绩效管理论文

绩效管理论⽂
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便于作者有条理地安排材料、展开论证。

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绩效管理论⽂1
摘要：随着经济社会的发展，医院规模也在不断扩⼤，⽽医院财务的绩效管理也成了医院发展的重要⽅向。

然⽽，新形势下的医院财务绩效管理在不断完善的过程中仍然存在着许多问题。

针对这些问题，医院应当加强财务绩效管理、优化资源配置。

通过对医院财务绩效管理过程中存在的问题进⾏了分析，探讨绩效管理在医院管理中的应⽤效果。

关键词：绩效；医院财务；应⽤效果0 引⾔绩效是⼀个对⾏业⼯作者业务、资源、组织和⾏动的能⼒评定的标准，医院财务绩效管理是医院管理的主要内容。

随着社会经济的发展，⼈民对于医疗事业的需求也逐渐加深，医院为了巩固其在社会上的地位以及社会形象就必须通过⾃⾝改⾰进⾏优化[1]。

因此，只有不断深化医院财务绩效管理体系，逐渐摸索适应实际情况的模式，才能不断提升医院的核⼼竞争⼒，促进医疗事业的发展。

1 医院财务绩效管理⼯作的现状
当前，我国医院财务绩效管理模式在⼀定程度上保持了医院财务管理的先进性。

但传统的绩效考核存在模式落后、考核形式单⼀等问题，在⼀定程度上限制了绩效管理在财务管理的作⽤。

2 医院财务绩效管理存在的意义
⾸先，随着医院规模的不断扩⼤，⽬前医院财务绩效管理存在很多问题，这些问题的存在很⼤程度上限制了医院⾃⾝管理进程的完善。

针对这种情况，医院只有通过不断分析，并在实际中结合医院的实际情况，对⾃⾝的财务绩效制度进⾏改⾰和优化。

逐步加深医院绩效管理的科学化、精细化发展。

其次，在医院财务绩效管理制度完善的进程中，避免过去将单⼀性的财务指标作为评定标准。

完善医院财务绩效管理制度，丰富绩效考核科⽬，综合性地去改⾰财务绩效评定。

最后，为了医院有更好的发展⽅向和空间，只有不断地加深财务绩效管理才能使医院适应当前社会的需求。

3 医院财务绩效管理改⾰存在的问题
3.1 缺乏完善的医院财务绩效管理制度⽬前，很多医院已经根据⾃⾝的需求进⾏成本核算，但是由于发展时间较短，所以还未形成完善的医院财务管理制度。

