管理学原理 第五章 决策理论
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益
经济人的假设，忽略非经济因素在决策中的作用，并认为 人是绝对理性的（不会受情感、直觉的影响）
第十页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的理论
❖行为决策理论（1950年代以后）
▪ 人是有限理性的，人的知识、想象力是有限的 ▪ 决策者在识别问题和发现问题中容易受直觉上偏
差、态度、经验、情感等的影响 ▪ 决策者选择方案，行动的理性也是有限的 ▪ 与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度更
决策的影响因素
❖环境
❖过去决策 ❖决策者对风险的态度
❖伦理标准 ❖组织文化
❖时间
第十四页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的方法
❖ 主观决策方法（定性决策方法）
▪ 德尔菲（Delphi）法 ▪ 头脑风暴法
❖ 确定活动方向的决策方法
▪ 经营单位组合分析法
▪ 政策指导矩阵法 ▪ SWOT分析法
❖ 关于行动方案的决策方法（定量决策方法）
第五讲 决策
第一页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
目录：
❖1、决策的定义与原则 ❖2、决策的类型
❖3、决策的理论 ❖4、决策的过程与影响因素
❖5、决策的方法
第二页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策
❖什么是决策？
▪ 管理就是决策（西蒙） ▪ 决策就是决定（于广远） ▪ 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
（threaten） 利用优势，减少威胁
克服劣势，减少威胁
Eg：如果一个企业销售渠 Eg：如果一个企业产品质
道很多，但是由于各种限 量不怎么样，外部渠道也
制不允许它经营理，提高产品质量，稳定
道路
供应渠道，或走合并之路。 第十九页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
❖ 目标函数 ｚ= 2x１ ＋3x２是以z为参数,-2/3为 斜率的一组平行线:
▪ x２ = -( 2/3)x１ ＋ｚ/3 (图中虚线)
第二十五页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
线性规划的图解法
x2
x１ ＋2x２＝８
Q3
Q4
４x１＝１６ ４x２＝１２
Q2
Q１
Q
x１
❖当目标函数与可行域交于Q2点时,函数值最大. 即最优解为Q2 =(4,2), 最优值Z=14
❖ 解：设x１， x２分别表示两种产品的产量
设备的工作时约束： x１ ＋2x２ ８
原材料Ａ的约束：４ x１ １６
原材料Ｂ的约束： ４ x２１２
非负约束：
x１ , x２０
目标函数：maxｚ= 2x１ ＋3x２
第二十四页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
线性规划的图解法
❖构造可行域
▪ 所有满足约束条件的点构成QQ1Q2Q3Q4 围成的区 域,称为可行域.
第十八页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
SWOT分析法：四种战略
内部优势 （strength）
内部劣势 (weakness)
外部机会 SO战略（增长型战略） WO战略（扭转型战略）
（opportu 利用优势，抓住机会 nity）
利用机会，克服劣势
外部威胁 ST战略（多元化战略） WT战略（防御型战略）
返回
第八页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
确定型决策、风险型决策、非确定型决策
❖ 确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决 策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案 都只有一种确定无疑的结果。
❖ 风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不 同的情况（自然状态），每种情况下的后果 （效益）和出现的可能性（概率）是可以确定 的。
❖程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准 来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决 策、定型化决策或常规决策。
❖ 非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的 新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化 决策或非常规决策。
在一个组织的管理工作中，80%的决策属于程序化决
策，如果没有程序化决策，就意味着公司的制度没有 规范，一切的事情没有把它做的制度化。企业高层决 策中非程序化决策居多
设备（小时）
１
原材料Ａ（kg）
４
原材料Ｂ（kg）
０
获利（万元）
２
产品２（kg）
２ ０ ４ ３
资源约束
8 16 12
❖ 线性规划是目标函数和约束条件都是线性的最优化问题 ❖ 线性规划问题：
▪ 目标，即所达到的最优结果 ▪ 约束条件，即对所能产生结果的限制
第二十三页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
线性规划问题
第三十一页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
不确定型决策方法
第三十二页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
❖ 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。 方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果 和发生的可能性均不确定。
第九页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的理论
❖古典决策理论（1950年代以前）
▪ 必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ▪ 充分了解有关备选方案的情况 ▪ 建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 ▪ 决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济利
