成本控制力(唐钢)

成本控制力是如何练就的？

——河北钢铁集团唐钢公司直面市场的生产组织模式变革系列报道之

一

中国冶金报采访报道组

在全行业微利的背景下，新年伊始，两个消息让河北钢铁集团唐钢公司的干部职工既兴奋又颇感压力：一个是2012年唐钢全面完成吨钢降本增效400元、挖潜增效50.6亿元的任务，公司实现了较好的经营业绩；另一个是2013年唐钢全年继续挖潜增效58亿元以上，本部铁前系统、钢轧系统、产品创效、专业管理四个方面分别实现再降本增效100元/吨，三家子公司吨钢降本增效300元。

“降本增效不是省出来的，是如何利用新的思路、新的做法创造出来的。”1月15日，河北钢铁集团总经理，唐钢董事长、总经理于勇对《中国冶金报》记者点明了实现目标的核心思路，“要彻底颠覆高成本支撑高产量的传统生产组织模式，将降成本的重点转向经营战略的转变和管理效率的提升上来。”

低价料照样烧出“高档菜”

“于总在2011年就开始提生产组织模式转变问题，但是对我们触动最大的是跟浦项制铁的一次对标交流”，唐钢炼铁厂副厂长赵军介绍，“浦项的高炉是5000立方米级的超大高炉，而且产品以高附加值居多，但是‘吃’的物料却是低品质的，有些比我们的还低。”

此前，由于超大型、大型高炉的波动周期很长，所以以高质量物料保证高炉绝对顺行的思想占据了主导地位。与浦项的对标，使唐钢人对结构成本、资源成本有了新的认识，思想得到一次大的解放。整个铁前系统的市场意识极大地提升了。他们成立了市场调研及采购小组，在相关单位的配合下，关注海外资源信息的搜集，将资源产地拓展到全球范围，锁定性价比高的煤、焦、矿资源。目前，唐钢已经掌握70多种矿石和煤炭资源，牢牢掌握了结构降成本的主动权。

“铁矿石品位降低一个百分点意味着什么？意味着你的选择范围扩大了好几倍，意味着你可以讨价还价”，唐钢生产制造部部长李茂广介绍说，“现在我们的矿石品位在57%左右，而且高炉稳定顺行，可以说，原燃料对高炉成本的降低起到了决定性的作用，新理念拓展了我们思维的宽度和深度。”2012年，唐钢本部产钢不到800万吨，使用低价物料140万吨，由此实现吨钢降成本30元。

既使用低价料，又要高炉保持稳定顺行，赵军他们于是开动脑筋。首先，他们在进行低价原料配比时，先在实验室进行物理化学各项指标的验证，保证入炉矿各项性能满足高炉生产要求。其次，他们进一步开拓思路，进行了铁水定制化生产，定质、定时、定炉生产不同产品。

含镍铬铁矿石（红土矿）由于水分大、黏性强，不太适合高炉生产，因而市场需求少，价格很便宜。但是，如果用于生产螺纹钢，镍、铬却可以成为优良的钢筋强化合金，代替锰合金的加入。为此，唐钢采取了加入石灰等措施，并提高操作水平，使得含镍铬红土矿成为专

门生产高强度优质螺纹钢筋的合适原料，成为一个低价料生产出“高档菜”的典型案例之一。

“低价料烧出‘高档菜’，需要技术和管理的支撑，否则会造成高炉生产不顺，损失会更大。通过对传统观念的颠覆，我们唐钢成功做到了。”李茂广解释说。

“现在我们的厂长、副厂长每天关注、研究资源和价格信息，亲自绘制价格变动曲线图。这是‘颠覆’带给我们的变化。与2012年初相比，含矿石降价因素在内，目前我们的铁水成本降低了550元/吨。”唐钢炼铁厂南区高炉车间主任王宜广告诉《中国冶金报》记者。

低库存推动资金高效率

一个两千万吨级的钢铁联合企业的库存资金占用应该达到什么水平？整个2012年，唐钢生产水平保持了长期均衡稳定，经营质量不断提高；库存资金占用稳定维持在60亿元上下，比年初降低32亿元；存货周转率达到9.49次，进入行业领先水平；进口矿库存由原来的190万吨降低至100万吨以内；煤、焦等大宗原燃物料周转周期由原来的20天~30天降低到现在的7天；产成品库存控制在1天左右；大宗物料库存资金占用由2011年的74亿元降至45亿元，减少资金占用29亿元，从而有效地盘活了资金，提高了资金效率。

赵丽树，一位在唐钢干了20年炼铁的冶金专家，2011年被于勇聘为由财务部改组成立的财务经营部的部长。“我们的职能是参与企业的经营管理，由记账变管家。采购什么？库存多少？什么渠道采购？

怎么运输？我们都要参与并提出意见。我们还要充分考虑资金的使用效率问题。”赵丽树对自己“被”聘为财务经营部部长的职责理解得非常透彻，“用低库存提高资金使用效率，说到底就是一个成本控制力的问题。具体说就是体现在三个能力的提升上：资源保障能力、物流组织能力、生产厂物料适应能力。”

“当然，我们的库存也是一个根据市场规律动态调整的过程。”财务经营部副部长张爱民说。

2012年6月份，进口矿价格高达140美元/吨的时候，唐钢的进口矿库存连续3个月一直控制在55万吨，但是当2012年9月份矿价处于96美元的低谷时，他们及时出手将库存补充到140万吨。说到去年这一波和铁矿石行情的博弈，李茂广用“心惊肉跳”四个字来形容自己的心情。

“我们决策是非常快速的，有三条不同周期的途径：周期最长的是周例会，每周一次，采购、炼铁、财务、物流等部门一起商讨决定一笔物料是否购买；其次是根据市场随时召集会议；最快的途径是给主管副总经理直接打电话提出我们的建议。这也是我们面向市场提高资源保障能力的一个体现。”李茂广说。

唐钢低库存模式的又一个突破始于2011年5月6日物流公司的成立。

“从2010年下半年开始，唐钢先后把各子、分公司铁运业务，销售公司仓储物流业务，采购和设备的仓储和物流业务整合到物流公司，2012年见到了实效。”唐钢物流公司经理唐光明介绍说。

“唐钢的物流绝不是1+1=2的简单整合，而是要构建与转变生产组织模式和市场营销服务体系相适应的全流程管控体系。”物流公司在没有任何业内成型经验借鉴的情况下，深入工序环节，主动延伸服务范围，以“始终一贯制”精细化管控要求，从原料资源地开始，直至产品需求地，管控质量，把控数量。

“现在我们驻资源地采购员全流程参与物料质检、装发等各个环节，有力提高了原燃材料的实物质量，”唐光明说，“同时要求采购员根据厂内生产需求和货场存储状况，有效控制物料发运节奏，力争实现均衡发运，避免因集中到达产生外调外卸造成的二次倒运损失。2012年，该公司成功实现了煤焦返装零调卸，直接为企业实现成本挖潜1731万元。”

在抓好源头成本控制的同时，物流公司充分发挥唐钢“临港、临资源、临市场”的区位优势，以“效益最大化”为核心，推进全过程“列车时刻表式”管理，合理控制库存，压缩资金占用。2012年，唐钢吨钢物流费用降低100元，全年降费增效7.98亿元。

“在低库存组织模式中，我们一是树立零库存理念；二是把库存管理与精细化生产组织相结合；三是库存管理充分考虑物流成本，避免增加物流费用；四是建立快速的非计划品处理体系，避免积压。”李茂广说。