战略与绩效全闭环管理模式
闭环式管理制度
闭环式管理制度现代企业管理中，持续改进和效率提升是企业取得成功的重要因素之一。
为了实现这一目标，许多企业引入了闭环式管理制度。
闭环式管理制度是指在企业经营过程中，通过不断的监控、评估和调整，形成一个完整的管理闭环，以实现企业目标的达成。
本文将从闭环式管理制度的概念与原理、实施步骤以及优势等方面进行论述。
一、概念与原理闭环式管理制度是基于“PDCA循环（Plan-Do-Check-Act循环）”的管理理念而构建的。
PDCA循环是指计划、实施、检查和改善的四个阶段，通过循环反馈和持续改进，不断提升管理水平和业绩。
闭环式管理制度将PDCA循环引入企业各个管理环节，形成一个完整的闭环，使企业的管理更加系统化、有条理，并能够快速适应外部环境的变化。
二、实施步骤1. 计划阶段在计划阶段，企业需要明确目标，制定相应的行动计划。
首先，分析现状，了解企业的内外环境，确定需要改进的重点领域。
然后，制定可行的目标，并制定具体的行动计划和时间表。
计划阶段的目标是为了明确问题、确定目标，并为后续的实施和检查提供基础。
2. 实施阶段在实施阶段，企业按照制定的计划，执行具体的工作任务。
实施阶段需要明确责任分工、合理安排资源，并监督各项工作的进展。
同时，也需要保障员工参与度和执行力，确保计划能够顺利执行。
3. 检查阶段在检查阶段，企业需要对实施阶段的结果进行评估和反馈。
通过比较实际情况与预期目标的差距，发现问题和不足之处。
重点关注关键绩效指标和关键流程，找出问题的根源和改进的方向。
检查阶段的目标是发现问题、收集数据，并为下一阶段的改进提供依据。
4. 改善阶段在改善阶段，企业根据检查阶段的结果，进行相应的调整和改进。
制定具体的改进方案，并进行实施。
改善阶段需要注重落实，确保改进措施的有效性。
同时，也需要进行评估和记录，为下一次循环提供经验和教训。
三、优势闭环式管理制度具有以下优势：1. 提高效率：通过持续的监控和改进，能够发现并解决问题，提高工作效率和质量。
从战略到执行的闭环机制
从战略到执行的闭环机制首先，从战略制定到目标明确。
在制定战略时，组织需要明确中长期战略目标，确保其与组织愿景、使命和价值观相一致。
战略目标应该具备可衡量性、可实现性和可追踪性，以便在后续的执行过程中进行监控和评估。
接下来，从目标明确到计划制定。
一旦战略目标明确，组织需要制定具体的执行计划。
在制定计划时，组织应考虑资源分配、时间规划、风险管理等因素，以及与其他部门、团队的合作和协同。
计划需要详细说明每个目标的具体行动步骤、责任人和完成期限，以确保执行的可操作性。
第三，从计划制定到执行措施。
一旦计划制定完成，组织需要将其转化为实际行动。
这涉及到资源的调配、任务的分配和团队的协作。
在执行过程中，关键要素是团队的沟通和有效的决策。
组织应建立沟通渠道，确保信息的及时流动，并处理和解决可能出现的问题和冲突。
第四，从执行措施到监控进展。
在执行过程中，组织需要对目标的进展进行监控和评估。
这可以通过设立关键绩效指标（KPIs），收集数据并进行分析来实现。
监控进展的目的是识别问题和机会，及时调整和纠正计划，确保战略目标的实现。
最后，从监控进展到反馈和学习。
在监控进展的基础上，组织需要对执行过程进行反馈和学习。
这涉及到对目标达成与否的评估，对执行过程中的成功和失误进行总结，以及从这些经验中汲取教训。
通过反馈和学习，组织可以不断优化战略和执行过程，提高执行的效率和效果。
总结起来，从战略到执行的闭环机制是一种管理方法，旨在确保组织战略目标的有效实施。
它包括从目标明确到计划制定、从计划制定到执行措施、从执行措施到监控进展、从监控进展到反馈和学习的一系列步骤。
通过这一闭环机制，组织可以不断优化战略和执行过程，实现持续改进和创新。
绩效考评的管理闭环
绩效考评的管理闭环绩效考评是企业管理中的重要环节，它是对员工工作表现的评估和反馈，是企业管理的重要手段之一。
绩效考评的管理闭环是指在绩效考评过程中，通过设定目标、制定计划、实施考核、反馈评估和改进措施等环节，形成一个完整的管理闭环，以实现企业目标的达成和员工个人发展的提升。
一、设定目标设定目标是绩效考评的第一步，它是绩效考评的基础。
企业需要根据自身的战略目标和业务需求，制定符合实际的绩效目标，以确保绩效考评的有效性和可操作性。
目标的设定应该具有可衡量性、可达成性、可激励性和可追踪性等特点，以便于后续的考核和评估。
二、制定计划制定计划是绩效考评的第二步，它是将目标转化为具体的行动计划和考核标准。
企业需要根据目标的要求，制定符合实际的行动计划和考核标准，以确保绩效考评的科学性和公正性。
计划的制定应该具有可操作性、可量化性、可比较性和可反馈性等特点，以便于后续的实施和评估。
三、实施考核实施考核是绩效考评的第三步，它是对员工工作表现的评估和反馈。
企业需要根据计划的要求，对员工的工作表现进行考核和评估，以确定员工的绩效水平和工作质量。
考核的实施应该具有客观性、公正性、科学性和及时性等特点，以便于后续的反馈和改进。
四、反馈评估反馈评估是绩效考评的第四步，它是对员工工作表现的反馈和评估。
企业需要根据考核的结果，对员工的工作表现进行反馈和评估，以帮助员工了解自己的绩效水平和工作质量。
反馈的评估应该具有及时性、准确性、有效性和可信度等特点，以便于后续的改进和提升。
五、改进措施改进措施是绩效考评的最后一步，它是对绩效考评过程中存在的问题和不足进行改进和提升。
企业需要根据反馈的结果，对绩效考评过程中存在的问题和不足进行改进和提升，以提高绩效考评的有效性和可持续性。
改进措施的实施应该具有针对性、可操作性、可持续性和可衡量性等特点，以便于后续的绩效考评和管理。
绩效考评的管理闭环是一个完整的管理过程，它涵盖了目标设定、计划制定、考核实施、反馈评估和改进措施等环节，以实现企业目标的达成和员工个人发展的提升。
目标组织流程绩效考核闭环控制
目标组织流程绩效考核闭环控制在现代组织管理中，流程绩效考核闭环控制是确保组织运作高效和持续改进的重要机制。