第二十六页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
收入与成本
确定性决策法：盈亏平衡分析法
量（产品数量）、本（生产成本）、利（销售利润）三者间的关系 销售收入P×Q
生产成本 F+Qv
固定成本F
0
保本产量
产量
第二十七页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
风险型决策方法
第二十八页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
为重要 ▪ 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费
力寻求最佳方案
抨击了古典决策理论中把决策视作是定量方法和固定步
骤的片面性，强调决策人的有限理性和决策的满意度原
则
第十一页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的理论
回溯决策理论（1967年，彼得.索尔伯格）
▪ 思考重点：决策制定后，解释决策者如何努力使自己的 决策合理化
风险型决策方法：决策树方法
决策者一般用最大期望收益作为决策准则
❖ 决策树的构成有四个要素：(1)决策结点；(2)方案枝；(3) 状态结点；(4)概率枝。如图所示:
第二十九页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
风险型决策方法：决策树方法
❖举例：某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：
一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元， 销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20 万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元， 销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利 30万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路 好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。请用 决策树法选择最佳方案。
劣势
1. 设备老化 2. 技术工人年龄结构有断层 3. 资金严重不足 4. 无国际化经营经验
优势（strength）
劣势（weakness）
机会
SO战略：在政府限制进口政策下
（opportunity） 抢占本土市场，加强协作，紧密公众
关系
WO战略：利用出口机会克
服国际化经验不足的劣势
威胁
（threat）
决策树法、损益期望值法等
❖非确定型决策方案选择法
小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法、折中法、等概率准 则法等
第二十一页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
确定型决策方法
第二十二页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
确定型决策方法:线性规划
❖ 例１生产两种产品，如何安排生产，使获利最大？
产品１（kg）
▪ 确定型决策方法 ▪ 风险型决策方法
▪ 不确定型决策方法
第十五页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
经营单位组合分析法——波士顿集团首创
高
业 务 增 长 率
低
明星
幼童 转变
放弃
金牛
清算 瘦狗
高
相对竞争地位
低
第十六页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
政策指导矩阵
优先发展
分配足够资源 ，随着市场发
展
▪ 毕业生的择业过程：隐含最爱方案、备选方案（证实性备选 方案），通过感知扭曲设定一些明显偏袒的决策标准，证明 自己的隐含最优方案优于证实性备选方案（事实上，该方案 早就确定了）
▪ 决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一 个过程，说明了直觉在决策中的作用
第十二页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
SWOT分析法
strength
weakness
opportunity
threat
使企业内部能力与外部环境相适应 优劣势的分析：企业自身竞争力与竞争对手的比较
在做优劣势分析时，关注的是整个价值链的每个环节，产品是否新颖、制 造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通、价格是否优势等
机会和威胁的分析：外部环境的变化对企业的影响
群体决策：多个人一起做出的决策
❖ 群体决策的优点:
✓ 更完整的信息 ✓ 更多的方案 ✓ 提高合理性 ✓ 加强联系 ✓ 调动积极性 ✓ 结果的可接受性
❖ 群体决策的缺点:
✓ 消耗时间、效率低 ✓ 少数人统治 ✓ 屈从压力（从众） ✓ 责任不清
返回
第七页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
程序性决策与非程序性决策
第三十页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策树举例
方 案 枝 决
概 率 枝
64
策 点
-30万元 1
-20万元 2
51
销路好 P1＝0.7 销路差 P2＝0.3 销路好 P1＝0.7 销路差 P2＝0.3
100万元
-20万元
60万元 30万元
方案1的预期净收益：64-30＝34（万元） 方案2的预期净收益：51-20＝31（万元）
ST战略：利用高技术和开发能力提 WT战略：筹集资本，克服
高产品质量，击败新入者带来的威胁 资金不足应对原材料上涨问题
第二十页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
关于行动方案的决策方法 (定量决策方法)
❖确定型决策方案选择法
线性规划法、盈亏平衡分析法（量本利分析法）、
投入产出法、价值分析法等
❖风险型决策方案选择法
❖ 战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻的 具体决策，侧重于价值过程，如企业计划的制定、 设备的更新等
