集中化战略成功案例

集中化市场营销的例子

集中化市场营销的例子
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始采用集中化市场营销的策略来提高销售额和市场份额。

这种策略的核心是将所有营销资源集中在一个中心进行统一规划和管理，从而实现市场活动的最优化。

以下是几个成功采用集中化市场营销策略的例子：
1. 联合利华
联合利华是全球知名的消费品公司之一，其市场营销战略一直以来都是集中化的。

他们通过成立全球营销中心，将所有品牌的营销活动统一规划和管理，从而确保每一个营销决策都是基于全球范围内的数据和洞察。

2. 谷歌
谷歌作为全球最大的搜索引擎之一，其营销的核心策略是通过集中化的广告平台来实现精准营销。

谷歌的广告平台能够基于用户搜索关键词和浏览历史等数据，向用户提供高度相关的广告，从而实现广告效果的最大化。

3. 宝洁
宝洁是全球最大的消费品公司之一，其营销策略也采用了集中化的方式。

宝洁通过设立全球品牌营销中心，将所有品牌的营销活动统一管理和规划，从而保证全球各个市场的营销活动都是有条理和协调一致的。

以上这些企业的成功经验表明，集中化市场营销策略可以提高市场活动的效率和效果，进而实现企业的长期发展和盈利。

集中化战略案例

集中化战略案例集中化战略是指企业在管理、资源配置、市场开发等方面采取集中统一的策略和措施，以实现整体效益最大化的战略选择。

下面我们将通过几个案例来详细分析集中化战略的实施和效果。

首先，我们来看一个成功的集中化战略案例，苹果公司。

苹果公司在产品研发、市场推广和渠道管理方面都采取了高度集中的策略。

例如，苹果公司将研发重点放在少数几款产品上，确保产品质量和创新，而不是大规模推出各种产品。

在市场推广方面，苹果公司也采取了统一的品牌形象和营销策略，使得消费者对苹果的产品有着统一的认知和印象。

此外，苹果公司的零售渠道也是高度集中的，通过苹果专卖店等渠道直接销售产品，确保了产品的质量和服务的统一性。

这些集中化的策略使得苹果公司在市场上取得了巨大成功，成为了全球知名的科技公司。

另一个集中化战略案例是华为公司。

华为公司在全球市场的拓展中，采取了高度集中的战略。

华为公司将研发和创新作为核心竞争力，将大量资源投入到核心技术领域的研究和开发上，确保产品的技术领先和质量可靠。

在市场开拓方面，华为公司也采取了统一的战略，以全球化的视野和统一的品牌形象，进军全球市场。

此外，华为公司在渠道管理方面也采取了集中化的策略，通过建立合作伙伴关系和直销渠道，确保产品的销售和服务的统一性。

这些集中化的战略使得华为公司在全球市场上取得了长足的发展，成为了全球知名的通信设备和智能手机制造商。

最后，让我们来看一个集中化战略失败的案例，索尼公司。

索尼公司在产品研发、市场推广和渠道管理方面长期采取了分散化的策略，导致了产品线过于庞大、市场推广过于分散、渠道管理过于松散。

这使得索尼公司在市场上失去了统一的品牌形象和竞争力，导致了产品销售和服务的不稳定性。

最终，索尼公司在全球市场上的地位逐渐下滑，成为了一个备受困扰的公司。

通过以上案例的分析，我们可以看到集中化战略在企业发展中的重要性。

成功的集中化战略可以帮助企业在产品、市场和渠道方面取得统一的竞争优势，提升整体效益和竞争力。

集中化战略的企业例子

集中化战略的企业例子
集中化战略是一种企业发展战略，它侧重于整合资源、掌握市场份额和实现规模经济。

以下是几个集中化战略的企业例子：
1. 麦当劳（McDonald's）：麦当劳是全球知名的快餐连锁企业，以其集中化的经营模式而闻名。

麦当劳通过标准化的产品、流程和服务，建立了一个统一的品牌形象和管理体系。

该公司通过大规模的自有和加盟店网络，在全球范围内提供一致的产品和体验。

2. 沃尔玛（Walmart）：沃尔玛是全球最大的零售企业之一，以其高度集中化的供应链和物流管理而著称。

沃尔玛通过集中采购、仓储和配送，实现了规模经济和成本优势。

公司的集中化战略使其能够以竞争性的价格向消费者提供广泛的产品选择。

3. 谷歌（Google）：作为全球领先的互联网公司，谷歌采用了集中化的战略来推动其核心业务。

谷歌通过建立强大的搜索引擎技术和广告平台，集中管理和提供各种在线服务，包括搜索、广告、地图、邮件等。

这种集中化的战略使谷歌能
够在互联网领域占据主导地位。

4. 赛诺菲（Sanofi）：作为一家全球领先的制药公司，赛诺菲采用集中化战略来整合研发、生产和销售。

公司集中资源和专业知识，致力于研发和生产创新药物，并通过全球销售网络将药物推向市场。