通过建立和优化目标导向的流程管理系统，组织能够实现对各项业务活动的全面监控和评估，从而及时发现问题、调整策略，并持续提升工作效率和质量。
本文将探讨目标组织流程绩效考核闭环控制的关键要素和实施策略，帮助读者深入理解和应用于实际管理实践中。
目标组织流程绩效考核闭环控制的核心在于明确的目标设定。
组织需通过分析市场需求、内部资源及能力，确定明确的工作目标和绩效指标。
这些目标不仅仅是定量化的成果，更应包括质量、时间和成本等多方面要素，确保绩效考核全面客观。
第三，数据采集与分析是实现闭环控制的关键。
组织需要建立健全的数据采集系统，及时收集和整理与绩效相关的数据信息，如生产数据、质量数据、客户反馈等。
通过数据分析和比对，可以客观地评估各项绩效指标的达成情况，发现存在的问题和改进的空间，并能为后续决策提供科学依据。
进而，持续改进是目标组织流程绩效考核闭环控制的重要目标。
通过定期的绩效评估和反馈机制，组织能够识别出当前流程中存在的问题和瓶颈，并及时调整和优化工作流程。
这不仅需要组织内部各部门的密切合作和信息共享，更需要领导层的坚定支持和资源投入，确保改进措施的有效实施和持续推进。
技术支持和人才培养是实现目标组织流程绩效考核闭环控制的重要保障。
随着信息技术的发展，组织可以借助先进的信息系统和软件工具，实现数据的自动化采集、分析和报告，提升绩效管理的精确度和效率。
通过培养和引进具备专业技能和管理能力的人才，加强对流程管理的专业化支持和指导，有效推动闭环控制机制的建立和运行。
目标组织流程绩效考核闭环控制不仅仅是一种管理工具，更是一种组织管理理念和实践模式的体现。
通过建立明确的目标设定、优化流程设计、有效数据采集与分析、持续改进和技术支持与人才培养的综合措施，组织能够实现对业务运作全面的管控和提升，持续推动组织的创新和发展。
绩效管理—业绩不断提升的闭环
绩效管理—业绩不断提升的闭环绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，它可以帮助企业实现业绩的不断提升。
而实现业绩的不断提升又是一个闭环过程，下面将分析绩效管理的闭环过程以及如何实现业绩的持续提升。
首先，绩效管理的闭环过程包括设定目标、衡量绩效、反馈和改进。
设定目标是整个绩效管理过程的起点。
企业需要根据自身的发展战略和目标，设定明确的绩效目标，并将其与个人的工作任务密切关联起来。
这样可以确保每个员工的工作都能为企业达成目标做出贡献。
衡量绩效是为了评估员工是否实现了设定的绩效目标。
企业可以采取多种方式，如量化指标、客户满意度调查等，来评估员工的工作表现。
这样可以客观地了解员工的绩效水平，并为下一步的决策提供参考依据。
反馈是为了告诉员工他们的绩效如何，并给予肯定和指导。
正向的反馈可以激发员工的积极性和工作动力，而负向的反馈则可以帮助员工认识到自己的问题，并及时进行改进。
通过持续的反馈，可以及时发现问题并加以解决，以实现业绩的持续提升。
改进是根据反馈结果来进行调整和改进的过程。
企业应该根据绩效测评的结果，分析原因并采取相应的措施来提升绩效。
这可以包括优化工作流程、提供培训和发展机会等。
通过持续的改进，企业可以不断提升绩效水平，实现业绩的持续提升。
要实现业绩的持续提升，企业需要注重以下几点：首先，明确绩效目标。
企业需要设定明确的目标，并确保员工能够理解和接受这些目标。
只有明确的目标，员工才能有针对性地进行工作，并为实现目标而努力。
其次，建立有效的绩效评估体系。
企业需要制定科学合理的绩效评估指标，并确保评估结果公正公平。
这样可以激励员工的积极性，并帮助他们了解自己的工作表现，以便进行改进。
另外，提供持续的培训和发展机会。
企业应该给予员工适时的培训和发展机会，提升他们的专业水平和能力素质。
这可以增强员工的工作能力，促使他们实现更高的工作绩效。
最后，建立激励机制。
企业可以为员工设立一系列的激励措施，如绩效奖金、晋升机会等，以激发员工的工作动力和积极性。
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环⼀项调查表明，企业成功的第⼀要素是绩效管理。
因为员⼯绩效⽔平决定着⼈⼒资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，⼀切都⽆从谈起。
绩效管理的终极⽬标是提⾼企业的绩效⽽不是单纯地对组织和员⼯进⾏业绩的评价。
绩效管理是⼀个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应⽤等⼏个环节构成。
绩效管理要取得成效，这⼏个环节的⼯作必须环环相扣。
那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作⽤呢？夯实绩效管理基础绩效管理并不是孤⽴的，它与企业的管理基础、组织结构、⼈员素质和企业⽂化存在密切的联系。
因此，在决定实施绩效管理之前，⾸先要建⽴起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建⽴在牢固的基础之上。
●发展战略清晰绩效管理的⽬的是实现公司的战略⽬标，离开这⼀导向，绩效管理就失去了它的根本意义。
如果企业的战略⽬标不清晰，绩效管理活动就会迷失⽅向。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是⼀种悲哀，因为没有⼈知道前进的⽅向是否正确，没有⼈知道⾃⼰的⽬标是否能够达成，也没有⼈知道⾃⼰的努⼒是在加速成功还是在加速失败，更没有⼈知道企业的明天会怎样。
●岗位职责明确绩效考核是对⼯作任务的考核，没有明确的岗位职责，员⼯就没有明确的⼯作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。
职责明确绝对不是在部门职责上简单列举⼏条笼统的职能分配，⽽是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任⼈，尤其是⼀些跨部门的业务流程。
同时对每⼀个岗位的定位也要⾮常准确，对岗位的考核⼀定要与责权利对等，给它什么样的定位就进⾏什么样的考核。
