，确保团队凝聚力和执行力。

(4)报告汇报：定期向公司高层管理层汇报管辖区域的业绩和运营情况，提出改进建议和解决方案。

(5)风险管理：及时发现并处理管辖区域内的潜在风险，采取有效措施预防和化解风险，确保业务安全稳健。

2.管理流程(1)周期性会议：定期召开管辖区域内的会议，对业绩和运营情况进行评估和分析，讨论解决方案和制定改进措施。

(2)考核评估：建立完善的考核机制，对区域经理和团队的绩效进行评估，制定激励和惩罚措施，促进业绩提升。

(3)培训和发展：加强对区域经理和团队的培训和发展，提高管理水平和专业能力，不断完善管理技巧和团队协作能力。

(4)风险管理：建立风险管理制度，注重预防和应对风险，确保业务安全稳健。

3.行为规范为了规范区域经理的管理行为，制定以下行为规范：(1)诚信守法：遵守公司的规章制度和法律法规，言行一致，做到遵守承诺，高度诚信。

一线HSSE管理技巧

9
能力提升---个人学习能力
谁辅导辅导什么愿意与员工谈论HSSE的相关内容，追求得到最好的HSSE绩效，寻找新的办法去管理HSSE；
个人转变
领导力
提高自身的领导力，愿意承担更多的工作，带领团队交付更好的绩效；对工作的发展支持通过既定标准和个人抱负
详细内容传授知识精通专业技能
绩效
我的建议是我们……从现在起……
20
工作关系---沟通技巧（冲突管理）
明确“双赢的谈判”是我们的目标避免过激的语言及挑衅的肢体动作及时暂停或叫终止“STOP” 转移话题引入“第三方”支持，使用专家的观点公司整体的目标转呈上级搬“救兵”
21
一个人的梦不能实现，所有人的梦才能实现！
29
一线主管人员现场危害管理识别危害的 5 x 5 过程
12
明确自己的位置—掌握沟通技巧
上司
相关部门
现场管理者
成果，结果
同事
认可，价值
员工
13
怎样与上级沟通
上级需要
支持
部属沟通行为
尽责，尤其在上级弱项处予以支持承诺、聆听、询问、响应定期工作汇报、自我严格管理理解上级、敢担重担、提出建议及时反馈、工作汇报、沟通信息
14
执行指令了解部属情况为领导分忧提供信息
高效沟通的要点
真诚亲和友善保持同理心
图去传递
沟通是由7%的词语（语言）和
丰富的肢体语言的表达
有效的表达尽量减少封闭式的问题聆听、总结给予及接受反馈最终的确认
18
93%的身体语言、语调，等等（非语言）组成的
工作关系---沟通技巧（聆听）

一线主管领导管制能力提升的方法1.doc

一线主管领导管理能力提升的方法1一线主管领导管理能力提升的方法领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。

领导力提升就是指提升领导能力。

所谓一线管理人员是指地区或区域经理、企业经理、现场或工厂经理以及一线主管领导等人员。

每一家公司都有一线管理人员，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，一线管理人员的作用尤其重要。

在全球经济中占据了半壁江山还要多。

一线管理人员所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。

然而，在大多数时间里，一线管理人员就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。

在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当组织协调角色，将来自上层的信息传达给员工。

为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员领导力提升都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。

在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。

在这段时间里，管理人员常常不是真正在辅导一线员工。

无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。

这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务，从而实现效能和效率的最大化。

员工没有必要了解参与的整项工作的每个方面，因此，主管通常是擅长这项工作的人的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。

许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。

许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。

关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。

对执行的专注导致没有时间来应对新的需求，更不要说考虑全局了。

结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。

作为一名管理者,6大经典管理层级

作为一名管理者，6大经典管理层级管理层级，指的是管理者的能力与岗位的匹配程度，管理者的不胜任很大程度上是由于“被提升”。

哈佛大学管理学家拉姆·查兰针对6个典型管理层级问题，从领导技能、时间管理、工作理念3个方面进行了分析，并提出了改进建议。

当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的模式。

第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

1、无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：①把下属提出的问题当成是障碍；②补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；③拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；④没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；2、直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？①让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并成为转型提供必要的培训②确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难时什么。

