薪酬管理(自考)

第一章薪酬管理导论

薪酬的定义：就是雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和。

薪酬的基本表现形式：基本工资、可变工资、雇员福利。

薪酬支付的内容：货币的（核心薪酬）非货币的、直接（本薪津贴、奖金、红利、股票）的和间接（各种保险、旅游医疗补助、免费工作餐、娱乐设施、带薪休假）的、内在的和外在的（直接薪酬：基本薪酬、业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬、津贴和补贴；间接薪酬：社会福利、企业福利、个人福利）。

核心薪酬的基本构成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。

基本薪酬：又称基本工资，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工具备的完成工作的技能或者能力像员工制服的稳定性薪酬。

基本薪酬的特点：常规性、固定性、基准性。

薪酬的功能：

①政府视角下薪酬的功能：薪酬是劳动力市场的价格信号；薪酬是宏观环境运行的参考因素；薪酬是衡量社会公平的标准；薪酬是财政支出的重要组成部分

②企业视角下薪酬的功能：薪酬对人力资本的投资；薪酬是绩效激励的杠杆；薪酬是企业战略的导向器；薪酬是企业的成本要素

③雇员视角下薪酬的功能：薪酬是员工及其家庭的基本生活保障；薪酬是劳动力价值的价格提现；薪酬是员工人力资本投资的收益形式；薪酬体现了员工的需求满足层次。

最低工资制度构成：①劳动者个人劳动基本生活消费品费用②劳动者接受社会生产必需的最低水平的教育培训费用③劳动者平均赡养人口的基本生活消费品费用。

基本薪酬的特点：①主体性②稳定性③基础性。

基本薪酬的含义：是员工薪酬收入的主要部分，由基础薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、技能薪酬、岗位薪酬、学历薪酬等构成。

业绩薪酬通常有三种基本形式：业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩薪酬

业绩薪酬设计应遵循的原则：一致性原则、相关性原则、协调性原则、层次性原则、时间性原则。

工资决定理论-亚当斯密、大卫李嘉图/ 最低工资理论-威廉配第F.魁奈/ 工资基金理论-约翰穆勒

分享经济理论-马丁·魏茨曼/公平理论-约翰·斯塔希·亚当斯/财富的分配-克拉克/需要层次理论-马斯洛双因素理论-弗雷德里克·郝茨伯格/“社会人”假设-梅奥/“复杂人”假设-埃德加·沙因/

期望理论-维克托·弗鲁姆

薪酬管理的概念：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。

薪酬管理目标：薪酬管理体系一般要达到公平性、有效性、合法性。

薪酬管理的有效性：

薪酬管理原则：①公平效率统一原则②合法合理原则③提现薪酬功能原则④清晰易用原则⑤分享利益原则⑥同步组织战略原则⑦先进适用原则⑧经济及时原则。

薪酬管理的内容：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬管理政策、薪酬系统的运行管理

薪酬管理体系设计的模式：领导决定模式、集体洽谈模式、专家咨询模式、个别洽谈模式、综合设计模式。薪酬管理体系设计的步骤：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。

第二章战略性薪酬管理

战略性薪酬管理：是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。

战略性薪酬管理的作用：（1）战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用（2）战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用（3）战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用

战略的含义：第一层含义是指企业如何适应变化着的内外部环境；第二层含义是指企业如何实现其愿景和目标。战略的特征：企业战略具备层次性特征，主要分为三个层次①公司战略②经营战略③功能战略

公司战略包括：①成长战略②稳定战略③收缩战略

薪酬战略目标：①特征目标②态度与行为目标③管理目标。

薪酬战略的作用：①有利于培养和增强企业的核心竞争力②可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成

本优势③有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配④帮助员工实现自我价值的功能。建立全面战略性薪酬的步骤：①全面评价组织所面临的内部喝外部环境及其对薪酬的影响②确保组织的薪

酬体系和薪酬管理政策简单实用③降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化

④积极承担人力资源管理的新角色。

第三章薪酬体系概述

薪酬体系的类型：①职位薪酬体系②技能/能力薪酬体系③绩效薪酬体系④薪点薪酬体系

一般管理岗位和操作岗位-职位薪酬体系；中高层管理者和研究开发人员-能力薪酬体系；销售人员-绩效。

职位薪酬体系的基本内容：①职位说明书清楚明晰②组织环境稳定③工作对象比较固定。职位薪酬体系以

职位评价为基础。

职位薪酬体系的设计步骤：①环境分析②确定薪酬策略③工作分析④职位评价⑤等级划分⑥制度保障⑦市

场薪酬调查⑧确定薪酬结构与水平⑨实施与反馈。

职位薪酬体系优点：①容易实现同岗同薪，凸显公平性②便于按职位进行系统管理③有助于员工的发展

职位薪酬体系缺点：①忽视同一岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤很多员工的工作热情和积极性

②缺乏对员工的有效激励，一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。

工作分析：是全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行

详细说明与规范的过程。

职位评价的方法：①排序法②归类法③因素比较法④计点法⑤海氏评估法（三要素：知识技能等综合素质

要素、问题解决能力要素和责任要素）。

技能薪酬：组织以人为中心，以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为根据来确定

薪酬等级和薪酬等级水平的制度。

技能工资体系可以分为：①深度技能方案②广度技能方案。

技能分析的基本内容：①技能单元②技能模块③技能种类。

绩效薪酬体系的基本内容：①薪酬分配②绩效管理。

绩效薪酬体系的操作流程：①前期调查分析②确定评估目标③绩效评估④市场薪酬调查⑤确定以绩效为基

础的薪酬结构与水平⑥实施与修正。

第四章薪酬水平及其决策

薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数

增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平

平均增薪率=增薪幅度/上一年平均薪酬水平

薪酬水平决策：就是为本企业选择具有外部竞争性的薪酬水平策略，通过薪酬调查，确定比竞争对手或市

场平均薪酬水平较高、较低、相同或混合型的薪酬定位，以支持薪酬战略的实施。

薪酬平均率的数值越接近1，说明实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间值，薪酬水平越理想。薪酬平均

率等于1，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势。薪酬平均率的大于1，说明企业支付的薪酬总

额过高，企业的人工成本过高。薪酬平均率小于1，说明大部分职位的薪酬水平在薪酬幅度的中间值以下。

薪酬水平决策目标：①提升企业的竞争力，塑造企业形象②吸引、保留和激励员工③控制劳动成本，提升