界定职责最有效的⽅法是按照业务流程的顺序把流程上的每⼀个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任⼈，这种⽅法能有效地把⼀些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
●激励机制健全绩效管理成功与否，在很⼤程度上取决于如何应⽤绩效考核结果。
绩效管理理念的精髓
企业绩效管理包括四项核心理念：战略导向、系统整合；闭环管理、全程沟通；全面评价、开发潜能；全员参与、实现双赢。
■ 文/石燕蓉企业绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程；是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。
笔者经多年研究，梳理、提炼出企业绩效管理的四项核心理念。
一、战略高度、系统整合1．战略性绩效管理理念的观点战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达员工工作绩效水平的信息，使组织战略逐步得以定位和实现的方法。
它要求企业在明确战略的基础上，以发挥协同效应为原则，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。
战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。
传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。
实现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（ＢＳＣ）和标杆管理法（Benchmarking）。
2．发挥绩效管理战略整合作用的关键其一，在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标。
一是从时间维度分解目标。
对长远的战略目标进行阶段性划分，有助于及时掌控和纠正实际工作与目标的差距，必要时调整阶段目标，逐步确认和实现企业战略总目标；二是从空间维度分解目标。
企业战略总目标要由上到下、层层分解到各部门和各岗位，对于需要多部门或多岗位共同完成的业务，要注意部门、岗位之间的协调。
其二，在目标分解过程中重视整合。
一是组织目标与个人目标的整合。
通过目标分解将企业战略目标与员工的绩效目标衔接起来，可以使员工的努力更有价值，企业的运作更具效率；二是组织内各部门的整合。
为避免部门各自为政的现象，绩效管理应以实现企业的总体战略目标为宗旨，高屋建瓴地分解各部门在不同阶段的目标和职责，梳理各部门的职能, 促使各部门协同作战；第三，人力资源管理系统各项职能的整合。
闭环管理制度方案
闭环管理制度方案一、前言为了更好地管理企业内部的运营和业务流程，提高工作效率和质量，建立一套有效的闭环管理制度是必不可少的。
闭环管理制度能够帮助企业实现信息共享、资源整合、问题解决和风险控制。
本方案将介绍闭环管理的概念、设计原则和具体实施步骤，以及应用场景和效果评估。
二、闭环管理概念闭环管理是一种以目标为导向、循环为基础、反馈为核心的管理模式。
它通过不断循环的监控、评估和调整，实现管理目标的实时掌控和持续改进。
闭环管理的四个阶段包括：1.设定目标：明确企业或部门的发展目标和关键绩效指标。
2.执行计划：制定具体实施方案和分解任务，确保目标达成。
3.监控评估：采集数据、评估绩效，识别问题和风险。
4.调整改进：根据评估结果，及时调整措施，持续改进管理效能。
闭环管理通过不断循环迭代，实现目标与执行之间的有机结合，确保全面的管理有效性和效率提升。
三、闭环管理制度设计原则1.明确目标：设定具体、可测量、挑战性的目标，形成明确的目标导向。
2.制度规范：建立制度化的管理流程和标准化的操作方法，确保管理的规范性和可持续性。
3.信息透明：建立信息共享和沟通机制，实现实时的数据共享和决策支持。
4.责任倒逼：建立责任考核和激励机制，促进员工的积极性和责任心。
5.持续改进：建立问题解决和风险应对机制，推动管理不断进步和完善。
四、闭环管理实施步骤1.诊断分析：对当前的管理流程和业务状况进行全面的诊断分析，确定应用闭环管理的必要性和可行性。
2.目标设定：制定明确的管理目标和关键绩效指标，对需要的改进和优化进行具体化和量化。
3.计划执行：制定实施计划和工作方案，明确责任分工和时间节点，确保计划的执行效果。
4.监控反馈：建立数据采集和监控机制，实时评估绩效情况，及时发现问题和风险。
5.调整改进：根据评估结果，及时调整措施和优化方案，持续改进管理效能和实现目标。
五、应用场景1.企业战略管理：通过闭环管理，确保企业战略目标的实施和持续优化。
闭环式管理制度
闭环式管理制度：构建高效组织运作的关键摘要：闭环式管理制度是一种用于提高组织运作效率和员工绩效的管理方法。
它通过明确目标、规划执行、监控评估以及反馈调整等环节，构建一个闭环循环的管理体系。
本文将介绍闭环式管理制度的相关概念和重要性，并探讨如何建立和优化这一制度，以帮助组织实现持续改进和增强竞争力。
1. 引言
在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着巨大的挑战。
为了在市场中立于不败之地，并实现持续发展，组织需要建立高效的管理制度。
闭环式管理制度作为一种管理工具，已被越来越多的组织采用。
2. 闭环式管理制度的概念和原理
闭环式管理制度是一种管理模式，主要以目标管理和周期性循环为基础。
它通过将组织内部不同层级的目标进行分解、合理安排和有效执行，实现组织中各个环节的无缝衔接和协同配合。
闭环式
管理制度主要包括四个环节：明确目标、规划执行、监控评估和反馈调整。
3. 闭环式管理制度的重要性
闭环式管理制度的建立和优化对于组织的高效运作和有效管理至关重要。
首先，闭环式管理制度可以帮助组织明确目标，并将其分解到每个员工的工作任务中，提高员工的工作动力和自我激励。