因此，医院正常运⾏和财务管理核算之间就存在⼀定的间隙。

具体表现就是科室计算和财务计算分离，也就⽆法准确地进⾏成本的核算和审核，仅仅只能依靠内部管理者制定的简单的激励分配⽅式。

3.2 缺乏科学的医院财务绩效分析制度医院在⾃⾝财务核算的过程中，分配均衡性上存在⼀定的缺陷。

其中，私⽴医院过分依赖于传统财务指标，往往忽略了员⼯的满意程度；公⽴医院虽然⼗分重视患者和员⼯的满意度，却忽略了财务指标在利益分配上的重要指导作⽤。

3.3 缺乏健全的医院财务绩效监督制度随着社会经济的不断发展，医院在⾃⾝运营的过程中也存在越来越多的财务风险。

造成这⼀现象的主要原因是医院在⾃⾝管理的过程中，未能建⽴健全的监督制度。

导致很多内部员⼯不能正确认识财务绩效管理的重要性，造成了很多违法乱纪的⾏为。

4 医院财务绩效管理应⽤
4.1 完善医院财务绩效管理制度医院作为⼀个编制性机构，没有⼀个合理统⼀的管理制度就没有办法从根本上进⾏预算的审核。

在医院财务绩效管理改⾰的过程中，内部成⽴的预算管理委员会负责对医院预算进⾏审核、调整、平衡和更改，指导医院预算草案的编写。

并且在整个医院内部施⾏统⼀的预算流程，对相关⼯作⼈员进⾏专业性的培训和严格性的监督，在部门内部进⾏财会⼈员和经济责任⼈的岗前培训。

医院财务绩效管理改⾰中，应当对医院各层次的管理⼈员从思想上进⾏纠正，加强管理⼈员和财会⼈员的法制意识，对整个财务情况进⾏综合性、科学性的监督和管理。

针对医院每⼀个环节的收⼊⽀出进⾏明确和强化，逐渐形成财务绩效管理的氛围。

4.2 科学医院财务绩效分析制度医院的发展战略和经营⽬标是为了更好地⾏使医院作为社会医疗⽀柱的作⽤。

因此，建⽴⼀个科学的医院财务绩效分析是⼗分有必要的。

制定和明确评价指标与分析制度，不仅可以简化实际操作，还能获取更多的数据资料。

由此可见，明确的指标在实际医院绩效管理优化的过程中是必不可少的[2]。

该指标应当包括两个⽅⾯：⼀是潜在的财务绩效。

⼆是已表现的财务绩效。

其中，⽤于表现经济效益的主要指标有：收⼊成本率、业务收⼊结余率、净资产结余率等；偿还债务的能⼒指标主要以资产的负债率来体现；资产的运营指标主要包括：流动资产周转率、存货周转率；还建议将发展能⼒作为考核标准之⼀。

结合医院现有资⾦的收⼊与⽀出情况来看，要合理地对医院资⾦结构进⾏优化，科学有效地使⽤资⾦，制定合理的资⾦运⽤计划，控制不合理的⽀出，让医院的资⾦流通逐步⾛上正确的轨道。

4.3 健全医院财务绩效监督制度医院内部的财务管理⼯作，对于监督制度的需求是迫在眉睫的。

为了更好地开展医院财务
全⾯管理与预算⼯作，应加强医院的经济管理制度。

因此，将监督制度作为财务绩效管理的⾸要任务，积极成⽴预算管理和监督部门，并且确⽴其中的⾸要负责⼈对部门职能进⾏监管和负责。

明确责任，切实加强医院财务绩效监督制度，落实各项实际⼯作。

对于医院实际的收⼊预算控制进⾏监督，就要综合性地去考虑医院的实际情况和业务需求。

进⽽依据相关的收费项⽬和规定，做好对预算的监督⼯作，及时发现问题，合理地管理和控制医院财务绩效。

5 结论
绩效管理作为现代医院财务管理⼯作的重要组成部分。

虽然很多医院在绩效管理中存在很多问题，但医疗⼯作者能够通过努⼒寻找到适合实际情况的财务绩效管理制度，不断提⾼医院绩效管理⼯作的⽔平。

对医院财务绩效管理制度的完善过程中，医院要从多个⽅⾯进⾏优化应⽤[3]。

顺应当前形势的发展和社会需求，医院财务⼈员在积极构建和完善医院财务绩效管理制度的过程中，不断提⾼⾃⾝素质，加强⾃⾝能⼒，才能从根本上完成医院的社会职责，最⼤程度上激发⼯作⼈员的积极性，最终不断促进医院的全⾯可持续发展。

参考⽂献
[1] 卓益斐 . 医院财务绩效管理存在的问题解决对策 [J]. 财经界 : 学术 ,20xx,28(6):143.
[2] 罗颖 , 秦婧 . 运⽤绩效管理系统加强财务⼈员绩效管理 [J]. 南⽅论刊 ,20xx,20(11):91.
[3] 姚景宏 . 医院财务绩效管理优化策略分析 [J]. 医药前沿 ,20xx,5(10):357-358.
绩效管理论⽂2
1 研究背景
1.1问题由来
随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，⼈们越来越认识到，⼈⼒资源是企业发展的第⼀资源，是企业获取竞争优势的核⼼。