❖ 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效 率而作出的决策，侧重于劳动过程，如工作任务 的安排等
返回
第六页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
个人决策与群体决策
个人决策：单个人做出的决策，决策迅速、责任明确，可以充分发挥决 策人的主观能动性，但这类决策往往受个人本身的性格、学识、能力、经 验、魄力等制约，所以具有局限性。
某洗衣机厂的SWOT分析示例
外部环境
机会
1. 城郊及农村购买者日益增多 2. 政府限制洗衣机进口 3. 本厂有两种洗衣机型号有出口可能
威胁
1. 城市市场洗衣机滞销 2. 原材料涨幅40%以上 3. 有新进入洗衣机行业者
内部条件
优势
1. 技术开发能力强 2. 产品质量稳步提高 3. 管理基础工作好 4. 公众关系紧密
（周三多） ▪ 决策有狭义和广义之分。狭义：在几种方案中进行
选择；广义：决策包括在做出最后选择前进行的一 切活动（Henry Albers）
第三页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的原则
❖ 满意原则 ▪ 获取的信息有限 ▪ 决策者的利用能力有限（制定方案数量有限）
▪ 预测未来能力有限
❖ 目标性原则
决策的过程
1. 提出问题、识别机会
2. 确定目标
3. 拟定方案 4. 评价方案 5. 选定方案 6. 实施决策（执行方案） 7. 监督与评价
信息的收集 与整理
确定决 策目标
拟定备选 方案
方案评价与 选择
执行方 案
检查 评价
问题是什么
需要做什 么
应该做什么
决定做什么
实际做什么 做得怎么样
第十三页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
场 地 位
经 营
、 生 产
单 位
因 素 ）
能 力 、 产 品
的 竞 争
研 究
能
、力
开 发
（ 市
加大投入,分配 更多资源
强中 弱
1
4
7
利用较强
竞争力提
供资金
25
3
6
8
缓慢放弃 ，回收资
金
9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
尽快放 弃，抽 离资金
区别对待
市场前景（盈利能力、市场增长率、
市场质量）
第十七页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
长期决策与短期决策
决策的对象、重要 战略决策、战术决策与业务
性
决策
决策主体人数
个人决策与群体决策
决策的起点
初始决策与追踪决策
决策所涉及的问题 程序性决策与非程序性决策
环境因素的可控程 确定型决策、风险型决策与
度
不确定型决策
第五页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
战略决策、战术决策与业务决策
❖ 战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有方 向性、长期性、全局性、根本性，侧重于资本过 程，如企业投资方向的确定等
▪ 没有了目标，决策失去了方向。目标一定要明确，确定目标 时避免布里丹选择
❖ 系统性原则 ▪ 树立系统思想和全局观、统筹兼顾
❖ 可行性原则
▪ 主客观条件是否满足、措施是否可行
❖ 科学性原则
▪ 科学、准确、合理
❖ 群众性原则…
第四页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的类型
分类角度
决策的类型
影响的时间
经济人的假设，忽略非经济因素在决策中的作用，并认为 人是绝对理性的（不会受情感、直觉的影响）
第十页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的理论
❖行为决策理论（1950年代以后）
▪ 人是有限理性的，人的知识、想象力是有限的 ▪ 决策者在识别问题和发现问题中容易受直觉上偏
差、态度、经验、情感等的影响 ▪ 决策者选择方案，行动的理性也是有限的 ▪ 与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度更
决策的影响因素
❖环境
❖过去决策 ❖决策者对风险的态度
❖伦理标准 ❖组织文化
❖时间
第十四页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的方法
❖ 主观决策方法（定性决策方法）
▪ 德尔菲（Delphi）法 ▪ 头脑风暴法
❖ 确定活动方向的决策方法
▪ 经营单位组合分析法
▪ 政策指导矩阵法 ▪ SWOT分析法
❖ 关于行动方案的决策方法（定量决策方法）
第五讲 决策
第一页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
目录：
❖1、决策的定义与原则 ❖2、决策的类型
❖3、决策的理论 ❖4、决策的过程与影响因素
❖5、决策的方法
第二页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策
❖什么是决策？
▪ 管理就是决策（西蒙） ▪ 决策就是决定（于广远） ▪ 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
（threaten） 利用优势，减少威胁
克服劣势，减少威胁
Eg：如果一个企业销售渠 Eg：如果一个企业产品质
道很多，但是由于各种限 量不怎么样，外部渠道也
制不允许它经营理，提高产品质量，稳定
道路
供应渠道，或走合并之路。 第十九页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
❖ 目标函数 ｚ= 2x１ ＋3x２是以z为参数,-2/3为 斜率的一组平行线:
▪ x２ = -( 2/3)x１ ＋ｚ/3 (图中虚线)
第二十五页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
线性规划的图解法
x2
x１ ＋2x２＝８
Q3
Q4
４x１＝１６ ４x２＝１２
Q2
Q１
Q
x１
❖当目标函数与可行域交于Q2点时,函数值最大. 即最优解为Q2 =(4,2), 最优值Z=14
❖ 解：设x１， x２分别表示两种产品的产量
设备的工作时约束： x１ ＋2x２ ８
原材料Ａ的约束：４ x１ １６
原材料Ｂ的约束： ４ x２１２
非负约束：
x１ , x２０
目标函数：maxｚ= 2x１ ＋3x２
第二十四页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
线性规划的图解法
❖构造可行域
▪ 所有满足约束条件的点构成QQ1Q2Q3Q4 围成的区 域,称为可行域.