其次，通过闭环式管理制度，组织可以全面监控和评估工作的进展情况，及时发现和解决问题，确保目标的实现。
最后，闭环式管理制度强调持续改进和反馈调整，可以帮助组织不断完善工作流程和提高绩效。
4. 建立闭环式管理制度的步骤
（1）明确目标：组织需要制定明确的战略目标和工作目标，并将其传达给员工和各个团队。
（2）规划执行：根据目标，制定详细的工作计划和时间表，并合理分配资源和责任。
战略绩效管理闭环
战略绩效管理闭环1. 什么是战略绩效管理闭环战略绩效管理闭环指的是企业在执行战略过程中，通过制定战略、制定指标、考核绩效、持续改进等环节，从而实现对战略执行的全面控制和持续优化的过程。
战略绩效管理闭环的本质是通过协调不同环节的管理过程，确保战略能够贯彻始终并不断得到改进。
2.战略绩效管理闭环的意义战略绩效管理闭环的意义在于，能够帮助企业更好地理解自己的战略执行情况，并不断优化执行过程，从而提高企业绩效。
具体而言，战略绩效管理闭环能够带来如下优势：(1) 全局视野：战略绩效管理闭环能够将企业的战略实施过程全局化，并把握到关键节点，从而更好地协调各个环节。
(2) 靶向导向：战略绩效管理闭环能够将企业整体对战略的认知纳入考虑，从而指定出正确的绩效指标和目标。
(3) 恰当考核：战略绩效管理闭环能够通过对战略目标的考核与评价，使企业在执行过程中认真贯彻战略，为战略执行过程制定更精准的指标标准。
(4) 持续改进：战略绩效管理闭环能够不断反馈改进结果，并实现持续的绩效改进，从而进一步提升企业整体的绩效水平。
3.战略绩效管理闭环的四个环节战略绩效管理闭环是由战略制定、绩效考核、绩效改进等环节组成。
下面，我们将分别对每一个环节进行详细解读：3.1 战略制定战略制定是战略绩效管理的第一环节，也是战略绩效管理闭环的起点。
该环节是指通过分析内外环境、明确企业定位和竞争优势，指导企业战略目标的制定和战略执行计划的设计。
3.2 指标制定指标制定是战略绩效管理的第二环节，也是战略执行过程中绩效考核的基础。
该环节是指根据企业战略目标，制定相应的绩效指标和量化目标。
指标制定需要以客观性、可衡量性、可比性、可操作性等为原则，确保指标的科学性和实用性。
3.3 绩效考核绩效考核是指根据企业设定的指标，对企业绩效进行评估和考核。
对绩效考核失当会影响到对企业绩效的真实评估，并影响到企业在追求长期的发展战略上的方向。
3.4 绩效改进绩效改进是指针对考核结果，以及上述环节进行的数据分析，对企业战略执行过程中的问题进行挖掘并改进。
战略性绩效管理流程：化战略为绩效
战略性绩效管理流程：化战略为绩效企业绩效管理是一个永恒的话题。
绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。
价值模式是对财务指标模式的调整，它设计出更接近于企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标，其代表是1982年斯特恩•斯图尔特（SternStewart）公司提出的经济增加值（EVA）理论；战略模式是对财务指标模式的补充，它通过补充非财务指标而从多个角度来全面反映企业绩效，其代表是1992年罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫•诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡（BSC）理论。
因此，作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
一、问题：传统绩效管理模式的缺陷绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。
据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。
同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球同业绩优企业相比，实际上，国内绩优企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。
在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：1.绩效与战略脱节。
企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏滚动循环的战略管理流程。
经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2.组织和人员职责缺陷。
绩效管理方面的职能职责界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。
3.传统绩效管理流程的弊端。
目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。
绩效管理的闭环流程
绩效管理的闭环流程
绩效管理是一个动态、持续的过程，需要不断进行评估和改进。
闭环流程是指绩效管理的整个流程是一个循环，包含了制定目标、评估绩效、反馈和改进四个阶段，这些阶段相互关联、相互影响，形成一个完整的闭环。
第一阶段：制定目标。
制定明确的目标是绩效管理的第一步。
该阶段需要确定目标的内容、范围、期限和责任人等，以确保目标的可实现性和透明度。
在此阶段，需要对目标进行量化和具体化，并制定相应的考核指标和绩效标准。
第二阶段：评估绩效。
在完成目标后，需要对绩效进行评估。
评估的方式可以是定期考核、实时监控或者年度绩效评估等。
在评估时需要注意考核指标的公正性和客观性，确保考核结果真实可靠。
评估结果可以用于发现问题和优化流程，为后续的改进提供基础数据。
第三阶段：反馈。
反馈是指根据评估结果，对绩效表现进行正面或负面的反馈。
反馈可以是口头表扬、奖励或者惩罚等，以激励员工积极进取和改进。
同时，还需要对评估结果进行解释和说明，以帮助员工理解自己的绩效表现，提高员工对绩效管理的认同感。
第四阶段：改进。