⼈⼒资源绩效管理已成为当今企业成功的关键。

然⽽企业在⼈⼒资源管理中的每⼀个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。

随着⼈⼒资源开发和管理在企业经营中地位的不断提⾼，⼈⼒资源绩效管理⼰成为当今⼈⼒资源管理的⼀个热点问题。

1.2 研究对象和问题
我国中⼩企业⼈⼒资源管理较为初级，绝⼤多数企业尚未建⽴起科学的绩效评价制度，⽽在某些导⼊了⼈⼒资源管理绩效评价体系的中⼩企业，所实施的评价体系不够全⾯、系统，评价体系与企业战略、员⼯的职业⽣涯结合度不⾼，这些都制约了中⼩企业⼈⼒资源的良性发展。

基于此，本⽂提出了我国中⼩企业⼈⼒资源管理绩效评价的改进策略。

经过对众多中⼩企业的⼈⼒资源绩效管理评价制度了解发现，普遍存在的共性问题主要包括：
(⼀)管理者及相关领导对绩效管理评价制度认识不⾜，重视度不够。

⾃⼈⼒资源管理绩效评价制度引⼊我国中⼩企业管理以来，绝⼤多数仅仅是停留在对评估中的所涉及指标的记录、整理、上传等⼯作层⾯，对评价制度中相关数据的应⽤尚处于最浅层次，除完成与企业总体考核的对接功能外，根据需要，在某些特定时点上，会通过该体系的数据进⾏⼀些简单的同⽐分析，为企业绩效评价及⼈⼒资源管理决策提供⼀定的数据⽀持。

当前中⼩企业绩效评价制度最⼤功能即为静⽌的数据库功能，对历史数据可起到⼀定的可追溯。

(⼆)评价制度所反馈的信息⽆法发挥其功能
从我国中⼩企业⼈⼒资源管理绩效评价制度的运作情况来看，与评价体系有密切关联的⼀⼤主体----企业员⼯，基本上与该体系的处于接触真空的状态，该体系当前仅仅处于“专⼈专管专⽤”阶段，与外部信息交换基本上为零。

当前绝⼤部分现⾏的绩效评价体系尚未实现全⾯甚⾄是限制级别的企业内部共享机制，如此⼀来，造成了资源的极⼤浪费。

(三)评价制度的技术⽀持尚不完善
绝⼤多数企业当前使⽤的评级体系功能简单，基本上是⼀系列静态统计数据，系统的⾃动分析及辅助决策功能尚未开发，对决策的数据⽀持主要依赖于⼈⼒的脱机运算，效率低下，其⾃动运算体系仅能⽀持⼀些浅表层次的记录、查询、导出等功能，不具备⾃动分析⽣成系统，⽆法通过该体系⼤量数据统计和挖掘技术，对企业的⼈⼒资源管理状况进⾏详细的⾃动分析。

(四)评价体系与企业员⼯的关联性不强
当前我国中⼩企业所实施的⼈⼒资源绩效评价体系，基本上是企业⼈⼒资源部门度员⼯进⾏绩效评价的⼀个⼯具，与普通员⼯的关联度不强，很少有中⼩企业会针对当期评价结果进⾏后续的⼈⼒资源改进⼯作，能做到依据绩效考核结果协助企业员⼯进⾏职业⽣涯规划与培养更不多见。

1.3 评价体系的改进措施
针对上述中⼩企业⼈⼒资源管理绩效评价体系存在的四⼤共性问题，从明确管理者对⼈⼒资源管理绩效评价的认识、增加绩效评价信息的对称性与时效性、开发并利⽤更为先进的评级软件体系、重视评价结果对企业员⼯职业⽣涯的关联性等四个层⾯，对我国中⼩企业⼈⼒资源管理绩效评价体系进⾏改进。