这种集中化的战略使赛诺菲能够更好地应对竞争和市场需求。

这些企业的成功案例表明，集中化战略在实现规模经济、品牌一致性、资源整合和市场控制方面具有明显的优势。

然而，需要注意的是，集中化战略也面临一些挑战，如运营复杂性、创新能力限制和灵活性不足等。

因此，企业在采用集中化战略时需要权衡利弊，并根据具体情况进行调整和优化。

集中化战略案例

集中化战略案例【篇一：集中化战略案例】集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

二、集中化战略有两种形式一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势。

它是是主攻某个特定的顾客群的战略方式，是在市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。

它一般选择产业内一种或一组细分市场为目标市场，并围绕这个目标市场进行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战略。

战略决定战术，战术服从战略。

一旦企业选择了目标集聚战略，那么战术层面就应积极跟进。

由于集中精力于局部市场,需要的投资较少,因此这一战略多为中小型企业所采用。

四、小市场应符合下列条件 1、小市场的需求非常独特并且专业化，以至于业内竞争者不能提供该服务或提供的服务很差； 2、小市场足够大，可以盈利且具有较大的成长潜力； 3、小市场未被其他竞争对手关注，或者不是业内主要竞争对手成功的关键。

五、集中化战略的战略利益由于采用集中化战略相当于企业在特定细分市场上实施低成本战略或差异化战略，因此低成本和差异化战略有效抵御行业五中竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。

此外，由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。

对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手的正面冲突，使企业处于一个竞争缓冲地带。

六、集中化战略的战略风险 1、竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中化的战略 2、狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失 3、企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商竞相进入，瓜分细分市场的利润集中化战略的公司案例（1）目标定位在手表行业的低端细分市场中。

集中化战略经典案例

集中化战略经典案例
集中化战略是一种重要的管理战略,旨在通过将资源、能力和注意力都集中在某一个或一小部分业务,来提高业务绩效和竞争力。

以下是几个经典集中化战略案例:
1. 可口可乐公司:可口可乐公司以生产和销售碳酸饮料为主,在全球有广泛的业务。

可口可乐公司采用集中化战略,将业务集中在美国,只在美国销售,通过控制生产和销售,提高产品质量和效率,从而
提高了公司的盈利能力和竞争力。

2. 宝马公司:宝马公司是一家汽车制造商,在全球拥有广泛的业务。

宝马公司采用集中化战略,将业务集中在欧洲和美国,只在这些地区销售。

通过集中化战略,宝马公司能够更好地控制生产和销售,提高生产效率和质量,从而获得更高的利润率。

3. 苹果公司:苹果公司以生产和销售智能手机、电脑和平板电脑为主,在全球范围内拥有广泛的业务。

苹果公司采用集中化战略,将业务集中在美洲和欧洲,只在这些地区销售。

通过集中化战略,苹果公司能够更好地控制生产和销售,提高生产效率和质量,从而获得更高的
利润率。

4. 亚马逊公司:亚马逊公司是一家在线零售商,在全球范围内拥有广泛的业务。

亚马逊公司采用集中化战略,将业务集中在美国,只在美国销售。

通过集中化战略,亚马逊公司能够更好地控制生产和销售,提高生产效率和质量,从而获得更高的利润率。

集中化战略的成功关键在于对业务的深入理解和强大的执行力。

【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例

【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5,。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。