改进是指根据评估结果，对绩效管理的流程和方法进行改进。
该阶段需要对评估结果进行分析和总结，找出问题的根源，并采取有效措施进行
改进。
改进可以涉及考核指标、绩效标准、评估方式等方面。
改进后需要重新制定目标，重新开始绩效管理的闭环流程。
绩效管理的闭环流程是一个反复迭代的过程，需要持续不断地进行评估和改进。
通过闭环流程的不断循环，可以提高员工的绩效表现，促进企业的发展和成长。
从战略到执行的闭环机制
从战略到执行的闭环机制从战略到执行的闭环机制是为了确保组织的战略目标能够顺利实施而设计的一种管理模式。
它涵盖了战略的制定、传递、执行和监控等环节，使得战略的实施能够一脉相承，持续推进。
下面将详细介绍从战略到执行的闭环机制。
首先，战略制定是闭环机制的第一个环节。
在这一阶段，组织需要通过对内外环境的分析，明确自身的使命、愿景和核心价值观，并制定能够帮助实现战略目标的长期和短期战略。
这些战略应该具备可量化的目标和明确的行动计划，以便于后续的传递和执行。
其次，战略传递是闭环机制的第二个环节。
在这一阶段，组织需要将战略目标和执行计划传达给各个部门和员工。
这需要建立一个有效的沟通渠道，确保战略能够被全体员工充分理解和接受，并激发他们的积极性和创造力。
此外，还应该明确每个部门和员工在战略实施中的角色和责任，以及各部门之间的合作关系，以确保整个组织的协调一致性。
然后，战略执行是闭环机制的第三个环节。
在这一阶段，组织需要将战略目标转化为具体的行动计划，并进行有效的执行。
这需要建立一套完善的绩效管理体系，包括设定绩效指标，制定目标和任务，建立执行机制和激励机制，以确保战略能够顺利实施。
同时，还需要建立一种反馈机制，及时收集和分析执行过程中的数据和信息，以便在必要时进行调整和优化。
最后，战略监控是闭环机制的最后一个环节。
在这一阶段，组织需要对战略实施的结果进行监控和评估，以确认是否达到了预期的目标，并采取相应的措施进行纠正。
这涉及到建立一套有效的评估体系，包括定期的绩效评估和跟踪，以及建立一种学习机制，汲取成功的经验和教训，以便在下一轮战略制定中更好地发挥作用。
总的来说，从战略到执行的闭环机制是一个动态循环的过程，要求组织在战略制定、传递、执行和监控等方面建立科学的管理方法和体系。
只有通过不断的反馈和调整，确保战略的实施贯彻始终，才能够实现组织的长期发展目标。
华为闭环战略管理
华为闭环战略管理
华为闭环战略管理是指华为公司在管理和运营过程中，采用了一种全面、系统、闭环的管理模式。
该模式包括了战略规划、组织架构、流程管理、绩效评估等多个方面，形成了一个相互关联、相互支持的闭环体系。
具体来说，华为闭环战略管理包括以下几个方面：1.战略规划：华为公司
制定了长期、中期和短期的战略规划，以确保公司的发展方向和目标与市
场需求和趋势相一致。
2.组织架构：华为公司采用了分层管理的组织架构，以确保各级管理层之间的信息流畅和协调一致。
3.流程管理：华为公司建
立了一套完整的流程管理体系，包括了产品研发、生产制造、销售服务等
多个环节，以确保产品和服务的质量和效率。
4.绩效评估：华为公司采用
了绩效评估制度，以确保员工的工作成果与公司的目标和战略规划相一致。
通过以上几个方面的闭环管理，华为公司能够实现战略目标的有效实施，
提高组织效率和员工绩效，从而保持了公司的竞争优势和市场地位。
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
绩效管理的底层逻辑
绩效管理的底层逻辑导读绩效管理是世界性难题，但不等于无解。
企业绩效管理的基本逻辑，重点是落实系统性、重要性和可操作性这三性要求；把握基于战略、流程和职能这三条主线；用好MBO、BSC、KPI、OKR这四种方法。
一、三性要求1系统性绩效管理的系统性体现在全组织（共同推动）、全局（战略解码）、全员（分层分类施策）、全流程（管理闭环）。
全组织：各级部门和管理者要形成广泛共识，各司其职，。
全局：主线是基于战略目标分解，聚焦主营业务增长，突出重点，而不是面面俱到。
全员：组织绩效考核中，业务单元（含分子公司、事业部）侧重于经营业绩实现，职能部门侧重于对业务发展支持和服务；个人绩效考核中，企业高层侧重于战略绩效达成，企业中层侧重于重要目标推动实施，基层员工侧重于具体任务执行。
全流程：实现结果评价与过程管理相结合。
全流程包括绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效评价、绩效结果应用等，都要进行规范，形成管理闭环。
2重要性指标选择的重要性原则。
指标并非越多越好、越全越棒，多就意味着无。
企业考核的重要性指标，对于公司整体或者业务单元来讲，财务指标是重点，这是由企业性质决定的。
财务指标包括效益、收入、费用等几大类。
财务指标也要突出重点，不能重复。
比如效益类指标，有利润总额、净利润、净资产收益率、国有资产保值增值率、EVA（经济增加值）等，这几个指标一致性非常强，没有必要都考。
考核结果一般分为四至五类。
具体类别各企业不尽相同，如卓越、优秀、合格、有待改进、不合格。
考核结果分类的重要决策之一——是否进行强制分布。
强制分布，主要是针对考核指标难以量化的岗位。
对于考核指标不好量化的岗位，如果不进行强制分布，而是按照考核得分确定等级，各个部门由于相互攀比，就会出现部门负责人给自己员工打高分、给予高绩效等级送人情的情况，造成考核区分度低和实质不公平，无法作为薪酬、晋升等的依据。
强制分布的比例一般是两头小、中间大，前面20～30%，后面10%左右。
如何将强化闭环管理与企业战略紧密结合,推动企业高效发展
如何将强化闭环管理与企业战略紧密结合，推动企业高效发展随着市场竞争的日益激烈，企业需要更高效的运营和管理，以达到稳步发展和持续盈利的目标。
强化闭环管理是一种能够提升企业效率和管理水平的有效手段，而将强化闭环管理与企业战略紧密结合，更能够推动企业高效发展。
本文将探讨如何实现将强化闭环管理与企业战略紧密结合的步骤及具体方法。
一、明确企业发展战略强化闭环管理需要在企业战略的基础上进行，因此，首先需要明确企业发展战略。