(⼀)明确管理者对⼈⼒资源管理绩效评价体系改进举措
⼈⼒资源管理绩效评价制度是⼀项系统⼯程，并⾮⼀朝⼀⼣就能彻底解决所有问题。

很⼤程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调，不能套⽤⼀种模式，要从中⼩企业⾃⾝实际出发，结合企业成长阶段及所处的内外部环境等发展要素，认真制定切实可⾏的⼈⼒资源管理绩效评价⽅案，真正把各项⼯作落到实处。

(⼆)增强绩效评价信息的对称性与时效性
中⼩企业要将评价制度所反馈的信息落到实处，并充分发挥⼈⼒资源管理绩效评价的导向性作⽤，在企业内部，与⼯资制度相结合，改⾰分配制度，实⾏优质优酬，并通过制定相应的激励机制，在评优，评先、职称晋升等⽅⾯向绩效好的员⼯倾斜：制定能体现员⼯⼯作绩效的显性指标，让他们在各种评价及待遇中找到相应的位置，最⼤限度地调动和保护企业员⼯的积极性。

(三)开发并利⽤更为先进的评级软件⽀持系统
优化中⼩企业现有的软件⽀持系统，通过中⼩企业⼈⼒资源管理绩效评价系统的构建，使中⼩企业能够整合现有各类管理资源，基于相关的软件环境⽀持，对现有的绩效评价体系进⾏升级，逐步开发、完善更为⾼级的功能，从技术开发上突破现有技术⽀持瓶颈，实现现⾏“双师型”教师评价体系从单⼀功能模块到多功能模块⼦系统的升级。

(四)重视评价结果与企业员⼯职业⽣涯规划的关联度
重视评价结果与企业员⼯职业⽣涯规划的关联度，加强规范化培养，严格落实考核激励政策。

重视考核结果对后续⼯作过程的指导，持续改进。

中⼩企业要做好⼈⼒资源管理绩效评价，就要切实掌握企业与员⼯的“双重”主导需求，将员⼯的职业⽣涯规划建设作为企业⼈⼒资源管理⼯作的⼀项重要内容，基于企业对⼈才的需求，较好的兼顾企业员⼯的个性化职业发展诉求，为企业⼈才培养提供强⼤的动⼒。

2 ⽂献综述
2.1相关理论概述：
绩效管理及其基本步骤绩效管理咨询在⼈⼒资源管理中是个重要的概念，英⽂"performance"翻译成中⽂有履⾏、执⾏、成绩、性能、表演等多种含义。

加拿⼤多伦多⼤学的⼀位学者风趣地把绩效管理⽐做汽车座位上的安全带——⼤家都认为很有必要，但都不喜欢去使⽤它。

绩效管理的意义，概要⽽⾔有如下⼏点：
（⼀）绩效管理的核⼼⽬的是通过提⾼员⼯的绩效⽔平来提⾼团队的绩效。

在绩效管理的过程中，我们达到了许多⽬的，如：员⼯参与的管理，组织⽬标的统⼀，员⼯能⼒的提升与业绩的改善等。

（⼆）绩效管理提供了⼀个规范⽽简洁的沟通平台。

绩效管理是⼀种既关注结果⼜关注过程的管理，它要求管理者改变以往简单的指挥、命令、监督的领导⽅法，把团队和员⼯个⼈的⽬标制定、实施、评估、反馈等有机地融合在⼯作过程中。

⽽且在互动的参与中，挖掘下属的绩效潜⼒，找出下属存在的问题，制订下⼀步的绩效改善计划，并在下属能⼒提升与动机激发上提供培训、辅导和教练，激励下属不断取得新的进步和成功。

所以，绩效管理实质上就是⽬标管理+沟通管理。

（三）绩效管理是⼈⼒资源管理与开发的基础和依据。

在绩效考核、⾯谈、沟通的过程中，经理⼈能够不断积累对下属的知识、能⼒、态度等⽅⾯的认识和观察，从⽽为员⼯管理，如辞退、晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也为解决员⼯的培训、薪酬设计、职业规划等问题找到参考。