据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。

除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

集中化战略企业案例星巴克

集中化战略企业案例星巴克
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

这种战略的精髓在于寻找有独特需求的细分市场，并且满足这种独特的需求。

在星巴克成立之初，就曾面临过类似的竞争。

当时美国人都习惯喝速溶和罐装咖啡，而星巴克咖啡的价格几乎是速溶咖啡的六到八倍。

星巴克以其优质的咖啡品味和文化赢得了美国人，但是他们当时在美国所面临的竞争对手，可能只有数家。

而今，中国的开放迎来了世界各国的咖啡品牌，咖啡之间的竞争将更加激烈。

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下，进行专业化分工，并在分工基础实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整的规模经营，从而实现规模经营。

连锁经营把分散的经营主体组织起来，具有规模优势，统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。

连锁经营建立统一的配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接挂钩（节省流通费用减低成本，一般价格能低与同类商店2%到5%的水平上）。

容易产生定向消费信任或依赖，消费者在商品质量上可以得到保证（统一管理，统一进货渠道、直接定向供应）。

富士康集中化战略案例

富士康集中化战略案例
富士康集中化战略是指富士康科技集团通过整合分散的业务和资源，实现公司的集中管理和控制，以提高效率和竞争力。

下面是富士康集中化战略的一个案例：
在2016年，富士康科技集团宣布实施一项集中化战略，将公司分散的业务进行整合和重组。

这项战略的背景是富士康作为全球最大的电子制造服务公司之一，其业务范围广泛，包括电子制造、通信设备、消费电子等领域。

然而，由于公司分散管理和运营，导致资源分散、效率低下和竞争力下降。

为了解决这些问题，富士康决定实施集中化战略。

具体措施包括：
1.整合资源：富士康将在全球范围内的制造厂和研发中心进行整合，以实现资源的集中管理。

通过整合资源，富士康可以更好地分配人力、物力和财力，提高效率和降低成本。

2.优化供应链：富士康将与供应商进行战略合作，建立长期合作关系，减少供应链中的环节和风险。

通过建立稳定可靠的供应链，富士康可以更好地控制产品质量和交货时间，提高客户满意度。

3.加强研发能力：富士康将研发中心进行整合和重组，集中优势资源，加强创新能力。

通过提升研发能力，富士康可以推出更多具有竞争力的产品，满足客户需求。

4.提高管理效率：富士康将推行统一的管理体系和标准流程，减少重复工作和浪费，提高管理效率。

通过集中化管理，富士康可以更好地控制成本和质量，提升整体竞争力。

通过实施集中化战略，富士康科技集团可以更好地整合资源、提高效率、降低成本，从而提升竞争力和盈利能力。

这项战略的成功案例为富士康在全球电子制造服务市场中的领先地位提供了有力支持。

集中化战略案例可口可乐

集中化战略案例可口可乐
可口可乐公司的战略目标目前可口可乐在全世界有400个品牌、2400多个包装,所推出的每种产品都是为了方便消费者在不同时期的不同需要.可口可乐将继续保持与消费者一对一的关系(One to one),这意味着可口可乐的产品继续将消费者个人的意愿放在第一位集中化战略? 集中化战略即聚焦战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务.即指企业集中使用资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率.该战略的前提思可口可乐怎么样使用STP战
略.?STP(Spanning Tree Protocol)是生成树协议的英文缩写.该协议可应用于环路网络,通过一定的算法实现路径冗余,同时将环路网络修剪成无环路的树型网络,从而避免报文在环路网络中的增生和无限循环. STP的基本原理是,通过在交换机之可口可乐的国际战略是什么? 在20世纪80年代以前,可口可乐的营销策略主要有三点:一、让顾客买得起,是要求可口可乐公司产品的零售价格适当,确保消费者能够买得起;二、让顾客买得到,就是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高,确保消费者只要想买,总能够买公司管理专业论文,急需一个集中化竞争战略的权威案例集中化战略案例最好是选中小企业的大企业(可口可乐联合利华等)勉强可以算。