③定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。

第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。

但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。

部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。

可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

如何帮助部门总监实现领导力转型？1、让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有适合的目标和标准：①工作效率提高的程度；②教练辅导的频率和效果；③提升和为其他部门输送一线经理的人数；④工作中的团队合作和新领域的团队合作；⑤新任一线经理的成功率；⑥工作质量提高的幅度；2、明确所有标准中，最重要的是培养一线经理3、总监必须有全局的战略，并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门对事业部副总经理的五大关键要求：1、要求一：成熟度只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物，无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值。

[管理]二线和三线经理的职责

称他为二线经理.二线经理需要的转变：第一个，工作技能。

选拔人才、分配工作。

这个时候就要在一线经理中看看谁是苗子，去培养他，把他提拔起来。

一线经理对每一项责任负责，二线经理要检查进度，因为他通常是管一个职能，这个职能中有好多小的部门，如果一个部门掉链子，这个大的部门就会出问题，所以这个时候更多的就是一个检查进度，提供一些辅导。

因为一线经理已经是管理人员了，你不能处处说这件事该怎么办，这时已经不能指手画脚了，必须给一线经理自主权。

我们如果觉得哪个员工不对，二线经理不允许找员工谈，不能把一线经理隔过去，我们如果觉得哪个员工有问题，我们会跟他的顶头上司说，这个员工存在哪些问题，建议你去跟他谈谈话。

我们只是一个观察者，通常情况下，我们是不能越级管理的，这是一个非常重要的原则。

当了二线经理没有特殊情况是不可以越级管理的。

什么是特殊情况呢？如果有员工反映顶头上司有腐败问题、顶头上司不公，这个时候已经无法与顶头上司沟通了，一沟通肯定就出问题，这个时候提出来要越级申诉，二线经理这个时候才可以面对面的与员工交流。

除此之外，都不允许把一线经理抛开，否则你就把一线经理架空了。

二线经理很重要的一个工作是协调资源。

一个大部门比小部门资源多，要全面考虑，互相调配，在其掌控范围内进行协调。

第二，工作重点。

现在纯粹是管理工作了。

二线经理现在基本上不去做一个很具体的事情了。

尽管有时候也会跟着走出去，但这个时候一定不是一个执行者的角色，而是为了了解情况，不至于被市场隔离开。

第三，时间安排。

二线经理更多的就是执行与监督的关系，保证这个部门按照大计划去执行，他要参加很多职能部门的会议，到了这个阶段开始文山会海了，这很正常，国内外的企业都这样。

当的官越大会议越多，因为管理的部门越来越多，只有通过会议协调关系，作出决策之后再反馈下去。

第四，主要的挑战。

从今以后不能光为你自己的部门着想，开始为公司利益着想，作为一个部门经理的时候，只要把你这个部门的工作做好就可以了。

一线干部的职能和技巧

基层干部管理培训系列第一线干部应有的职责与执行技巧目录一、第一线干部的功能 1二、第一线干部应有的职责 2三、第一线干部应具备的知识与技能 3四、有效工作管理技巧 4五、建立和维持有效的工作关系 10一、第一线干部的功能1.组织内部管理程序管理的五大职能：计划组织协调指挥控制技术管理人员管理2.第一线干部的功能在五大管理职能中，偏重人员管理。

组织结构=管理结构+生产结构，第一线干部在组织结构内担任管理结构与生产结构的直接环节。

第一线干部功能的重要性与责任的重大不亚于资深经理人，因此第一线干部又称第一线经理人。

二、第一线干部应有的职责1.技术管理维持产出与生产力根据生产日报表，追踪生产进度，追踪设备状况，保养、维护，降低成本。

维持产品质量追查及矫正异常原因，防止再发。

2.人员管理：指挥工作安排分配工作，制定工作方法、工作标准。

安定劳动力员工雇用，纪律维持，实施教育训练，提升员工工作士气，诉怨响应，调职晋升。

维持员工安全卫生预防灾害发生，追查意外原因，改正不安全动作。

三、第一线干部应具备的知识与技能1.知识：工作的知识原物料规格、产品、工作程序、机械设备、工具使用等。

责任的知识组织的政策、目标、规章、职责、内部关系、制造命令等。

2.技能：工作方法工作技巧与方法，以及改善工作的能力。

工作督导工作的监督，员工的训练。

建立人际关系，领导技巧保持良好的沟通，处理诉怨，评估员工绩效。

四、有效工作管理技巧1.活用PDCA管理循环于日常工作的技巧新接生产旨令您如何迅速安排稳定生产：①②③④⑤2.善用资料与分析解决问题，或防止不良品发生的技巧解决问题时您的步骤与分析工具是：①②③④⑤⑥3.工作监督的技巧目视管理当个称职的划龙舟队长您应监督的事情有哪些？4.工作教导的技巧好的球员不一定是好教练。