(四) 成功的绩效考核必须与组织的战略⽬标⼀致。

客观准确地考核员⼯的业绩有利于发挥他们的潜⼒，从⽽提⾼劳动⽣产率。

设计不科学或者未能正确实施的绩效考核体系，不但会影响员⼯的个⼈发展，更会影响到企业组织⽬标的实施。

因此，企业需要对⾃⾝的经营哲学、价值理念、业务特征和员⼯素质等有⼀个全⽅位的分析与把握，在此基础上，设计出⼀个既能提⾼劳动⽣产率、⼜能做出诸如加薪、晋升和转岗等⽅⾯决策的绩效考核体系，为企业的发展服务。

（五）企业⽂化在企业的发展过程⾄关重要。

当企业的内部条件和⾯临的外部环境⼤体相当时，企业⽂化的强弱就成为竞争胜败的关键。

企业⽂化体系的建设对于绩效管理的实⾏也具有推动作⽤。

很多优秀的跨国企业，绩效管理的实践相当成功。

原因在于，正式实⾏绩效管理之前，在企业⽂化中进⾏绩效管理的培训和推⼴，让企业的所有员⼯接受绩效管理，并⾃觉将绩效管理作为提⾼完善⾃⼰、增强企业绩效的⼯具。

但是我国的企业，对企业⽂化的概念相当模糊，仅仅以为企业⽂化就是⼏句⼝号，⼏条规章制度，停留在表⾯，没有深⼊和内涵，企业缺乏凝聚⼒。

因此，我国的企业⽂化可以积极借鉴国外⼤公司的经验，积极建设属于⾃⼰的、独具特⾊的企业⽂化。

通过企业⽂化的熏陶，将绩效管理渗透，将绩效管理渗透到员⼯的⽇常⼯作中，成为企业管理和发展的强有⼒⼯具。

（六）绩效管理是⼀项科学的、复杂的管理⼯作。

它涉及到企业战略的制定、员⼯绩效指标的设⽴、实施过程中的沟通反馈以及考核结果的运⽤等许多⽅⾯。

因此，企业的管理者和员⼯素质的⾼低，⼀定程度上决定了绩效管理的连续性和有效性。

我国的企业，应在员⼯培训上加⼤⼒度。

管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚⼒量，员⼯则是绩效管理的直接参与者
和收益者，企业应认真组织各级管理者以及员⼯参加有关绩效管理的培训，丰富他们相关的知识，掌管评价标准，避免主观判断，从⽽使绩效管理起到应有的作⽤。

绩效管理论⽂3
1⼯程总承包项⽬绩效管理制度的建设思路
(1)总包项⽬部成员。

主要负责项⽬实施，包括:
1)项⽬执⾏管理层⾯，包括:项⽬经理、设计经理、施⼯(试运⾏)经理。

2)职能部门委派⾄项⽬⼈员，包括:采购⼯程师、费⽤控制⼯程师兼项⽬财务会计、HSE⼯程师、质量⼯程师、项⽬秘书、费⽤估算⼯程师。

3)设计层⾯参与项⽬⼈员，包括:专业负责⼈、设计⼈员。

(2)项⽬分包商。

主要负责项⽬的分包，包括:设计分包商、施⼯分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项⽬执⾏团队。

需要注意的是，投标团队、⼯程总承包项⽬部都是临时性的组织，采取矩阵式的项⽬管理模式，投标团队成员、项⽬部成员都由各职能部门选派。

职能部门是项⽬部的⼈⼒资源、项⽬技术⽔平的重要⽀持和保障，因此只有职能部门选派合格的⼈⼒资源到投标团队、项⽬部，才能保证项⽬的成功。

为了保证职能部门选派⾄投标团队、项⽬部成员是合格的⼈⼒资源，对⼯程总承包项⽬绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项⽬部成员的绩效管理等级纳⼊派出部门的⼈⼒资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责⼈季度和年度绩效管理中(多)项⽬管理⽀持与服务的⽐重进⾏定量统计核算。