集中化战略成功案例

集中化战略成功案例引言集中化战略是指企业的战略决策将资源、人力、资金等集中起来，以实现更高效的管理和运营。

通过集中化战略，企业可以更好地整合各项资源，提升竞争力，取得成功。

本文将就几个集中化战略成功案例展开讨论，以探讨集中化战略在实践中的应用和价值。

案例一：亚马逊背景介绍亚马逊是全球最大的电商平台之一，其成功离不开集中化战略的实施。

亚马逊将库存、分销和物流等流程进行了集中管理，并通过建立大型仓储中心和物流网络，提高了订单准确率和快速配送的能力。

集中化战略的实施1.仓储中心的集中化：亚马逊在全球建立了大型的仓储中心，将各个分销中心的库存集中起来，实现了更高效的库存管理和物流运作。

这样一来，亚马逊能够更好地满足客户的需求，同时降低了仓储和物流的成本。

2.物流网络的建设：亚马逊在全球建立了庞大的物流网络，以快速响应客户的订单。

亚马逊通过与快递公司合作，建立了专属的物流渠道，快速配送商品。

同时，亚马逊还通过自身的物流管理系统，实现了实时跟踪和管理，提高了物流的可视化和透明度。

3.数据集中化：亚马逊通过对客户数据的集中管理和分析，实现了更个性化、精准的推荐和营销。

亚马逊利用大数据分析技术，从海量的数据中挖掘出用户的偏好和需求，为用户提供更好的购物体验，提高了客户忠诚度和转化率。

成功之处亚马逊通过集中化战略的实施，取得了巨大的成功。

具体体现在以下几个方面：1.提高了运营效率：亚马逊通过集中化管理，提高了库存管理和物流运作的效率，降低了成本，缩短了交付周期，提高了客户满意度。

2.优化了用户体验：亚马逊通过集中化战略，实现了更个性化、精准的推荐和营销，提高了用户体验，增加了用户黏性。

3.扩大了市场份额：亚马逊通过建立庞大的物流网络和完善的仓储系统，能够快速响应市场需求，提高了市场竞争力，获得了更多的市场份额。

案例二：沃尔玛背景介绍沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功也与集中化战略密不可分。

沃尔玛通过集中采购、仓储和物流管理，实现了规模效应，降低了成本，提高了运营效率。

【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例

【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5,。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。

据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。

除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

三种国际竞争战略的实际案例分析

三种国际竞争战略的实际案例分析1：低成本战略——娃哈哈娃哈哈面临的市场竞争情况：中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。

整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。

跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业。

在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2010年，全国民企500强排名第8位。

娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施低成本战略。

娃哈哈的低成本战略的内容总的概括为：●娃哈哈生产制造中的低成本。

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

●配送成本控制。

娃哈哈提出了“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。

每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

●渠道运作的低成本。

十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策。

网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。

●市场推广中的成本控制。

娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。

●人力资源的成本控制。

●原材料、行政管理等方面的成本控制。

娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。

全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。

评价：低成本战略这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。

处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚根。

集中化和差异化战略案例

集中化和差异化战略案例索材2010-05-13 23:02:03 阅读964 评论0 字号：大中小订阅作者：石器来源于：博锐管理在线发布时间：2004-6-27新闻评述：向联合利华学习集中化战略摘要：联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。