企业需要明确自身的核心竞争力和发展目标，制定出符合实际的战略规划，才能有效地开展强化闭环管理。
例如，如果企业的战略是向高科技领域转型，那么在强化闭环管理上就需要更注重信息技术的应用和提升产品的质量。
二、制定强化闭环管理规划在明确了企业战略后，需要制定强化闭环管理规划。
该规划应该基于企业战略制定，注重企业的核心竞争力和发展目标，以及根据企业当前的管理水平和现状制定。
强化闭环管理规划的制定需要全面考虑企业的生产、采购、销售、仓储、物流等方面，确保每一个环节都能实现闭环管理，从而达到更高效的运作和更高的盈利水平。
三、建立完善的信息系统平台强化闭环管理需要大量的数据互通和信息交流，因此必须建立完善的信息系统平台，以实现数据的共享和信息的综合分析。
信息系统平台应该覆盖企业内部的各个部门，包括生产、采购、销售、财务等，同时也要与企业的供应商、客户和物流公司等外部单位进行信息联通。
此外，信息系统平台还需要实现信息的实时跟踪和掌握，从而准确地了解企业的运作情况，为强化闭环管理提供有力的支持。
四、建立闭环管理的工作机制闭环管理不仅仅是一项技术手段，更是一种管理理念和工作机制。
企业需要根据自身的情况，建立符合公司文化和企业环境的闭环管理的工作机制。
例如，可以建立闭环管理的流程，对企业内部的各个环节进行细致的监控和管理；也可以增加员工的参与度，通过培训和激励机制，让员工更好地理解闭环管理的意义以及如何具体落实闭环管理。
公司实行闭环管理制度
公司实行闭环管理制度一、引言在现代商业环境下，公司管理必须保持高效和灵活，以适应市场的快速变化和竞争的激烈程度。
因此，越来越多的公司开始实行闭环管理制度，以提高管理和运营的效率，并最大程度地利用公司内部资源，实现可持续发展。
闭环管理制度是指公司通过建立系统化且相互关联的管理机制，使各部门之间的信息共享和协作更加顺畅，从而实现资源的最大化利用和公司整体绩效的提升。
本文将详细探讨公司实行闭环管理制度的必要性、关键要素和实施步骤，以及闭环管理制度带来的好处和挑战。
二、必要性1. 提高资源利用效率公司内部资源是有限的，因此如何最大化利用这些资源是公司管理者面临的首要挑战。
通过实行闭环管理制度，公司能够更加有效地管理各类资源，避免资源的浪费和重复利用，提高资源的利用效率，从而降低成本，提高盈利能力。
2. 促进部门间信息共享和协作在传统的管理模式下，各部门之间往往存在信息割裂和工作重复的情况，导致效率低下和资源浪费。
实行闭环管理制度可以打破这种局面，使各部门之间实现信息共享和协作，建立更加紧密的联系，从而形成一个高效的管理体系。
3. 加强对公司整体绩效的把控闭环管理制度可以帮助公司建立完善的绩效评估体系，监控并分析公司各项经营指标和绩效数据，及时发现问题并采取相应措施。
通过对绩效数据的分析，公司可以制定更加有效的经营策略，提高整体绩效水平，确保公司的长期发展。
三、关键要素1. 制定明确的目标和指标公司实行闭环管理制度的第一步是确定公司的战略目标和绩效指标，明确每个部门的责任和任务，并将这些目标和指标落实到具体的员工个人绩效目标中。
通过设定明确的目标和指标，可以引导员工的行为和工作方向，实现公司整体绩效的提升。
2. 建立信息系统支撑闭环管理制度需要借助信息系统的支持来实现信息共享和数据分析。
公司应该建立完善的信息系统，包括ERP系统、CRM系统等，以实现各部门之间的信息共享和数据同步，提高管理的效率和准确性。
闭环式管理从战略到运营
闭环式管理从战略到运营1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，成功的组织必须能够高效地实施战略并将其转化为运营活动。
闭环式管理是一种管理方法，它通过不断迭代和反馈，将战略和运营无缝衔接起来，以实现组织的长期成功。
本文将介绍闭环式管理的概念、优势和实施步骤。
2. 闭环式管理的概念闭环式管理是一种管理方法，它强调战略和运营之间的紧密衔接和持续反馈。
它基于以下几个基本原则：•战略与目标的对齐：闭环式管理确保组织的战略与目标之间存在紧密的对齐关系。
战略应该明确指导目标的制定，并为运营提供明确的方向。
•信息的反馈和调整：闭环式管理强调对信息的收集和分析，以及对战略和运营活动进行调整和优化的能力。
组织应该能够识别问题并迅速采取行动来解决它们。
•持续改进和学习：闭环式管理鼓励组织不断反思、学习和改进。
通过持续的评估和优化，组织可以适应快速变化的商业环境。
3. 闭环式管理的优势闭环式管理带来了许多优势，使组织能够更好地实施战略并将其转化为运营活动。
•提高效率和协调：闭环式管理确保战略和运营之间的紧密衔接，从而提高了组织的效率和协调能力。
战略的执行和运营活动可以更加有序和无缝地进行。
•快速反应和调整：闭环式管理使组织能够快速识别问题并采取行动。
通过及时反馈和调整，组织可以迅速适应变化，并转化战略为具体的结果。
•持续优化和创新：闭环式管理鼓励组织不断学习和改进。
通过持续的评估和优化，组织可以不断提升自身的竞争力，并实现持续创新。
4. 闭环式管理的实施步骤实施闭环式管理需要以下几个关键步骤：4.1 制定战略目标和计划首先，组织需要明确制定战略目标和计划。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并能够指导运营活动的开展。
4.2 确定关键绩效指标组织需要确定关键绩效指标（KPIs），以衡量战略执行和运营活动的效果。
这些指标应该与战略目标相对应，并能够提供有意义的反馈信息。
4.3 收集和分析信息组织应该建立信息收集和分析的机制，以获得有关战略执行和运营活动的实时数据。
闭环式管理制度
闭环式管理制度闭环式管理制度是一种高效管理模式，旨在实现组织内部信息快速流转、问题及时解决的目标。
它通过构建一个完整、无缝衔接的管理流程，确保各个环节之间的良好互动和协作，从而提高组织运转的效率和效果。
闭环式管理制度的核心理念是“反馈、改进、优化、再反馈”，下面将从定义、优势、应用和实施等方面介绍闭环式管理制度。
一、定义闭环式管理制度是一种将各个管理环节有机连接起来的管理模式。
