浅析财务共享服务

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摘　要：本文对财务共享服务发展背景、常见模式和建设原则做浅析。

首先对国内外财务共享发展状况和成果进行研究；其次对国内外财务共享相关理论研究与文献进行梳理；接着对现有共享模式的优缺点和适用类型做讨论；最后总结财务共享中心建设四大原则。

关键词：财务共享；财务管理；共享背景；组织架构1、财务共享发展大背景
“共享”一词起源于信息技术领域，随着信息技术的发展，共享服务概念应运而生，在经济全球化大背景下，企业规模不断扩大、经营主体逐渐分散、管理思路持续变革、新技术的不断产生，复杂的内外部环境使得越来越多的企业要求财务管理的重心开始从交易处理为主向决策支持为主转变。

过去分散、网状的财务管理模式逐渐不能适应公司的快速发展，财务管理模式开始发生变化，逐步形成战略财务、共享服务、业务财务以及专家团队四位一体的管理模式。

Robert Gunn等（1993）表示，共享是一种新的企业管理模式，核心为员工和技术等资源的共享。

在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，财务共享服务中心把分散的业务集中到共享中心处理，从而使得财务职能得到集中，通过规模效应和标准化流程，保证财务工作的高效、统一，更好为公司战略发展提供相应财务服务，满足管理者对财务信息的需求。

1.1财务共享在国外的发展20世纪80年代，福特公司在欧洲首次成立财务服务共享中心，通过集中标准化作业处理实现规模效应，降低成本，创造重大的经济效益。

Martin（2014）指出，福特公司采用财务共享中心后该公司全球各地财务人员由14000名下降至3000名，共享的应用为福特公司创造每年125亿美元的销售业绩。

通过近四十年的发展，财务共享服务是共享服务概念中应用范围最广的领域，在国外大型跨国企业已实现广泛应用，共享理念及其实践被不断推广至各大集团公司，建立成熟的理论体系，拥有丰富的实践经验。

国外学者对于共享中心的研究方式主要是来自案例实施分析，通过定性分析、总结归纳形成观点，国际上在财务共享领域比较有影响力的学者如马顿费伊、柏杰龙、安德鲁克里斯等人的研究成果，主要围绕规模经济效应、资源整合理论、内部客户理论等展开。

马顿费伊（2005）表示财务共享促进企业内部分工，管理人员能够更好集中精力在业务开发和经营管理上，消除“集中”和“分散”的周期性迭代，使得公司更具价值和竞争
力。

Jansen（2013）表示共享中心的建立应基于公司可持续经
营背景，共享中心能全面划分财务人员的工作，明确职责，更好连接公司内部系统，集中资源从而降低成本提升效率。

伯杰龙（2004）将共享中心定义为“将公司和部门现有的经营职能单元集中到另一个新的业务单元的合作战略”，共享服务是基于组织内部提供和接受服务的关系，其成立也是基于服务内部客户的本质，依旧保持企业内部控制的核心。

1.2财务共享在国内的发展紧跟全球经济发展趋势，中国企业在国际上的竞争力也日益凸显，共享服务也引起了中国企业越来越多的关注，目前在中国运行的共享中心或区域共享中心超过200家。

1999年摩托罗拉在天津建立全球会计服务中心，是我国最早出现的财务共享中心，2005年，中兴通讯作为我国第一家建立财务共享中心的企业，成功实现财务共享概念在我国本土的落地应用，通过建立共享中心，中兴每年节省财务费用高达323万元，基础财务人员也减少近一半。

我国共享实践和理论研究较国外相比虽然起步较晚，但近十年来，国内的众多大型集团企业加大对企业管理提升的投入力度，尤其是财务管理方面，越来越多的大型央企、国企和集团公司逐渐建立财务共享中心，为丰富该领域实践和研究具有重大意义。

国内关于财务共享中心的研究方法主要也是通过案例分析加以归纳分析，围绕资源整合、流程再造，标准化等方面展开。

刘汉进（2006）明确指出共享服务目标即降低运营成本、优化资源配置、提升服务满意度和管理效率，以强化企业核心竞争力。

陈虎、孙彦丛（2014）将共享服务定义为战略管理艺术，强调其实施关键在于“四化”，即规范化、流程化、标准化、自动化，还提示要在规范性和效率控制中找到平衡。

2、常见共享模式的讨论国内外现有、常见的财务共享服务中心模式主要有以下几种：
扁平式共享中心，通过减少管理层次，建立紧凑、扁平的共享中心，具体表现为财务共享中心经理直接管理资金调拨、主数据维护、付款、报销、核算、总账、报表等共享业务，这种组织设置灵活、敏捷，有助于内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能对环境变化更快迅速做出反应，降低管理成本，适用于规范化、基础较扎实的中小型共享中心。