他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。

实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。

联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。

集中化是经营智慧的突出体现。

企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。

【案例主题】海底捞火锅的服务差异化战略【开发者】RCTI【案例正文】北京的火锅店众多，竞争相当激烈。

集中化战略实例

集中化战略在企业的运用
——以汕头市金茂电光源实业有限公司为例
摘要
本文通过对汕头市金茂电光源实业有限公司进行调查分析，总结集中化战略在企业中运用的利弊，对集中化战略的实践进行了一系列探究。
关键字
电光源车灯行业竞争集中化战略
引言
本小组成员于 2010年7月15日至8月15日对汕头市金茂电光源实业有限公司进行走访调查，对其公司的经营理念、经营宗旨、经营目标有所认识。由于该公司至今已发展成为集设计、制造和销售为一体的汽车、摩托车全系列灯泡的骨干企业，本小组成员通过对该公司在行业竞争中的发展战略——集中化战略进行深刻的探讨与研究，并就此发表本次调查研究的感受与启示。
金茂公司的经营理念是“诚信、敬业、持续改善”。经营宗旨是“努力追求卓越”。经营目标是“制造一流产品，追求一流效益”。
二、行业竞争状况
近年来，随着整车产销量快速增长，零部件市场发展迅速，新技术的应用，整个宏观经济环境的变化，车灯行业呈现出了一些新的特点。
首先，体现在车灯市场配套体系基本稳定。整车产销稳步上升，带动车灯产品产销量不断提高。这是因为车灯属于专用件，不同车型有不同的车灯。导致车灯企业与整车厂的合作关系非常紧密。从一款车型的最初设计起，车灯企业就与整车厂开始了合作，他们共同承担车灯的研究费用，分担研究的风险。由于每款车灯都涉及模具、技术参数、知识产权等一系列问题。因此，一款新车确定后，其配套车灯企业和供应体系就固定下来。在较长一段时间内，车灯的市场配套体系都比较稳定。
第三，新技术的广泛运用，导致以往在高端车型中才应用的技术慢慢的普及开来。由于汽车市场竞争日益激烈，新车价格不断下降，整车厂背负的成本压力不可避免地转移到配套零部件供应商身上，成本控制成为各家车灯企业必须面对的问题。业内人士认为，随着成本控制越来越严，系统内配套的利益保护体系将渐渐被打破。成本控制能力不适应市场需求，是目前许多零部件企业的短板。面对成本控制的巨大压力，有些零部件企业以次充好，导致整车召回事件频频发生。如何在控制成本的同时，保证产品质量一致性，是车灯企业在新形势下面临的难题。

集中化战略案例永辉

集中化战略案例永辉
很多人都在思考是什么成就了如今的永辉。

是21世纪初中国连锁超市崛起浪潮的历史机遇，是农改超项目的政府扶持，是生鲜差异化经营战略，是内部精细化、标准化管理，还是居安思危、勇于变革的企业智慧？也许这都是永辉成功不可或缺的因素，因为一家企业的成功必定是天时地利人和综合作用的结果，永辉也不例外。

本文将以历史发展的眼光结合宏观环境和行业背景梳理永辉的发展脉络，全面客观地总结永辉不同阶段的发展特色，为读者清晰呈现永辉的蜕变之路。

概括起来，永辉的发展可以划分为四个阶段。

四个阶段
第一阶段：初创期（成立-2004），创始人在中国连锁超市业态崛起以及政府推广农改超项目之时，在福建省福州市崛起；
第二阶段：生鲜壁垒成熟期（2005-2010），永辉没有在行业高速发展期高枕无忧地坐享行业红利，而是踏实地锤炼经营能力，构筑强大的生鲜经营壁垒；
第三阶段：快速扩张期（2011-2014），发扬永辉模式，借助资本力量快速扩张，在实体零售一片颓势中逆势走向全国；
第四阶段：新零售转型期（2015-至今），打造全球供应链，“云超+云创+云商+云金”四大板块协同运作，业态迭代升级。

永辉最大的优势在于强大的经营能力和内生增长能力。

良好的外部环境只是成功的助推器，打铁还需自身硬——生鲜差异化经营战略、自采自营的盈利模式，全球垂直采购供应链、O2O全渠道建设、“合伙人”员工激励制度、精细化的内部管理以及适应外部环境的变革能力是永辉的核心竞
争优势，使永辉从“农改超”小店蜕变为内资民营超市的龙头企业。