在传统的管理模式下，各个环节之间存在信息断层和沟通不畅的问题，导致决策的滞后和执行的不彻底。
而闭环式管理制度则通过明确各个环节的职责和流程，并设置相应的反馈机制，使信息流转得以顺畅，问题得以及时发现和解决，从而提高管理的效率和效果。
二、优势闭环式管理制度具有以下几个优势：1. 提高问题解决效率：在闭环式管理制度下，组织内部形成了一个问题反馈和解决的闭环。
当问题出现时，可以通过及时的反馈机制将问题传达到相关人员，并促使其快速解决，避免问题的扩大和蔓延。
2. 加强组织内部协作：闭环式管理制度强调各个环节之间的密切配合和良好协作。
通过明确各个环节的职责和流程，组织成员可以更好地理解自己的任务和责任，并与其他成员紧密合作，形成高效的工作团队。
3. 提升管理决策的准确性：闭环式管理制度通过建立有效的反馈机制，可以及时收集和整理各种信息和数据。
这些信息和数据可以为管理者提供准确的决策依据，从而提高管理决策的准确性和科学性。
4. 增强组织的学习能力：闭环式管理制度鼓励组织成员的主动反思和持续改进。
通过不断地反馈和修正，组织可以从错误中吸取教训，不断优化和提高自身的管理水平和绩效，从而增强组织的学习能力。
三、应用闭环式管理制度适用于各种组织类型和行业。
无论是企业、政府机构还是非营利组织，都可以通过引入闭环式管理制度来提高自身的管理水平和绩效。
在企业中，闭环式管理制度可以应用于各个管理环节，如战略规划、目标设定、绩效评估、问题解决等。
通过明确各个环节的流程和责任，并设置合理的反馈机制，企业可以加强内部协作，提高管理效率，实现可持续发展。
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战略与绩效全闭环管理模式2012年07月19日12:11 来源：《企业管理》2012年第1期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 106战略管理与绩效管理的融合，极大地提高了黎明公司的战略领导力、协同力、控制力，强化了战略执行力，有力助推了企业战略目标的实现。
沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）在近四年的企业发展实践中，以战略规划为引领，以精益计划做拉动，以绩效考核促执行，以薪酬激励为动力，创建了具有黎明公司特色的战略全闭环管理模式。
战略引领黎明公司的发展战略是：在未来一段时期内，实施多元化发展战略，依托公司的“透平机械制造技术”这一核心技术专长，在技术相关和市场相关领域实施多元化发展，利用技术相关的资源优势争取行业领先，发挥市场相关的协同效应向高新领域拓展，挖掘黎明公司的品牌和文化等无形资产，提高企业市场价值。
总体发展思路是：坚持一条主线即坚持以产品发展为主线；突出两大创新即突出技术创新和管理创新；打造三大业务即物流、售后服务和教育业务；发展四大板块即航空产品批产、航空产品科研、转包与民机、非航空产品板块；开拓五条实现途径即围绕产品板块经营发展、通过资本化运作多元发展、拓展物流与售后服务业延伸产业链发展、壮大教育产业实现企业与员工共同发展、价值模式创新科学发展。
最终形成一个以军品为核心，以寓军于民的航空发动机、燃气轮机、转包与民机和非航空产业为主体的大型企业集团，努力实现“成为国际一流透平机械动力科研生产基地”的公司愿景，践行“为世界发展贡献动力”的公司使命。
战略引领的核心是战略决策体制机制的建立。
黎明公司首先成立了五个委员会，即发展战略规划委员会、绩效与薪酬管理委员会、技术发展委员会、审计委员会、预算委员会。
发展战略规划委员会负责公司发展战略的总体构想的设计和企业重大问题的决策；绩效与薪酬管理委员会负责制定公司绩效与薪酬管理政策，以建立科学合理的激励平台；技术发展委员会负责制定技术发展方向、重大专业技术调整、技术改造方案规划等重大决策；审计委员会负责公司重大合同审计；预算管理委员会负责公司财务预算管理，提高经营决策的科学性。
发展战略规划委员会下设领导小组，公司董事长、党委书记亲自担任组长，班子其他成员担任副组长；委员会还下设12个由副总师、项目经理及部门领导担任组长的发展规划专业组，公司发展规划处作为发展战略与规划委员会的日常办事机构。
这一系列战略规划体系和决策机制的成立，使黎明公司战略决策程序更加规范，战略制定更具广泛性和科学性，对减小决策失误、降低战略风险具有极其深远的意义。
计划拉动黎明公司发展计划部根据发展战略要求，准确编制、及时下达、滚动修订、适时调整公司的年度经营计划，确保公司战略目标落地。
具体做法：一是将公司战略目标“推下去”，层层分解，分别下达经营计划、销售承揽计划、投料计划等，通过计划书的下达，使公司战略目标落地；二是坚持每月组织召开经营计划协调会，协调和解决计划执行中存在的问题，明确责任和时间节点，把落后的进度“拉上来”；三是以生产计划为主线，通过直接指导相关单位的计划制定和考核来强化计划管理；四是加强计划的前瞻性，强化了计划下达前的研究分析工作，通过计划把公司物料流与资金流结合起来，保证供产销链条的紧密衔接，达到资源配置始终指向公司战略目标并最优化的目的。
黎明公司主要通过技改计划的下达及其监督实施来解决能力提升问题，使公司的科研制造能力与公司战略目标相匹配。
几年来，技改计划工作面临着军品科研、批产多型号交叉进行、在建工程调整变化难测、国际转包业务发展支持途径多变以及自筹项目投资难控等诸多不利因素的影响，在创新技改计划工作模式方面下功夫：一是变被动申报为积极争取，高度重视国家军品型号条件建设项目的申报工作，在申报工作中注重与技术系统的协作配合，与财务等相关部门的沟通联系，提高项目论证深度；二是变刚性执行为主动调整，根据型号研发变化、产品市场改变等多种因素，针对诸如舰船、精益平台等项目进行反复梳理和计划执行跟踪，及时向上级机关汇报项目进展情况和实际变化情况，取得了充分的理解和支持；三是变计划管理为计划服务，持续有效安排自筹资金支持技改项目，为公司各系统发展需求提供保证。
几年来，公司的科研制造能力大幅提升，基本满足了公司战略发展的需求。
黎明公司的科研计划始终根据发展战略要求，确保科研投入以每年大于5%的速度递增，并力争达到占销售收入总额8%-15%的目标。