第十八页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
SWOT分析法：四种战略
内部优势 （strength）
内部劣势 (weakness)
外部机会 SO战略（增长型战略） WO战略（扭转型战略）
（opportu 利用优势，抓住机会 nity）
利用机会，克服劣势
外部威胁 ST战略（多元化战略） WT战略（防御型战略）
返回
第八页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
确定型决策、风险型决策、非确定型决策
❖ 确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决 策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案 都只有一种确定无疑的结果。
❖ 风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不 同的情况（自然状态），每种情况下的后果 （效益）和出现的可能性（概率）是可以确定 的。
❖程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准 来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决 策、定型化决策或常规决策。
❖ 非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的 新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化 决策或非常规决策。
在一个组织的管理工作中，80%的决策属于程序化决
策，如果没有程序化决策，就意味着公司的制度没有 规范，一切的事情没有把它做的制度化。企业高层决 策中非程序化决策居多
设备（小时）
１
原材料Ａ（kg）
４
原材料Ｂ（kg）
０
获利（万元）
２
产品２（kg）
２ ０ ４ ３
资源约束
8 16 12
❖ 线性规划是目标函数和约束条件都是线性的最优化问题 ❖ 线性规划问题：
▪ 目标，即所达到的最优结果 ▪ 约束条件，即对所能产生结果的限制
第二十三页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
线性规划问题
第三十一页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
不确定型决策方法
第三十二页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
❖ 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。 方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果 和发生的可能性均不确定。
第九页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的理论
❖古典决策理论（1950年代以前）
▪ 必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ▪ 充分了解有关备选方案的情况 ▪ 建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 ▪ 决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济利
第二十六页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
收入与成本
确定性决策法：盈亏平衡分析法
量（产品数量）、本（生产成本）、利（销售利润）三者间的关系 销售收入P×Q
生产成本 F+Qv
固定成本F
0
保本产量
产量
第二十七页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
风险型决策方法
第二十八页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
为重要 ▪ 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费
力寻求最佳方案
抨击了古典决策理论中把决策视作是定量方法和固定步
骤的片面性，强调决策人的有限理性和决策的满意度原
则
第十一页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的理论
回溯决策理论（1967年，彼得.索尔伯格）
▪ 思考重点：决策制定后，解释决策者如何努力使自己的 决策合理化
风险型决策方法：决策树方法
决策者一般用最大期望收益作为决策准则
❖ 决策树的构成有四个要素：(1)决策结点；(2)方案枝；(3) 状态结点；(4)概率枝。如图所示:
第二十九页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
风险型决策方法：决策树方法
❖举例：某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：
一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元， 销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20 万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元， 销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利 30万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路 好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。请用 决策树法选择最佳方案。
劣势
1. 设备老化 2. 技术工人年龄结构有断层 3. 资金严重不足 4. 无国际化经营经验
优势（strength）
劣势（weakness）
机会
SO战略：在政府限制进口政策下
（opportunity） 抢占本土市场，加强协作，紧密公众
关系
WO战略：利用出口机会克
服国际化经验不足的劣势
威胁
（threat）
决策树法、损益期望值法等
❖非确定型决策方案选择法
小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法、折中法、等概率准 则法等
第二十一页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
确定型决策方法
第二十二页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