集中化战略实例

集中化战略实例
集中化战略就是将一定的企业部门聚集在一个城市，这使得企业的资源能够有效的得以利用，同时也减少了企业的运作成本。

它适合政府机构、能源企业、电信企业、金融企业或大型企业等对时间和费用有严格要求的行业。

下面我们来介绍一家能源企业中采用集中化战略的案例：
该公司是一家大型能源企业，其业务布局遍及中国大部分地区，但其营运中心和财务管理中心等总部职能有限。

考虑到时间和费用效率，该公司采取了集中化战略，将总部大部分职能集中在一个具有成熟的金融、咨询、培训以及文创素养的大城市，以便更有效地削减人力和物力成本，及时为不同地区的分支机构服务。

在集中化战略中，该公司建立了准确、及时、灵活的组织结构，从而更快速和统一地完成任务。

该公司总部有一套管理制度，从安排、任务分责、报表审核等基础工作，到项目的管理、财务控制、日常工作的把关等，都有一套标准化的流程，让整个组织工作更加顺滑有序。

此外，该公司还针对不同的分支机构的地域特点，制定了灵活的管理模式，满足企业在每个分支机构的实际需要，让各分支机构能够得到更好的服务和管理支持。

在集中化战略下，该公司总部不仅能够更专业、更高效的组织管理，而且还可以在节约资源的同时减少传统的企业文化的影响，从而更有效地完成各类工作。

集中化战略使该公司能够把核心职能集中在一个地点，从而更好地实现企业成本、效率、服务水平的有效提升。

麦当劳集中化战略案例

麦当劳集中化战略案例19**年*月*日，第一家麦当劳在美国芝加哥诞生的时候，汉堡包的标价是15美分，全天营业额为366美元。

20**年，50年后的今天，麦当劳已在全球6大洲121个国家设有3万多家连锁店，每天接待顾客超过5000万，一周就能卖出1亿份“欢乐套餐”。

19**年，当英伦三岛第一家麦当劳开业时，高傲的伦敦人不介意排几小时长队苦苦等待。

1**年，富得流油的科威特人，将排队等候的车流拉得足足有7英里之长，只是为了迎接麦当劳连锁店的开业。

1993年2月广州的第一家麦当劳在开业的当日，交易人数打破了当时的麦当劳全球纪录……为什么麦当劳在世界各地都受欢迎呢？对于消费者来说，麦当劳到底意味着什么呢？要一个普通的美国人来说明麦当劳对外国消费者到底意味着什么是非常困难的事，因为他们把吃麦当劳看成是理所当然的事情。