同时其产值由部门负责⼈统⼀进⾏分配。

这样才能保证部门每次都派遣合格的⼈⼒资源到投标团队及项⽬上，从⽽保证每次投标的成功，以及每次项⽬实施的成功。

对于项⽬成员除了核算其产值外，还应核算其奖⾦。

2⼯程总承包项⽬绩效管理奖⾦基数及各⼈员奖⾦⽐例的设置
2.1项⽬前期经营阶段
项⽬前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。

项⽬不中标，则不发放奖⾦;项⽬中标后，则要考虑给予项⽬前期经营阶段参与⼈员(市场经营⼈员、项⽬信息提供者、投标团队)发放奖⾦。

对于信息提供者的奖⾦基数及⽐例的设置要综合考虑合同额度、项⽬的特性(战略项⽬、特殊/重⼤项⽬、⼀般项⽬)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的⾝份(设计院领导、市场经营⼈员、设计院其他⼈员、设计院外部⼈员)等因素，企业可以根据⾃⾝的实际情况设置⼏个不同的档级⽐例。

对于项⽬投标团队的奖⾦基数及⽐例的设置要综合考虑项⽬的利润率、每个⼈基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。

WＲY设计院项⽬投标团队的奖⾦基数采⽤的是项⽬的净合同额度。

所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。

对于⼆次续约的项⽬还要考虑原项⽬执⾏管理团队，包括项⽬经理、设计经理、施⼯(试运⾏)经理的贡献，拿出⼀定⽐例进⾏奖励。

还需要注意的是，奖⾦的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样⼀⽅⾯，可以保证设计院的利益;另⼀⽅⾯，可以强化项⽬前期经营参与各⽅积极加强回款，保证设计院现⾦流。

2.2项⽬合同执⾏阶段
项⽬合同执⾏阶段的成功是以项⽬管理实施成功、项⽬实施成功为评判标准的，其最直观的就是项⽬的利润率达标。

在奖⾦基数的设置上，必须充分考虑项⽬的成本，在项⽬⽬标责任书中约定项⽬⽬标成本，项⽬实际成本⾼于⽬标成本的，即项⽬利润率不达标的，则项⽬奖⾦为零;项⽬实际成本⼩于等于⽬标成本的，即项⽬利润率达标的，则要考虑给予项⽬合同执⾏阶段参与⼈员:总包项⽬部成员、项⽬分包商团队发放奖⾦。

WＲY设计院项⽬奖⾦基数采⽤的是总包合同额度减去实际成本后的额度。

这⾥需要特别说明的是项⽬实际成本并不是越⼩越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。

对于实际项⽬实施过程中，确实通过项⽬管理⽅法控制成本较好的项⽬，应该给予项⽬部额外的奖励。

在个⼈奖⾦⽐例的设置上，必须充分考虑设计院对项⽬整体的考核评价结果，以及项⽬部成员每个⼈基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运⽤，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖⾦的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项⽬经理积极加强回款，保证设计院现⾦流的需要。

对于项⽬分包商团队的奖励，可以根据总包项⽬⼯程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项⽬进度节点要求的严格程度，在分包合同中进⾏约定，按照分包合同额度，提取⼀定⽐例，对分包商进⾏进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。

3结语
转型升级中的设计院，其经营与管理都发⽣了深刻的变⾰，业务上从单⼀的设计咨询业务，逐步发展为⼯程总承包业务;组织结构上建⽴矩阵式的项⽬管理组织结构，以适应项⽬管理的需要。

在组织变⾰的过程中，⼈的因素是第⼀位的，⽽设计院⼈员本⾝为⾼度智⼒密集型⼈群，如何有效地激励从业⼈员，从⽽保证设计院转型升级战略的实现。

需要从绩效管理制度上予以保障，只有建⽴了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与⼯程总承包项⽬的积极性，从⽽才能保证设计院战略的实现。