现在，您要教导部属学习操作一样新的工作。

您的步骤是（演练）①②③④⑤⑥⑦⑧5.时间管理的技巧时间管理就是有效的计划，使用及控制自己的时间，以及其它人的时间。

一线经理管理职责

一线经理管理职责作为一线经理，管理职责有以下几个方面：1.指导和培训团队成员：作为一线经理，首要的职责是指导和培训团队成员。

这包括确保团队成员了解组织的目标和工作要求，并提供必要的培训和支持来帮助他们达到这些目标。

一线经理应该能够有效地传达任务和期望，以及提供工作反馈和建议，以帮助团队成员不断进步。

2.分配和管理任务：一线经理需要合理地分配和管理团队的任务和工作负荷。

这意味着了解每个团队成员的能力和兴趣，以便将任务分配给最适合的人。

一线经理还需要确保任务的合理分配，以避免一些团队成员过度负荷或其他成员没有足够的工作。

3.促进团队合作和沟通：作为一线经理，重要的职责之一是促进团队成员之间的合作和沟通。

这可以通过组织例会、团队建设活动和定期的个人和团队沟通来实现。

一线经理还应该鼓励和培养团队成员之间的相互支持和互动，以建立积极的工作环境。

4.解决问题和冲突管理：一线经理需要具备解决问题和冲突的能力。

这意味着面对团队成员的问题和抱怨时，能够冷静地处理并找到解决方案。

一线经理还需要处理团队成员之间的冲突和分歧，以确保工作环境和谐和高效。

5.绩效管理和激励：一线经理负责管理团队成员的绩效和激励措施。

这包括设定明确的目标和期望，定期进行绩效评估，并提供必要的反馈和激励措施来激励团队成员提高绩效。

一线经理需要与团队成员合作，制定个人和团队的绩效改进计划，并提供所需的培训和支持。

6.参与招聘和人才发展：一线经理需要参与招聘新的团队成员，并负责他们的培养和发展。

这包括参与候选人的面试和选拔过程，帮助新成员融入团队，并为他们提供必要的培训和指导。

一线经理还应该关注团队成员的职业发展，并提供必要的支持和机会。

7.报表和监督：一线经理需要向上级汇报团队的工作进展和绩效。

这包括定期提供工作报告、做出决策和治理方案、监督团队成员的工作和进度，并确保工作按时完成。

总之，作为一线经理，管理职责是多方面的，既要管理团队成员，又要履行组织的职责，确保团队的高效运作和达成目标。

一线业务部门的人力资源管理

一线业务部门的人力资源管理习近平总书记在二十大报告中强调，科技是第一生产力，人才是第一资源，创新是第一动力。

首次把三个“第一”并列提出，强调三者内在关系，明确了科技、人才和创新要协调统一，把人才融合到国家创新发展中。

创新驱动本质上是人才驱动，人才是我们实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。

目前，各行各业正在经历着日新月异的改革，企业之间竞争激烈。

我们想要在这种态势中异军突起，杀出重围，同样也需要创新。

创新需要人才来驱动，所以对人才的管理在企业管理中显得尤为重要。

很多人认为，人才管理是人力资源管理部门的职责。

其实不然，在实际工作中，一线业务部门的经理才是直接管理人才的人。

所以，人力资源管理技巧是优秀的一线业务部门经理的必备素质之一。

一、优秀的一线业务部门经理应善于制定目标、分配任务，带领团队打胜仗。

优秀的一线业务部门经理不仅需要突出的业务能力，还需要较强的管理能力。

业务部门经理在工作中不能仅局限于自己的业务领域，还需要学会抽身谋大计，带领自己的团队打胜仗。

（一）确定战略方向确定战略方向，就是为了打对的仗。

部门经理应通过对齐公司的战略目标、对齐公司近期重点任务、学习/应对标杆企业行动、满足客户需求、自我改进与提升，确定部门的战略方向和重点工作任务。

（二）制定工作目标彼得.德鲁克曾经说过：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作。

所以，组织的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

”部门经理根据分解出来的关键任务，制定工作目标。

目标制定最常用的原则是SMART原则：目标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、具有明确的截止期限(Time-bound)。

（三）委派工作任务目标制定好之后，部门经理需要委派任务。

委派任务需要一定的技巧，才能确保工作的顺利完成。