但是扁平化的共享中心因为管理层级少，财务经理管理幅度大，管理难度相应也增大（陈力卡，2014）。

集中模式的特点是集团设立一个共享中心，负责所有单位的财务共享业务处理，适用于规模适中的集团公司，通过一个
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王群雅
（江苏省国信集团有限公司　210002）
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共享中心，即可对所有单位提供服务，该种模式的共享在管控力度上比较强，但是对于集团管理难度相对较大。

区域型共享中心，以地理区域为划分设立共享分中心，负责该区域内不同产业单位财务共享业务处理，可根据所在地区的特点，有针对性地设计适合并符合该区域单位需求的共享业务流程，适用于集团规模超大，区域内可服务的单位多的集团公司。

该模式的共享中心将管理权限分解至区域分中心，管理难度相对容易，但标准化程度可能偏低，且各分中心联系紧密度偏低。

产业型财务共享中心为按照不同产业设立多个共享中心，产业共享中心负责本产业单位共享业务处理，具有产业管理特性，适用于多业态、各行业会计核算标准差异大的集团公司，可根据经营类别分别建立分中心，按行业需求进行标准化、专门化的处理，其管理难度相对适中。

职能型财务共享服务中心通过下设职能组，建立起即保证管理体系集中统一，又充分发挥各专业管理部门作用的共享中心，这类共享中心职能划分明确，强化专业管理，强调岗位的专业性和有效性，但需要较强的协作配合性，适用于外部环境稳定的企业，专业化、流程化、标准化程度高，有利于充分发挥财务人员效率，但会产生过分注重自身职能而忽略整体的问题。

混合模式的财务共享中心结合多种共享模式的特点，能够充分结合各形式下共享中心的优势，但实施难度较大。

共享中心没有所谓的最佳模式，其选择受企业所处环境、业务情况、战略定位、企业文化和成本等多重原因影响（刘婷媛，2007）。

通过对国内外学者在共享服务领域的理论研究和实践案例来看，其实践意义远大于理论研究，随着现代信息技术的发展，财务共享中心被注入更多元素，发展更加迅速，其实践应用的深度、广度和灵活度上得到不断拓展和丰富。

3、财务共享建设原则一是战略的原则。

以促进集团发展的战略高度对财务共享建设进行思考，集团建立财务共享服务中心，根本动力和出发点就是适应企业长期可持续发展的战略需要。

其建设思路和方案应以发展战略为指导，以加强管控、落实管理、提高风险管控能力、提升经营管理水平和工作效率为目标。

二是以流程为导向的原则。

财务共享中心将会计核算业务按照工序切分为专业模块，以流程化运作为主要管理模式，实现核算工作的效率提升和风险控制。

通过流程设计，决策点下移并将控制融入到流程中，各子公司的财务核算权限上收，取消原各公司财务部门的核算职能，打破集团和下属公司的财务管理界限，将进行统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。

三是高效协作的原则。

财务共享服务中心通过流程梳理，将不同核算单位的同一性质的业务进行分类归集，实现按专业集中处理，保证该类业务处理标准的统一，并形成规模效益，内部组织间能够更好相互提供协作和支持，并且保持这种协作关系的顺畅、高效、充分。

四是价值原则。

共享中心的建设应基于大量的调研和业务场景梳理，整理出不能满足业务需求、可以优化以及可以整合合并或者删除的流程。

留下的流程应该都是具有或者能够创造价值的，并且应是高效，符合集团未来发展需要的。

财务共享服务中心的建设是一项长期工作是持续优化，长
期建设的过程。

在这种情况下，短时间内很难见到显著的优势
结果，另外，业务单位高层管理者对于财务共享的认识有个时间过程，财务共享使得业务信息、财务信息等重要、敏感信息被共享中心收集，加重了业务单位高管对信息安全的担忧。

共享建设实施过程中，如果业务单位高管短期内不能看到财务共享服务中心的价值，可能会影响财务共享服务中心建设进程。

【参考文献】
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