人力资源管理师二级 绩效管理-案例 WORD文档23页

案例 1
背景描述：
MT公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。

各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。

MT公司员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标：另一个是业绩，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。

员工制定目标的执行要求老板和下属参与。

MT公司每3个月会考核员工的目标执行情况。

员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，MT公司称之为KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。

跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到全方位。

有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。

这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他：另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。

人力资源部的细致工作就变得非常重要了。

人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。

有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。

如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。

每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。

在MT公司刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。

工作后，本科生比研究生高是非常可能的。

随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。

对有创造性的人MT 公司会破格调级。

问题：
1、MT公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？这种方法有何特点？(10分)
2、绩效评估的意义。

(5分)
3、如何将绩效评估与员工发展联系起来?(5分)
案例1参考答案与评分标准：
l、平衡记分卡。

(5分)将绩效评估与企业发展战略联系起来：增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；注重企业长远发展。

(5分)
2、指挥作用，使个人、团队业务和公司的目标密切结合：激励作用；为奖惩提供依据。

(5分)
3、薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩。

(5分）
案例 2
背景描述：
DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为(Behaviors），另一个是工作结果（Performance /Outcome）。

每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。

以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，
经常会对己定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。

所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。

除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。

对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。

评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。

员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。

对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。

DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗(Job－Rotation），让他们能够发展。

“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。

老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。

”DS公司称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。

绩效评估结果是员工升职的一个参考。

DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。

DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质：二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(Outcome /Behavior）。

为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。

问题：
1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？(6分）
2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？(9分）
3、轮岗制对培养领导者的好处。

(5分）
案例2参考答案与评分标准：
1.目标管理法，360度法（6分）
2.不是。

（3分）还包括潜能、行为表现等。

（6分）
3.在不同岗位上的绩效，可以发现员工的潜能；岗位轮换也有激励作用。

（5分）
案例 3
背景描述：
A公司是一家著名的乡镇化工企业。

2001年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一套科学高效的绩效评估系统。

该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。

然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：
1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；
3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。

计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。

希望从三个方面实施培训。

(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。

对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。

对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。

(2)培养责任感。

绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。

培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。

(3)掌握绩效评估的技巧和方法。

一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。

通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩放评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。

例如可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。

这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。

例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。

而事实上，如果绩效评估系统运行了2～3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。

绩效评估使管理工作变得简单和高效。

这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。

绩放评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。

问题:
l、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为A公司的绩放考核工作主要存在什么问题？
2、如何改进公司的绩放考核工作？
3、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。

1、绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。

这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。

通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。

整个绩效评估的核心工作之一就是沟通。

（6分）
2、加强培训工作（2分），加强沟通工作（2分），改变管理者和员工的观念（2分），通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织续效（2分）。

管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式（1分）。

还可以建立绩效评估投诉制度（1分）。

一般来讲，可以由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。

这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。

绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。

如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可返回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达到客观公正。

有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。

3、有利于统一思想、统一标准，提高效率。

（4分）
案例 4
背景描述：
G饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。

人力资源部派专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。

因此，人力资源W经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。

为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差距？
目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但在这一过程中，却发现有的管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解。

产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！
比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象。

进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力……这种水中望月，雾里看花的情况令W经理感到头痛，但在有些问题上又不能越足代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。

部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没有意料到的一个情况。

绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良好的沟通是提高管理水平的的一个前提，员工制定绩效目标如果没有管理人员进行指导，很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。

管理缺乏严肃性。

目标的制定过扫不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。

有些主管人员提出这样的问题，还是你们人事部来为他制定目标吧！
问题：
1、G饭店在目标制订上存在哪些问题？
2、G饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？
3、绩放考评与绩效管理分别应该由谁负责？
评分要点：
1. 没有坚持SMART原则（即目标要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时间要求）。

（5分）
2. 重视对目标的制定：宣传目标制定的重要性：坚持SMART原则：加强部门内部沟通等。

（11分）
3. 绩效考评主要由人力资源部负责，绩效管理只有企业总经理才能够推动。

（4分）
案例 5
背景描述：
赵峰是某公司市场部的主管。

今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后坐好，主管市场部的副总裁叶总的秘书李立就打了一个电话给他，说叶总叫他过去一下。

赵峰到了叶总的办公室，原来叶总是要跟他讨论他手下的一个销售经理张军的问题。

在这次的绩效评估中，张军的评估结果远远低于平均水平。

叶总找赵峰谈话也就意味着这件事已经引起了高层的关注，叶总的意思是让赵峰尽快做张军的工作，他说：“小赵，你应该赶快做张军的工作，给他一个月的时间，如果他还是没有改进的话，就劝他走人。

我们不允许因为他影响公司的效益，你必须对他采取一些措施。

”
一整天，赵峰都在想着与叶总谈话的事情，他心里想：“是啊，我是应该采取一些措施。

我一直对这件事保持沉默，其实我非常希望张军能够改进绩效。

在绩效反馈面谈的时候，我谈了一些希望，但看得出来，张军最近情绪不太好，因为最近两周的绩效依然没有什么起色。

他可能也对自己的前途问题很敏感，我该怎么做呢？看来，我必须再找张军好好谈一谈。

”
问题：
1、你认为赵峰与张军谈关于绩效改进的问题时要注意哪些方面？（10分）
2、在关于张军的绩效方面。

作为主管，赵峰是否存在失误，为什么？（10分）
案例5参考答案与评分标准：
1、在面谈时，首先要注意建立并维护彼此的信赖，必须在一个彼此都很轻松的场合（1分）；清楚地说明面谈的目的（2分）；避免对立和冲突，尽量减少批评，注重解决问题（2分）；在肯定员工优点的前提下谈他的缺点，注重改变员工的行为方式而不是改变他这个人（2分）；分析绩效没有明显改进的原因是什么（1分）。

可以从个人的动机问题，工作的方式，其他一些个人困难等方面来分析（1分）。

最后以积极的方式来结束面谈，和员工一起制定绩效改进目标。

（1分）
2、赵峰在张军的绩效问题上存在失误（2分）。

按照正常的解决绩效问题的步骤，赵峰在张军的绩效问题刚出现时就应该与其沟通（3分）。

不断地对其行为进行反馈和修正（3分），帮助张军设计改进绩效的方法（2分）。

案例 6
背景描述：
林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。

因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。

上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。

带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……
案例6参考答案与评分标准：(诊断分析)
这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。

简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。

我们先从三者的心理分析入手：
林某：考核不公正。

林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。

朱某：考核真无奈。

朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。

对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。

赵某：考核本应公正严明。

面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。

从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。

作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。

作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。

所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。

针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。

对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。

于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。

虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。

思维纵深
1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。

我们常说的绩效管理通常有6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。

然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。

任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。

在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。

这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。

绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。

综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。

2.绩效管理应注重对体系的完善和修正
该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。

因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。

如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。

3.注重对考评者绩效管理的培训。

绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。

对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。

4.设置畅通的绩效沟通渠道。

绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。

但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。

在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。

案例7
背景描述：
A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。

公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。

近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。

绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。

公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使。