黎明公司始终将优势资源重点支持公司核心产品的研制工作。
在科研计划管理方面，成立了由总经理助理、三总师、各业务部部长组成的评审组，针对各项目团队提交的立项申请，在项目研制目标、技术可行性、资金合理性等方面进行了重点评审，使每项产品科研计划都经历了“评审—修改一确认”的全过程评价，增强了项目的合理性和科学性。
黎明公司还不断完善科研项目的管理工作，持续优化管理流程，重点关注项目投入与产出的对比，确保投入收益。
在科研课题计划管理方面，为解决课题年度投入总体经费不能单独核算、成本无法归集的问题，对课题进行了编码管理，为后续课题做好总量计划控制和成本单独核算奠定了基础。
几年来，黎明公司的科研计划管理工作为战略目标的实现起到了重要的促进作用。
绩效考核黎明公司紧紧抓住了中航工业集团大力推进综合平衡计分卡（IBSC）实施战略落地的契机，成立了专职推进部门，从战略导入、战略描述、战略衡量、战略分析、战略回顾、战略调整等一系列创新管理方法人手，全面搭建以IBSC指标为基础的战略绩效考核体系，有力助推了公司战略目标的实现。
战略导入与战略描述：——由公司主要领导牵头，由各系统干部职工参与梳理公司战略与规划，制定公司级战略地图；将战略及目标准确描述并定位；然后组织专职管理部门将战略目标逐级分解，建立指标体系；找出目标定位不清的差距，聚焦战略重点，为绩效指标的提取做好前期准备。
——以EVA（经济增加值）为管理核心，实现EVA指标和价值成本指标在公司及所有部门的IBSC中具体体现，形成了EVA与IBSC相融合，在公司内实现全价值链的成本管理。
战略衡量与战略分析：——战略衡量的关键是指标建立和选取。
黎明公司的做法是根据部门核心职能来进行。
即公司要求这个部门或某一关键岗位承接哪些指标，该部门就依据职能和业务流程的要求来承接。
因此，指标的来源和设定有严格的部门或岗位职责的界定。
2008年，黎明公司共梳理出公司级指标166个，随着后续推进工作的不断深入，公司级指标不断精简和优化，到2011年为56个。
这些指标涵盖了公司生产、经营、质量、管理等诸多要素，明晰了企业发展的关键。
——战略分析主要是通过IBSC的战略衡量指标与公司经营计划、财务预算、经济分析会、生产分析会等管理活动相结合，定期分析各指标体系的完成情况、未完原因、整改措施与接点等，作为绩效考核的依据。
战略回顾与战略调整：黎明公司每年都在年中、年末集中召开公司级的IBSC回顾报告会，系统、部门级的回顾报告会每季进行一次，各生产厂每月进行一次。
以此发现指标实施的差距及问题，并寻找解决问题的办法。
通过回顾及时改善指标、调整目标值，在此基础上进行一年一度的发展战略调整与修订，以引领次年的经营发展工作。
战略管理与绩效管理融合：——2009年开始，公司将绩效考核体系与IBSC指标体系相对接，进入以IBSC指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段，通过IBSC将公司战略目标与各单位绩效考核指标紧密关联，使公司战略有效落地。
——在基于战略的绩效管理中，坚持指标选择重点突出权重的配比，强化关键绩效指标（KPI）与支撑指标的关系，使KPI与非KPI考核相结合，与经营计划、财务预算、经济分析、生产分析等成本效益动态指标管理相结合，实现战略管理与生产经营活动协同一致。
——指标按考核性质分为KPI、非KPI、否决指标三种类型，其权重的分配为：KPI指标占权重的70%，非KPI指标占权重的30%，否决指标只作为扣分项。
在考核当期内由其业务部门进行考核，视情况给予扣分。
通过四年的IBSC战略绩效考核评价的系统推进，全面落实了公司级的战略目标；通过公司、部门、工厂及岗位IBSC的推进，实现战略协同、组织协同、流程协同和激励协同。
战略管理与绩效管理的融合，极大地提高了公司的战略领导力、协同力、控制力，强化了战略执行力，有力助推了企业战略目标的实现。
薪酬激励黎明公司建立了适应战略发展要求的薪酬分配体系。
连续两年出台了《公司薪酬与绩效管理办法》和《公司薪酬与绩效调整方案》，紧紧围绕“三统一”与“三结合”开展薪酬分配模式创新。
即薪酬体系的建立必须与公司发展战略相统一，必须与员工的发展方向相统一，必须与员工的共同利益相统一；必须与以人为本的企业文化相结合；必须与IBSC考核相结合；必须与员工能力的提升相结合。
以上述要求为原则，黎明制定了“三挂钩”的薪酬激励制度。
即每名员工的绩效工资要与公司整体经济运行的考核结果挂钩，与公司对各单位IBSC的绩效考核结果挂钩，与各单位对员工的绩效考核结果挂钩。
从而实现了根据公司发展战略、年度生产经营计划制定薪酬分配政策，再通过IBSC的绩效考核有效地与员工薪酬挂钩，最终使战略目标和年度计划的落实在薪酬分配上得到闭环。
公司整体经济运行的考核结论由六项指标进行综合评价：一是发展能力指标：由销售收入增长率、净利润增长率、技术投入比率构成；二是运营能力指标：由流动资产周转率、存货周转率、从业人员劳动生产率、应收账款比率构成；三是盈利能力指标：由净资产收益率、期间费用比率、总资产报酬率构成；四是评议指标：由销售收入目标完成率、利润总额目标完成率、主要产品计划完成率构成；五是重点任务完成率；六是管理控制指标完成率。
由于公司整体经济运行考核的实施，黎明公司的干部员工不但关心个人和部门的考核结果，而且十分关注公司的综合运营情况，关注公司战略目标的实现。
这一切，都为企业的战略发展提供了源源不断的内生“动力”。
战略引领、计划拉动与考核激励的闭合循环与成效黎明公司战略引领、计划拉动与考核激励管理模式的核心是战略规划、精益计划、绩效考核、薪酬激励形成良性闭合循环；其特点是整个循环过程的管理除了绩效考核职能外，全部由发展计划部一个部门实施管控；其优势是流程最短，效率最高，即避免了部门权利的过分集中，又相对减少了部门之间的协调沟通；其作用是确保了公司战略目标的贯彻执行，使公司沿着愿景目标高速发展（见上图）。
（作者单位：沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司）。