麦当劳驻波兰总监Tim Fenton说：“这是一般美国人所难以理解的，但是对于当地人来说，麦当劳几乎就是上天恩赐的神物，被当地人看成最好的食品。

餐厅的服务是如此快捷，服务员都面带微笑，去卫生间不用交费，餐厅里还有空调，并没有烟味，我们要告诉他们什么才是食品，我们还让他们把孩子带来。

”麦当劳包含着丰富的文化内涵，世界上许多国家的消费者把麦当劳看成是美国产品中的精华，但是该公司不是教条地推广美国文化。

麦当劳公司的营销战略既有全球化中的标准化，又有差异化。

公司在世界各地销售同样的主要食品，如巨无霸汉堡包、炸薯条、可口可乐等。

麦当劳公司尽力保持主要产品的口味，如牛肉小馅饼、小面包和炸薯条的口味在世界各地都是相同的。

公司对供应商的要求极其严格，即使是洋葱也要达到特定的标准。

世界各地的麦当劳餐厅，尽管商店规模、地点存在着差异，但是餐厅的风格和氛围是一样的。

面带微笑的服务员、方便快捷的服务是麦当劳餐厅的共同特色。

一位经理认为，服务是麦当劳餐厅向消费者提供的最主要的菜肴。

他说道：“当今世界是一个服务社会。

人们渴望得到服务，但是在许多国家里只有麦当劳餐厅才能给消费者提供这样的机会。

集中化战略案例精析

集中化战略案例精析
1. 苹果公司的集中化战略
苹果公司一直以集中化战略为主，也就是将精力集中在一些有竞争力的产品上，例如iPhone和iPad等。

苹果公司在这些产
品上投入大量资源和资金，以确保这些产品能够一直保持其竞争优势。

苹果公司还具有强大的自我保护机制，通过其闭合的生态系统，可以确保其生产的软件和硬件可以完美地协同工作。

2. 华为公司的集中化战略
华为公司的集中化战略相似，也是将精力集中在一些核心产品上，例如智能手机和通信设备。

华为公司在这些领域一直保持着领先地位，并将其技术用于其他领域，例如人工智能和物联网等。

同时，华为公司也相当拥有创新能力，通过大量的研究和开发，使其产品一直保持着高度的质量和可靠性。

3. 谷歌公司的集中化战略
谷歌公司的集中化战略主要是集中在搜索引擎业务上，谷歌公司通过创新和技术研究使其搜索引擎业务一直站在世界领先地位。

同时，该公司还将无线移动设备的市场作为重要领域之一，开发了安卓操作系统和其他相关产品和服务。

4. 西门子公司的集中化战略
西门子公司的集中化战略是将精力集中在一些有竞争力的工业
设备和服务领域上，如医疗设备、火力发电设备、自动控制设备等。

该公司通过深入的研究和技术创新，在这些领域一直保持着强大的市场地位和领先的技术水平。

总结：
以上这些公司的集中化战略案例表明，将精力集中在核心业务上可以使公司更有效地开展业务，提供更好的产品和服务，并保持市场领先地位和竞争力。

企业集中化战略案例

企业集中化战略案例一、引言企业集中化战略是指企业在发展过程中，通过各种方式将资源、资本和市场等方面的优势集中起来，以达到规模效应和经济效益最大化的战略。

本文将以中国石油天然气集团公司（以下简称“中石油”）为例，详细阐述其采取企业集中化战略的过程与成果。

二、背景介绍中国石油天然气集团公司成立于1998年，是中国最大的能源生产企业之一。

在过去几十年中，由于国家能源需求的不断增长和全球能源市场竞争的激烈，中石油在发展过程中面临着巨大的压力和挑战。

为了应对这些挑战，中石油采取了一系列企业集中化战略。

三、资源整合1. 油气资源整合在中国境内，中石油拥有着丰富的油气资源储量，但分布较为分散。

为了充分利用这些资源，并提高开采效率，2000年初期，中石油开始了对国内各地区油田的整合。

通过收购、兼并等多种方式，将各地油田整合成为大型的油气生产基地，形成了以大庆、长庆、胜利等为代表的一批重要油气生产基地，实现了资源整合和规模效应。

2. 资本整合在国内外资本市场上，中石油也采取了资本整合的方式。

2000年至2001年期间，中石油先后在香港和纽约证券交易所上市，并成功发行了亿美元的股票和债券。

此后，中石油还通过发行股票、债券等方式筹集资金，在全球范围内进行投资和扩张。

四、市场拓展1. 国内市场拓展中石油在国内市场上通过多种方式进行拓展。

其中包括：加强与国家能源部门、地方政府等相关部门的合作；积极参与国家能源计划和重大工程项目；开展加油站建设和运营；推进LNG（液化天然气）项目建设等。

这些措施不仅提高了中石油在国内市场的竞争力，还为中国能源事业的发展做出了重要贡献。

2. 国际市场拓展中石油在国际市场上也进行了积极的拓展。

截至目前，中石油已经在多个国家和地区建立了业务机构，包括：非洲、南美、中东等地。

此外，中石油还积极参与全球能源合作和投资，推进海外油气资源开发等。

五、效益成果通过以上措施的实施，中石油取得了丰硕的成果。

截至2020年底，中石油的总资产规模已经达到3.8万亿元人民币，年销售收入超过2.6万亿元人民币。