确定型决策方法:线性规划
❖ 例１生产两种产品，如何安排生产，使获利最大？
产品１（kg）
▪ 确定型决策方法 ▪ 风险型决策方法
▪ 不确定型决策方法
第十五页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
经营单位组合分析法——波士顿集团首创
高
业 务 增 长 率
低
明星
幼童 转变
放弃
金牛
清算 瘦狗
高
相对竞争地位
低
第十六页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
政策指导矩阵
优先发展
分配足够资源 ，随着市场发
展
▪ 毕业生的择业过程：隐含最爱方案、备选方案（证实性备选 方案），通过感知扭曲设定一些明显偏袒的决策标准，证明 自己的隐含最优方案优于证实性备选方案（事实上，该方案 早就确定了）
▪ 决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一 个过程，说明了直觉在决策中的作用
第十二页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
SWOT分析法
strength
weakness
opportunity
threat
使企业内部能力与外部环境相适应 优劣势的分析：企业自身竞争力与竞争对手的比较
在做优劣势分析时，关注的是整个价值链的每个环节，产品是否新颖、制 造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通、价格是否优势等
机会和威胁的分析：外部环境的变化对企业的影响
群体决策：多个人一起做出的决策
❖ 群体决策的优点:
✓ 更完整的信息 ✓ 更多的方案 ✓ 提高合理性 ✓ 加强联系 ✓ 调动积极性 ✓ 结果的可接受性
❖ 群体决策的缺点:
✓ 消耗时间、效率低 ✓ 少数人统治 ✓ 屈从压力（从众） ✓ 责任不清
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第七页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
程序性决策与非程序性决策
第三十页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策树举例
方 案 枝 决
概 率 枝
64
策 点
-30万元 1
-20万元 2
51
销路好 P1＝0.7 销路差 P2＝0.3 销路好 P1＝0.7 销路差 P2＝0.3
100万元
-20万元
60万元 30万元
方案1的预期净收益：64-30＝34（万元） 方案2的预期净收益：51-20＝31（万元）
ST战略：利用高技术和开发能力提 WT战略：筹集资本，克服
高产品质量，击败新入者带来的威胁 资金不足应对原材料上涨问题
第二十页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
关于行动方案的决策方法 (定量决策方法)
❖确定型决策方案选择法
线性规划法、盈亏平衡分析法（量本利分析法）、
投入产出法、价值分析法等
❖风险型决策方案选择法
❖ 战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻的 具体决策，侧重于价值过程，如企业计划的制定、 设备的更新等
❖ 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效 率而作出的决策，侧重于劳动过程，如工作任务 的安排等
返回
第六页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
个人决策与群体决策
个人决策：单个人做出的决策，决策迅速、责任明确，可以充分发挥决 策人的主观能动性，但这类决策往往受个人本身的性格、学识、能力、经 验、魄力等制约，所以具有局限性。
某洗衣机厂的SWOT分析示例
外部环境
机会
1. 城郊及农村购买者日益增多 2. 政府限制洗衣机进口 3. 本厂有两种洗衣机型号有出口可能
威胁
1. 城市市场洗衣机滞销 2. 原材料涨幅40%以上 3. 有新进入洗衣机行业者
内部条件
优势
1. 技术开发能力强 2. 产品质量稳步提高 3. 管理基础工作好 4. 公众关系紧密
（周三多） ▪ 决策有狭义和广义之分。狭义：在几种方案中进行
选择；广义：决策包括在做出最后选择前进行的一 切活动（Henry Albers）
第三页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的原则
❖ 满意原则 ▪ 获取的信息有限 ▪ 决策者的利用能力有限（制定方案数量有限）
▪ 预测未来能力有限
❖ 目标性原则
决策的过程
1. 提出问题、识别机会
2. 确定目标
3. 拟定方案 4. 评价方案 5. 选定方案 6. 实施决策（执行方案） 7. 监督与评价
信息的收集 与整理
确定决 策目标
拟定备选 方案
方案评价与 选择
执行方 案
检查 评价
问题是什么
需要做什 么
应该做什么
决定做什么
实际做什么 做得怎么样
第十三页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
场 地 位
经 营
、 生 产
单 位
因 素 ）
能 力 、 产 品
的 竞 争
研 究
能
、力
开 发
（ 市
加大投入,分配 更多资源
强中 弱
1
4
7
利用较强
竞争力提
供资金
25
3
6
8
缓慢放弃 ，回收资
金
9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
尽快放 弃，抽 离资金
区别对待
市场前景（盈利能力、市场增长率、
市场质量）
第十七页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
长期决策与短期决策
决策的对象、重要 战略决策、战术决策与业务
性
决策
决策主体人数
个人决策与群体决策
决策的起点
初始决策与追踪决策
决策所涉及的问题 程序性决策与非程序性决策
环境因素的可控程 确定型决策、风险型决策与
度
不确定型决策
第五页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
战略决策、战术决策与业务决策
❖ 战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有方 向性、长期性、全局性、根本性，侧重于资本过 程，如企业投资方向的确定等
▪ 没有了目标，决策失去了方向。目标一定要明确，确定目标 时避免布里丹选择
❖ 系统性原则 ▪ 树立系统思想和全局观、统筹兼顾
❖ 可行性原则
▪ 主客观条件是否满足、措施是否可行
❖ 科学性原则
▪ 科学、准确、合理
❖ 群众性原则…
第四页，编辑于星期一：十四点 四十七分。
决策的类型
分类角度
决策的类型
影响的时间